【正文】 電信業(yè)的競爭戰(zhàn)略(波士頓咨詢公司)進(jìn)攻和防御：在電信業(yè)競爭的新范例今天的電信業(yè)存在著前所未有的創(chuàng)造價值的機(jī)會。但是許多嘗試?yán)眠@些機(jī)會的公司正遇到很大的挑戰(zhàn)。一些公司在追尋新的機(jī)會時試圖從他們已有的市場地位和業(yè)務(wù)組合中獲取最大價值；另一些公司試圖將在建立集中優(yōu)勢和創(chuàng)造強(qiáng)勁增長方面的初步成功轉(zhuǎn)化為長期競爭優(yōu)勢。這兩類公司都發(fā)現(xiàn)，為了在今天激烈動蕩的環(huán)境中取得成功，他們必須做到攻守俱佳。當(dāng)席卷電信行業(yè)的變革風(fēng)暴愈加強(qiáng)烈時，攻守俱佳的能力將變得更加關(guān)鍵。的確，電信行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了巨大的變革。許多新進(jìn)入者，譬如Qwest，Level 3 通訊和 Vodafone AirTouch 已在尋求利用新技術(shù)和管制放開來攻擊和顛覆老牌企業(yè)完整的價值鏈；另外一些公司，譬如World，德國電信和SBC通訊已在嘗試從地方性公司擴(kuò)張為世界級公司。然而，即使變革已經(jīng)如此廣泛，它們還僅僅是一個更加劇烈的變革的前奏曲（參見圖1）。變革的結(jié)果將是史無前例的不確定性。隨著管制的放開，新技術(shù)的引進(jìn)，競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)激增，具有創(chuàng)新精神的公司將會在電信業(yè)每一個細(xì)分市場中發(fā)現(xiàn)機(jī)會。但是沒有任何一家公司的市場地位能夠巋然不動。例如,現(xiàn)在控制寬帶服務(wù)這個較小市場的公司可能會不敵那些擁有新一代技術(shù)的公司，這一技術(shù)將使提供視頻點(diǎn)播之類的大眾應(yīng)用服務(wù)變得經(jīng)濟(jì)可行。這些技術(shù)包括固定式無線本地環(huán)路和光纖到路邊技術(shù)。在這樣的環(huán)境下，老牌企業(yè)和挑戰(zhàn)者都將需要改變他們審視和管理業(yè)務(wù)的方式：他們必須同時成為進(jìn)攻者和防御者。這種新模式下對進(jìn)攻者和防御者的理解與傳統(tǒng)觀點(diǎn)有三大不同。首先，大多數(shù)的行業(yè)高級管理人員將新崛起的競爭對手等同于進(jìn)攻者，將老牌企業(yè)等同于防御者。那種分類現(xiàn)在過時了。新的進(jìn)攻者可以是任何企業(yè) 老牌或新進(jìn)入者 它集中全力追求在一個特定市場的增長；新的防御者將可以是任何關(guān)心利潤并努力從其市場地位收取價值的企業(yè)。其次，擁有不同業(yè)務(wù)組合的公司將不得不同時在各個細(xì)分市場成為進(jìn)攻者和防御者。例如在美國，像Verizon（由Bell Atlantic和GTE合并而成）這樣的老牌電信公司目前在國內(nèi)市場的本地電話業(yè)務(wù)中是防御者，但是他們準(zhǔn)備在長途電話和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中成為進(jìn)攻者。最后，每個企業(yè)將不得不依據(jù)自身情況，在建立新的競爭地位與捍衛(wèi)既有競爭地位之間作出選擇，并在進(jìn)攻和防御之間適時轉(zhuǎn)換。在這樣的環(huán)境中競爭需要全新的思維 無論對技術(shù)、產(chǎn)品還是客戶均顯著不同并且更加復(fù)雜的思維方式。例如，當(dāng)一個企業(yè)在捍衛(wèi)它的地位時，擁有客戶就可能比利用某個特定的技術(shù)創(chuàng)造利潤更為重要。應(yīng)用一種新技術(shù)可能僅僅是為了留在這場比賽中應(yīng)付的費(fèi)用 因?yàn)樗梢粤糇∮袃r值的客戶，防止他們轉(zhuǎn)向競爭對手。這種新的競爭環(huán)境也許看起來一片混亂，但實(shí)際并非如此。波士頓咨詢公司的研究表明，存在一個具有明顯階段性的可識別的進(jìn)攻和防御周期，而沿此周期而動是一個可管理的過程。高級管理人員能夠決定某項(xiàng)業(yè)務(wù)處于周期的哪個階段并據(jù)此預(yù)測他們需要為下一個階段做何準(zhǔn)備。在這個行業(yè)的動蕩年代，精通這一過程將成為利潤和增長的關(guān)鍵。進(jìn)攻者與防御者如何界定因?yàn)檫M(jìn)攻者和防御者的目標(biāo)迥異，他們在業(yè)務(wù)的許多其他關(guān)鍵方面自然也大為不同，包括產(chǎn)品和服務(wù)的定義，目標(biāo)顧客的選擇，組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，員工的聘用，薪資的設(shè)計(jì)，以及公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等（參見圖2）。進(jìn)攻者不懈地追求增長，無論該增長是指提高收入、擴(kuò)展市場份額還是客戶數(shù)量的增加。進(jìn)攻者高度專注于他們所提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及他們所進(jìn)入的市場。一般來說，進(jìn)攻者瞄準(zhǔn)的老牌對手具有高成本結(jié)構(gòu)，用高盈利的產(chǎn)品、服務(wù)或顧客來補(bǔ)貼其它業(yè)務(wù)，他們的服務(wù)一般，不愿創(chuàng)新，或者不能給客戶帶來持續(xù)價值。進(jìn)攻者并不會去滿足所有顧客的需求，或者服務(wù)于過于廣泛的地區(qū)；與此相反，他們往往挑選最有吸引力的地區(qū)市場、客戶細(xì)分市場和電信價值鏈中的環(huán)節(jié)。并且，進(jìn)攻者具有精簡的、靈活的組織結(jié)構(gòu)。許多進(jìn)攻者使用股份和股票期權(quán)，而不是高工資和慷慨的福利來激勵員工。同時，他們的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也如同高風(fēng)險企業(yè)那樣 股份的比例超過債務(wù)。相反的，防御者一般享有高市場份額，有吸引力的價格水平和大量的利潤。他們服務(wù)于具有不同客戶需求、成本結(jié)構(gòu)和盈利水平的多個細(xì)分市場。防御者的總體目標(biāo)是鞏固他們的市場地位以便從中獲取最大價值。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們利用他們所有的資源：現(xiàn)有的客戶關(guān)系，公認(rèn)的品牌，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和充裕的現(xiàn)金流。他們交叉推銷產(chǎn)品和服務(wù)，捆綁銷售并且設(shè)計(jì)客戶忠誠度計(jì)劃以保持并加強(qiáng)客戶關(guān)系。當(dāng)防御者擴(kuò)展提供的產(chǎn)品和服務(wù)的顧客群，他們的組織結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施自然會增長并變得更加復(fù)雜，結(jié)果他們面臨來自更為精簡、資源更加集中，以配備最新技術(shù)的競爭對手的挑戰(zhàn)。防御者必須想辦法控制上升的成本這是發(fā)展成為大型復(fù)雜組織不可避免的結(jié)果并且糾正員工回避風(fēng)險的態(tài)度：他們更習(xí)慣于執(zhí)行持續(xù)幾年的計(jì)劃而不愿抓住新的機(jī)會。ATamp。T和World已在經(jīng)歷這樣的挑戰(zhàn)：與威廉通訊、Qwest和Level 3在骨干網(wǎng)市場上的競爭。采用老的無線技術(shù)的防御者也將面臨來自第三代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)攻者的類似挑戰(zhàn)。當(dāng)防御者努力設(shè)計(jì)競爭的最佳結(jié)構(gòu)時，他們需要在緊密的組織結(jié)構(gòu)（具備以最低的可能成本提供一種完整的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢）與松散的組織結(jié)構(gòu)（具備釋放個人和業(yè)務(wù)單元能量的優(yōu)勢）之間作出選擇。其它相似的抉擇還有：通過何種手段獲取經(jīng)濟(jì)價值，是首次公開發(fā)行股票，設(shè)立合資公司，還是直接出售資產(chǎn)？如何與員工分享增長價值？ 進(jìn)攻 防御周期成功的進(jìn)攻者和防御者實(shí)施一系列可識別的行動。BCG的分析表明許多企業(yè)的確實(shí)施了某些行動，但是只有少數(shù)企業(yè)真正有意識地或一致地貫徹了所有行動計(jì)劃。高級管理人員應(yīng)該把它作為一個周期看待，并認(rèn)識到在周期的某些時候他們需要在進(jìn)攻和防御之間不斷轉(zhuǎn)換（參見圖3）。進(jìn)攻者進(jìn)攻周期由四組行動構(gòu)成。了解怎樣實(shí)施和何時實(shí)施這些行動是獲得高增長的關(guān)鍵。因此，公司必須做如下準(zhǔn)備：尋找空缺并全力楔入。進(jìn)攻者應(yīng)該從識別老牌企業(yè)的重要弱點(diǎn)并尋找一種方式利用該弱點(diǎn)起步。老牌企業(yè)的弱點(diǎn)可能在于產(chǎn)品范圍過廣，分銷渠道忽視了一個重要的用戶群，過時的技術(shù)，未提供某種增值服務(wù)，商業(yè)模式成本過高或者沒有充分注重某些顧客的需要等（參見圖4）。進(jìn)攻者的目標(biāo)是推翻老牌企業(yè)的統(tǒng)治。已經(jīng)打入美國電話市場的有線電纜運(yùn)營商和Orange公司（一個從英國電信手中搶走了顧客的無線運(yùn)營商）都顯示了如何做到這一點(diǎn)。通過充分利用和升級他們的基礎(chǔ)設(shè)施以提供有線電纜電話，有線電纜運(yùn)營商已具備攻擊老牌電話公司的成本和價格結(jié)構(gòu)的能力。例如，除了提供更低的價格（約低于老牌當(dāng)?shù)仉娫掃\(yùn)營商10%），COX通訊還給予顧客合并有線電纜和電話月費(fèi)帳單的便利。在COX瞄準(zhǔn)的電話服務(wù)市場中，它已經(jīng)說服約8%的潛在顧客轉(zhuǎn)為使用其服務(wù)的實(shí)際客戶。在英國，Orange尋求那些雖然擁有固定電話和移動電話，但實(shí)際上只需要移動電話服務(wù)的顧客。它把自己定位為無線通訊服務(wù)商并去說服那些愿意停用固定電話的顧客群。這種定位對于英國電信公司這類既提供固定電話服務(wù)又提供移動電話服務(wù)的老牌企業(yè)來說是不可能的。不斷前進(jìn)。進(jìn)攻者不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)來推動他們的業(yè)務(wù)。一個經(jīng)典范例是美國在線不斷地重新定位其顧客價值計(jì)劃以提高服務(wù)的有效性和簡單性。另外一個進(jìn)攻者的范例是Omnitel Pronto Italia，一家無線業(yè)務(wù)運(yùn)營商。它通過對意大利市場進(jìn)行細(xì)分并迅速開發(fā)新產(chǎn)品將自己與老牌市場領(lǐng)導(dǎo)者意大利電信區(qū)分開來。自從1996年進(jìn)入意大利迅速增長的無線市場以來，Omnitel已經(jīng)開發(fā)了許多開創(chuàng)性的服務(wù)和特色項(xiàng)目，并迅速跟進(jìn)積極的市場營銷進(jìn)行推廣。通過這種方式，它在競爭中始終比對手領(lǐng)先一步。Omnitel最成功的產(chǎn)品之一是針對二十多歲的年輕人的一項(xiàng)移動電話服務(wù)，該顧客群認(rèn)為移動電話是固定住宅電話的替代品。Omnitel也在針對商務(wù)用戶的服務(wù)方面，以及諸如文字短信轉(zhuǎn)換為語音短信等先進(jìn)的特色項(xiàng)目方面超出了競爭對手。因此，Omnitel占據(jù)了約38%的意大利無線市場。聲稱機(jī)會無限。增長導(dǎo)向的企業(yè)嚴(yán)重依賴股票市場的價值高估來為收購活動融資和吸引人才。但是為了達(dá)到高股價，高級管理人員不得不向投資者描繪一個誘人的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并且使他們確信公司的管理層有能力實(shí)現(xiàn)。許多企業(yè)或者在這個階段沒有將視野定得足夠高，或者沒有有效地傳遞他們的遠(yuǎn)景目標(biāo)。進(jìn)攻者需要解釋一系列問題：為什么這個產(chǎn)品很重要？市場可能多快地增長？現(xiàn)在收入和成本的關(guān)系以及將來如何變化？顧客為什么會認(rèn)為他們的產(chǎn)品和能力比競爭對手有價值？為了建立可信性，公司應(yīng)當(dāng)擁有一個業(yè)績良好，并能清晰傳達(dá)投資信息的管理團(tuán)隊(duì)。致力于增長。除了擁有一個好概念，進(jìn)攻者還要證明擴(kuò)大該商業(yè)模式規(guī)模的能力。他需要證明，一個在相對較小的縫隙市場中成功的概念也將在更大的范圍內(nèi)成功。在這個階段，進(jìn)攻者試圖抓住機(jī)會中最大最好的那部分 也就是說，市場的大頭。利用這樣的機(jī)會一般需要贏得比企業(yè)現(xiàn)在服務(wù)的早期使用者更為保守的顧客。這樣做也許需要采用更為細(xì)分的營銷方式以傳遞適合于不同細(xì)分市場的信息。在周期中的這一階段取得長期成功所需扮演的角色和具備的能力也許與先前不同。所有的利益相關(guān)者 供應(yīng)商、投資者、特別是員工 必須理解這些新的能力。他們也必須理解他們在達(dá)到目標(biāo)中的特定角色。例如，在某個確定日期之前必須雇傭的新軟件開發(fā)員的數(shù)目，必須鋪設(shè)和投入使用的電纜公里數(shù)，必須完成的客戶合約數(shù)，必須完成的安裝項(xiàng)目數(shù)等。尋求擴(kuò)大組織規(guī)模的方式不是一次性的工作。當(dāng)市場狀況變化或者當(dāng)有了新信息時，進(jìn)攻者可能需要修改他們的商業(yè)模式。高層管理人員必須不斷地重新定義擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的必備條件。這也許包括仔細(xì)考慮建立以前曾拒絕過或者從未打算過的合作關(guān)系。這也許是一個新的企業(yè)發(fā)展過程中最為關(guān)鍵的階段。這也是許多公司功虧一簣的階段。但是，成功越過這個階段的進(jìn)攻者能夠繼續(xù)前進(jìn)，捍衛(wèi)他們已經(jīng)贏得的地位。防御者一旦進(jìn)攻者已經(jīng)建立了重要的顧客基礎(chǔ)，正在獲得利潤，并且在市場上建立了有吸引力的價格，它就會變得易受攻擊。它必須積極防御以最大化現(xiàn)金流和市場價值。防御者必須采取下列行動：贏得時間。在防御周期的早期階段，當(dāng)進(jìn)攻者開始攻擊時，防御者的一大危險在于反應(yīng)過度并放棄得太多、太快。防御者應(yīng)當(dāng)小心提防過度削價，并且精心選擇降低哪個價格。動搖或推翻進(jìn)攻者應(yīng)該是首要的戰(zhàn)略選擇。另外，防御者應(yīng)該想方設(shè)法利用他們對管制的專門知識和財(cái)務(wù)優(yōu)勢為自己創(chuàng)造最大價值。然而，這樣的戰(zhàn)術(shù)難以長期遏制進(jìn)攻者。因此，在這個階段，防御者也必須制定準(zhǔn)備更深思熟慮的戰(zhàn)略以保護(hù)他們的顧客基礎(chǔ)和現(xiàn)金流。鞏固顧客關(guān)系。許多防御者犯了一個根本性錯誤：當(dāng)應(yīng)該捍衛(wèi)他們的顧客基礎(chǔ)時，他們捍衛(wèi)的是產(chǎn)品和技術(shù)。首先，一個企業(yè)需要精確地定位哪些是最值得捍衛(wèi)的顧客群。這要求深入了解各個細(xì)分顧客群和市場的現(xiàn)有及潛在價值，以及在這些細(xì)分市場中顧客的需求、愿望、不滿和憂慮。下一步，為了阻止顧客轉(zhuǎn)向競爭對手，防御者應(yīng)該想盡一切辦法：他們的品牌、分銷渠道、聰明的定價、忠誠度計(jì)劃以及來自其他業(yè)務(wù)或者其它公司的互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)。同時，他們應(yīng)該無情地削減成本不僅盡可能地保持利潤率，同時又增加定價的選擇。思科公司是其中的一個范例。雖然它經(jīng)常被視作進(jìn)攻者，但在它的現(xiàn)有業(yè)務(wù)中，思科沒有相匹敵的防御者。它通過收購補(bǔ)充產(chǎn)品線空缺來鞏固顧客關(guān)系。在這方面十分出色的電信服務(wù)公司是Alltel，它起步時是美國東南部和中西部鄉(xiāng)村的一家地方服務(wù)提供商。隨著時間的推移，它增加了新的服務(wù)并擴(kuò)張了地域。最近，這家公司已在嘗試在一個更加集中的地域內(nèi)增加它在顧客電信服務(wù)支出中的份額。為了達(dá)到這一目標(biāo)，Alltel投資互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商（ISPs）并與其合作，與競爭對手置換無線資產(chǎn)并大力投資于改進(jìn)IT系統(tǒng)。Alltel現(xiàn)在以具有競爭力的價格出售電信捆綁服務(wù) 本地、長途、移動和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，并且在保持對其顧客關(guān)系的完全控制上處于有利地位。無論是Alltel還是它的聯(lián)屬企業(yè)提供的某項(xiàng)服務(wù)，顧客看到的唯一面孔都是Alltel。顧客只收到一張帳單，并且他們能夠就其任一種產(chǎn)品向Alltel的服務(wù)代表咨詢。自從它開始提供捆綁服務(wù)，Alltel的顧客保持率顯著提高了。杜絕多愁善感。防御者必須就哪些細(xì)分市場或地區(qū)市場值得捍衛(wèi)作出艱難的選擇。他們也必須作好準(zhǔn)備，犧牲贏利的產(chǎn)品和服務(wù)以留住有價值的顧客。換句話說，他們必須愿意通過攻擊自己來預(yù)先取代將來可能的進(jìn)攻者。US West在90年代后期就深刻理解這一點(diǎn)：為了緊緊把握在高速數(shù)據(jù)服務(wù)方面的顧客，它選擇了自我犧牲它高度盈利的T1業(yè)務(wù)。那時，它不清楚顧客對于數(shù)字用戶線（DSL）服務(wù)會如何反應(yīng)，而像Covad電信這樣的進(jìn)攻者正開始提供這種服務(wù)。US West沒有坐等結(jié)果，而是推廣了一項(xiàng)低價服務(wù)，這導(dǎo)致它的寬帶收入下降了20到25個百分點(diǎn)。但這項(xiàng)舉措使得它能夠成為DSL業(yè)務(wù)的領(lǐng)先者并成為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商（ISP）。實(shí)際上，US West（現(xiàn)在是Q West的一部分）說服了它的許多DSL用戶使用其ISP服務(wù)。激活組織。防御者也必須準(zhǔn)備自己成為進(jìn)攻者。保持防御的姿態(tài)會使一個組織付出代價，部分原因是許多最好的人才被進(jìn)攻者具有挑戰(zhàn)性的工作和潛在的更高的經(jīng)濟(jì)回報(bào)吸引走了。這給必須先打好基礎(chǔ)以尋求新的冒險機(jī)會的防御者帶來了問題。他們需要那些能快速學(xué)習(xí)，及時預(yù)見意外事件并抓住機(jī)遇的經(jīng)理和員工。吸引和保留這樣的人才并讓他們保持斗志是一個主要的挑戰(zhàn)。在許多方面，電訊業(yè)防御者在這個階段所面臨的挑戰(zhàn)與在電子商務(wù)競技場上競爭的老牌公司十分相似 。像那些公司一樣，電訊業(yè)防御者不得不重新審視他們的組織結(jié)構(gòu)，并具備改變核心業(yè)務(wù)和現(xiàn)有管理體系的勇氣。例如，為了迅速獲得關(guān)鍵能力，企業(yè)也許不得不積極的建立合作與聯(lián)盟。他們也許需要賦予企業(yè)的某些部門更大的經(jīng)營自由以加速決策過程。并且，他們還應(yīng)該設(shè)計(jì)清晰而有意義的員工激勵政策。諾基亞，一家從多元化公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐苿油ㄓ嵕耷娴墓?，提供了激活一個組織應(yīng)做些什么的范例。除了將它的業(yè)務(wù)組合集中于無線電訊設(shè)備和電話，諾基亞高級管理層采取了重要的措施來重塑企業(yè)文化和激勵員工。例如，在每個市場，諾基亞都指定年輕的、精力充沛的員工擔(dān)任重要職位，并給予他們在其市場采取大膽行動的自由。正如諾基亞的經(jīng)驗(yàn)所表明的，激活組織與特定的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系不大而更與有效的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，這包括傳遞整體緊迫感