【正文】 企業(yè)生產(chǎn)運作 呂振成 主編序言為什么越來越多的企業(yè)要進行扁平化改革呢？這是因為在傳統(tǒng)的垂直式金字塔型管理模式中，組織結(jié)構(gòu)較為繁雜，從上到下包括集團內(nèi)的決策層和執(zhí)行層、職能部門的管理層和執(zhí)行層、還有各工廠、車間、科室的管理層和執(zhí)行層，至少五到六層，有的大型企業(yè)甚至有十幾層、幾十層。這樣一種分工等級分明的臃腫結(jié)構(gòu)，勢必會造成企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)和管理低效率之間的矛盾越來越突出。其表現(xiàn)在兩個方面：一是機構(gòu)臃腫，人浮于事。規(guī)模并不算太大的酒鋼過去竟有２０多個處室，公司、廠礦、車間三級管理人員數(shù)千人。管理層次過多，在管理層大量消耗人力、物力、財力，必然造成管理成本的上升。二是層層上報，層層審批的模式，造成上下信息溝通不暢、政令多出、交叉管理的狀況，致使管理效率低下。國內(nèi)某著名鋼鐵企業(yè)幾年前曾發(fā)生這種情況：一批鋼板由于質(zhì)量有問題，一個大客戶決定不再使用該企業(yè)的鋼材。這么一個重要的信息，竟然層層上報，３個月后才反饋到最高決策層。而扁平化管理，就是減少中間層次，在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好?，F(xiàn)在有的企業(yè)沒有中間管理層，完全是個平面。決策層的許多好的經(jīng)營理念、決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到?jīng)Q策層。上下組織能夠互動，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。 組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”實現(xiàn)向“扁平式”轉(zhuǎn)化，已成為國內(nèi)外眾多企業(yè)走出困境，謀求發(fā)展的有效途徑之一。微波爐全球老大格蘭仕以前是一個擁有房地產(chǎn)、毛紡、羽絨等多行業(yè)產(chǎn)品的集團企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)較為繁雜，管理效率低下。在這樣的背景下，格蘭仕公司把一層層的管理機構(gòu)紛紛砍掉，最終形成決策、管理、執(zhí)行三層結(jié)構(gòu)制。調(diào)整后的格蘭仕共有 １１０００多員工，而管理人員只有２００多人。同時在這次扁平化改造中，格蘭仕還把以前分布在全國各地的區(qū)域經(jīng)理全部砍掉，轉(zhuǎn)變?yōu)楦魇〉臓I銷中心，由國內(nèi)市場部直接管理，這種做法也同樣是減少了管理層次，加大了管理幅度，提高了管理效率。 １９８１年，韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁時，該公司有４０多萬職工，其中有經(jīng)理頭銜的就達２．５萬人，高層經(jīng)理５００多人，副總裁就有１３０人。管理層次有１２層，工資級別多達２９級。韋爾奇果斷改革，從１９８１年到１９９２年，砍掉了３５０多個部門，管理機構(gòu)由１２層扁平化至５層，副總裁由１３０名減到１３名。扁平化的結(jié)果：１２年里，銷售收入增長了２倍半，稅后凈利翻了３番。為此《金融世界》將韋爾奇稱為１９９２年度的最佳總裁。 實踐證明，企業(yè)組織實現(xiàn)從“金字塔”向“扁平化”轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理方式發(fā)展所不可阻擋的歷史潮流。首鋼作為一家老企業(yè)，管理機構(gòu)臃腫、辦事效率低下的問題在不同部門、單位中或多或少地存在著，某種程度上已成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的“瓶頸”，管理體制改革勢在必行。當前首鋼正在進行的ＥＲＰ建設(shè)實際上正是管理方式上的一項重大變革，而酒鋼等兄弟企業(yè)實行扁平化管理的經(jīng)驗也同樣值得我們深入研究、學(xué)習(xí)和運用。第一章 生產(chǎn)運行管理概述生產(chǎn)管理是整個企業(yè)管理工作中的重要組成部分。企業(yè)管理的目標是將有限的資源通過合理、有效的配置與應(yīng)用，不斷滿足顧客需求，追求企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。生產(chǎn)管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其主要任務(wù)是根據(jù)用戶需求，通過對各種生產(chǎn)因素的合理利用，科學(xué)地組織，以盡可能少的投入，產(chǎn)出符合用戶需求的產(chǎn)品。生產(chǎn)管理是對企業(yè)生產(chǎn)活動進行計劃、組織和控制等全部管理活動的總稱。概括的講，凡與企業(yè)生產(chǎn)過程有關(guān)地一切管理活動都包括在生產(chǎn)運行管理的范疇之內(nèi)，如產(chǎn)品需求預(yù)測、產(chǎn)品方案的確定、原材料的采購與加工、勞動力的調(diào)配、設(shè)備的配置與維修、生產(chǎn)計劃的制定、日常生產(chǎn)組織等。本方案涉及的范圍是與生產(chǎn)過程直接有關(guān)的部分，即從企業(yè)接受訂單開始，包括生產(chǎn)計劃的制定和下達，生產(chǎn)過程的控制與調(diào)整，設(shè)備的檢修和維護，產(chǎn)品質(zhì)量的控制等。就生產(chǎn)類型來說，鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)屬于大批量連續(xù)的作業(yè)方式。其主要特點是產(chǎn)品生產(chǎn)過程的環(huán)節(jié)多、工藝復(fù)雜；上下工序之間是緊密配合的聯(lián)合作業(yè)，相互依賴關(guān)系十分密切；生產(chǎn)過程中原料、成品的數(shù)量、種類多，存放場地極其有限，且相當大的部分是在高溫和液態(tài)下傳輸，廠內(nèi)外的運輸量大；生產(chǎn)中排出的大量廢水、廢氣、廢渣，對環(huán)境保護工作要求較高。這些特點決定了鋼鐵生產(chǎn)管理的復(fù)雜性。為了保證生產(chǎn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地進行，縮短生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品消耗，生產(chǎn)管理必須滿足以下要求：1) 生產(chǎn)過程的連續(xù)性，即原料、半成品、成品按工藝流程連續(xù)地通過焦化、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、連鑄、軋鋼等環(huán)節(jié)，使之不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷；2) 生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)性，即生產(chǎn)過程各工序之間，在生產(chǎn)能力上保持適當?shù)谋壤P(guān)系，當生產(chǎn)能力出現(xiàn)不平衡時，要采取措施調(diào)整和消除不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象；3) 生產(chǎn)過程的節(jié)奏性，即企業(yè)及各生產(chǎn)環(huán)節(jié)在相等的一段時間內(nèi)，使各工序的工作負荷相對穩(wěn)定，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)；4) 生產(chǎn)過程的平行性，即物料在各工序之間平行地移動，以充分利用設(shè)備，提高效率。實際生產(chǎn)環(huán)境是在不斷變化的。例如，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，設(shè)備和工藝的革新，原料條件的變化，工人操作水平的提高，原有主工藝流程的連續(xù)性、協(xié)調(diào)性、節(jié)奏性、平行性會發(fā)生變化，生產(chǎn)管理的任務(wù)，就是要及時調(diào)節(jié)與協(xié)調(diào)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，保證生產(chǎn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)、高效地運行。從物流的角度看，生產(chǎn)運行管理不僅包括了勞動對象的移動、處理，加工過程的管理，而且包括或部分包括其采購、庫存、加工制造、出廠運輸?shù)墓芾恚且粋€綜合的物流管理過程。信息流則從用戶需求開始，包括訂單處理，通過銷售計劃；安排生產(chǎn)計劃并組織產(chǎn)品出廠，通過生產(chǎn)計劃下達生產(chǎn)指令，組織生產(chǎn)過程，并提出原燃材料需求計劃，指導(dǎo)采購與庫存活動；根據(jù)原燃材料需求計劃中的質(zhì)和量兩方面的要求，簽訂采購合同，并從供應(yīng)者那里組織原料進廠。生產(chǎn)副經(jīng)理生 產(chǎn) 部燒結(jié)廠焦化廠煉鐵廠煉鋼廠軋鋼廠動力廠技術(shù)中心設(shè)備部安全環(huán)保部物資部銷售部能源部總 經(jīng) 理一、生產(chǎn)運行管理方式設(shè)計原則生產(chǎn)運行管理方案的形成是在積極借鑒寶鋼管理方式的基礎(chǔ)上，以臺灣中鋼為標桿，結(jié)合具體實際設(shè)計而成。其目的在于形成符合鋼鐵企業(yè)實際的先進管理方式。在設(shè)計生產(chǎn)管理方式時主要考慮了以下因素：生產(chǎn)運行管理方案的形成是在積極借鑒寶鋼管理方式的基礎(chǔ)上，以臺灣中鋼為標桿，結(jié)合具體實際設(shè)計而成。在設(shè)計生產(chǎn)管理方式時主要考慮了以下因素：(1)必須采用現(xiàn)代化生產(chǎn)管理方式，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化設(shè)備的效率，生產(chǎn)管理方式應(yīng)符合技術(shù)狀況，符合鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)管理關(guān)于連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性的要求；(2)以技術(shù)裝備的硬件和軟件為支撐 (3)強調(diào)以人為本的現(xiàn)代化管理理念，拋棄舊的傳統(tǒng)管理方式 二、生產(chǎn)管理方式的特征 生產(chǎn)管理方式的特征，概括地說，就是“主導(dǎo)”與“協(xié)同”。所謂“主導(dǎo)”，是指以生產(chǎn)部為主導(dǎo)，即企業(yè)的主要生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)集中到生產(chǎn)部，其它相關(guān)部門協(xié)助；所謂“協(xié)同”，是指發(fā)揮公司各部門的專業(yè)優(yōu)勢，對管理活動進行連貫控制，即企業(yè)從接到合同開始到合同完成為止的主要管理業(yè)務(wù)，從原料進廠開始到成品出廠為止的所有工序。根據(jù)組織機構(gòu)的職能劃分，公司內(nèi)的相關(guān)部門即明確分工又緊密協(xié)作，充分發(fā)揮各專業(yè)的協(xié)同作用。主導(dǎo)與協(xié)同兩者是相輔相成的，只有主導(dǎo) —— 突出生產(chǎn)部在生產(chǎn)管理中的主要作用，才能發(fā)揮協(xié)同作用。生產(chǎn)管理原則是“集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營”，充分體現(xiàn)了“主導(dǎo)——協(xié)同”的思想。在這種生產(chǎn)管理方式下，取消了生產(chǎn)廠編制生產(chǎn)計劃的功能，這些功能都集中到生產(chǎn)管理部門，按用戶對產(chǎn)品數(shù)量、品種、質(zhì)量、交貨期的要求，按照企業(yè)整個生產(chǎn)線的設(shè)備運行狀況等，編制生產(chǎn)計劃，按工序編制作業(yè)進度計劃，下達每天的生產(chǎn)指令。生產(chǎn)廠的主要任務(wù)，限于按生產(chǎn)計劃組織好生產(chǎn)、帶好隊伍、保質(zhì)降耗、密切掌握科技進步的新動向。實行“主導(dǎo) —— 協(xié)同”的生產(chǎn)管理方式，其出發(fā)點，是考慮到只有站在企業(yè)整體的高度，全面了解和掌握各工序及整個生產(chǎn)線上設(shè)備能力與運行狀況。生產(chǎn)部掌握物流在整個生產(chǎn)線上的運轉(zhuǎn)狀況，了解和掌握各工序的生產(chǎn)時間、必要的停留時間以及各工序所需原、輔料的庫存情況，才能編制出最有效的作業(yè)計劃，并對整個生產(chǎn)過程實現(xiàn)正確的控制，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化技術(shù)裝備的作用，用最低的成本滿足用戶對產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、數(shù)量，交貨期的要求，取得最好的經(jīng)濟效益。生產(chǎn)管理方式具有以下特征： (1)嚴格按照用戶需求和合同要求，結(jié)合設(shè)備運行規(guī)模要求，均衡地組織生產(chǎn)；(2)全廠生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)集中在公司生產(chǎn)部，生產(chǎn)廠的投入和產(chǎn)品出廠，統(tǒng)一由生產(chǎn)部負責綜合平衡，從而減少管理部門多環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的重復(fù)工作或脫節(jié)現(xiàn)象；(3)對全廠物流的樞紐環(huán)節(jié)的生產(chǎn)進行重點的控制和及時的調(diào)整都由生產(chǎn)部具體安排并實施全線的跟蹤管理，保證物流和信息流的暢通；(4)將銷售與合同管理結(jié)合在生產(chǎn)管理方式中，對每一份合同的生產(chǎn)進行全過程的跟蹤管理，保證按質(zhì)、按量、按品種、按期完成交貨。(5)以按質(zhì)、按量、按時向生產(chǎn)線提供原料為目標，安排與組織原料的供應(yīng)，保證進料工作的協(xié)調(diào)進行。(6)強化生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)，在生產(chǎn)組織中強調(diào)集中管制下的工序服從，強調(diào)標準化作業(yè)，樹立生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的權(quán)威，統(tǒng)一協(xié)調(diào)全廠的生產(chǎn)活動?？傊?，主導(dǎo)——協(xié)同（集中一貫）生產(chǎn)管理方式的實施可以提高企業(yè)的生產(chǎn)率，更好地滿足用戶的需求，增強企業(yè)的競爭能力。第二章 生產(chǎn)管理的層次與結(jié)構(gòu)實行“主導(dǎo)——協(xié)同”的生產(chǎn)管理方式是建立在直線職能的組織體制基礎(chǔ)上的，全廠的生產(chǎn)管理系統(tǒng)可以分解成五個子系統(tǒng)，即原料、焦化、燒結(jié)、煉鐵工序管理子系統(tǒng)、煉鋼、連鑄工序管理子系統(tǒng)、軋鋼生產(chǎn)管理子系統(tǒng)、成品管理子系統(tǒng)、能源管理子系統(tǒng)。五個子系統(tǒng)的管理業(yè)務(wù)合理銜接起來，成為一個完整的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。全廠的生產(chǎn)管理職能部門包括公司的生產(chǎn)、設(shè)備、能源、物資采購、技術(shù)中心等部門。具體生產(chǎn)運行由生產(chǎn)部負責。生產(chǎn)管理的主要業(yè)務(wù)包括：從銷售定單到產(chǎn)品出廠前的全部生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，包括：生產(chǎn)計劃的編制，物料需求計劃編制、生產(chǎn)進度收集、作業(yè)進度計劃的編制，作業(yè)實施過程的調(diào)整，生產(chǎn)數(shù)據(jù)、整理及分析。生產(chǎn)部與有關(guān)部門之間有明確的業(yè)務(wù)分工與銜接。生產(chǎn)業(yè)務(wù)大體分成兩大塊：(1)原料作業(yè)安排；(2)生產(chǎn)計劃（含運輸計劃）的下達及日常生產(chǎn)組織。生產(chǎn)管理是作為整個企業(yè)管理大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)存在的。生產(chǎn)廠不設(shè)生產(chǎn)管理的職能機構(gòu)，而將生產(chǎn)管理的職能集中在生產(chǎn)部，生產(chǎn)廠關(guān)于生產(chǎn)管理的職能是負責對日計劃執(zhí)行和按照周計劃提報物料需求計劃。這樣，生產(chǎn)部不僅是公司一級的職能部門，也擔負著生產(chǎn)廠的參謀職責。生產(chǎn)廠人員必須把生產(chǎn)部的職能人員看成自己在生產(chǎn)管理方面的助手。在生