【正文】 103 / 103 第九章組織設(shè)計預(yù)習(xí)案例：柏坡博士公司（D） 柏坡博士公司的制造、銷售對象主要是一種有機飲料。從 年至 年，公司利潤增長率為每年ァ2％，是當(dāng)時行業(yè)利潤率的 倍。 年，像它的競爭者一樣，柏坡博士公司制定了高額壟斷價格，改變了包裝，推出各種新品牌和新口味的飲料，且在競爭中更加具有侵略性。結(jié)果公司 年的利潤率降到剛剛超過行業(yè)平均銷售利潤率的6％?？偟恼f來，軟飲料工業(yè)近年來沒有多大改觀。盡管軟飲料在 年已成為全美銷量最大的飲品，但由于制造、包裝、運送成本的增加，該行業(yè)發(fā)展緩慢。成本升高導(dǎo)致價格升高，唯一的工藝改進在于包裝（例如塑料一次性容器）。對通貨膨脹敏感的消費者將購買更大的“較經(jīng)濟的”包裝和更便宜的品牌。高價格與大包裝的結(jié)合減少了一單位或一盎司飲料的銷售價值，而軟飲料生產(chǎn)又是高度資金密集的行業(yè)，因而很大程度上受到整體上低價值的損害。軟飲料裝瓶公司是柏坡博士公司與消費者之間的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在公司的0個裝瓶商中有0多個同時也銷售可口可樂和百事可樂。在其 ％的獨立裝瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，裝瓶商為柏坡博士公司的推銷、分送和取得商店的銷售柜臺所做出的努力與其它飲料持年。當(dāng)?shù)氐难b瓶商卻更忠于可口可樂和百事可樂。 年間柏坡博士公司集中精力于裝瓶工業(yè)。它將裝瓶商看作初級顧客，對他們做了很多工作。實際上，它是按照銷售觀念去運作的。公司由兩個管理協(xié)調(diào)單位和一個財政單位組成，這些特殊部門行使著高度專門化的功能，在尋求組織系統(tǒng)的合作協(xié)調(diào)和短期內(nèi)的控制。 年，柏坡博士公司研究制定了公司戰(zhàn)略焦點的變化以對軟飲料行業(yè)市場的變化作出反應(yīng)?？柌橥晃辉诓颂亍凡柟救温毜母呒壥袌鰻I銷管理人員，于 年3月被任命為總裁及總經(jīng)理。公司努力將其經(jīng)營戰(zhàn)略從以銷售為主轉(zhuǎn)移到以市場營銷為基本原則。公司不再注重裝瓶工業(yè)這個原始顧客，它開始計劃集中注意力于最后的顧客群以及裝瓶公司的顧客（例如方便食品商店，建立零售網(wǎng)點等）。柏坡博士公司改變了公司組織結(jié)構(gòu)的某些方面來適應(yīng)這種戰(zhàn)略焦點的變化，總裁的控制范圍擴大了，增加了他對整個公司運作的影響。創(chuàng)設(shè)了負責(zé)合作發(fā)展的經(jīng)理職位以實現(xiàn)公司內(nèi)部的高水平管理和尋找或評估各種不同的機會。并創(chuàng)設(shè)了一位負責(zé)政府給予的特權(quán)的副總裁以擴大公司的國內(nèi)市場和加強已有的特權(quán)。還設(shè)置了一名負責(zé)國內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁。6個分經(jīng)理位置被設(shè)置用來在公司和它的裝瓶商和消費者之間提供一個中間環(huán)節(jié)，并且6個分經(jīng)理位置按地理位置分開設(shè)立。這樣他們就能具體考慮特殊地區(qū)的特殊問題。 年6月，波克特—吉姆波爾公司以超過柏坡博士公司的競價得到了國際果汁飲品公司——一家加拿大桔汁汽水生產(chǎn)廠。柏坡博士公司于 年7月開始以新的組織結(jié)構(gòu)運作， 年9月柏坡博士公司收購了加拿大釀酒公司，一家居于領(lǐng)導(dǎo)地位的姜啤酒和奎寧水的銷售商。并且接管了威爾克有限公司的有機飲料公司。這一舉動旨在通過聯(lián)合裝瓶商來提高效率的同時，擴大現(xiàn)有的生產(chǎn)線。柏坡博士公司的主要組織重組于 年完成。到 年底，柏坡博士公司已前移了7個位置，上升為軟飲料行業(yè)的第3位，這些組織變革所帶來的長期的成功效應(yīng)由此可見。組織設(shè)計是由管理機構(gòu)制定，用以幫助實現(xiàn)組織目標(biāo)的有關(guān)信息溝通、權(quán)力、責(zé)任的正規(guī)體制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界環(huán)境的主要變化稱為戰(zhàn)略的變化，它促進了新的職位和單位的創(chuàng)設(shè)和改變，這些新的職位和單位產(chǎn)生了對選擇信息溝通、權(quán)力和責(zé)任的正規(guī)體制的需要。柏坡博士公司現(xiàn)在在高水平的副總裁和經(jīng)理們之間需要更多的平行信息溝通。他們對某種相互依存決策的權(quán)力和責(zé)任進行分享。例如，掌管特權(quán)的副總裁必須和負責(zé)國內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁及6位分部經(jīng)理們交換信息，來共同解決問題。這樣做減少了不確定性，提高了相互間的合作。關(guān)于組織設(shè)計中組織政治的潛在影響將在第十六章進行討論，個體差異對組織設(shè)計的影響已在第四章中闡述，然而，柏坡博士公司主要的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變化是發(fā)生在任命卡爾查威力新總裁和總經(jīng)理之后，主要的經(jīng)理們的解決問題方式、激勵機制、基本原則和過去的經(jīng)歷能夠極大地影響整個組織的設(shè)計。本章列出了建立組織的一些主要方法，并解釋了在不同的環(huán)境下，每種方法是如何適用的，組織結(jié)構(gòu)是指某個組織在實現(xiàn)其所希望達到的目標(biāo)過程中，通過勞動分工和合作（一體化）方式來連接技術(shù)、任務(wù)和成員。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助組織達到三個目標(biāo)：促進信息和決策的溝通，減少不確定性。在組織內(nèi)明確職位和單位，從而實現(xiàn)分工的潛在利益。在職位和單位的產(chǎn)生之間，幫助它們達到所希望的合作（一體化）水平。第一節(jié)組織設(shè)計的主要概念一、分工分工是指為達到所需的目標(biāo)，劃分任務(wù)和勞動的各種方法。亞當(dāng)斯密，資本主義經(jīng)濟制度的始祖，在 年出版的《國富論》一書中就認識到組織設(shè)計的重要性。他指出，如果組織在其結(jié)構(gòu)方面適當(dāng)分工，那么國家的財富就能增長。斯密相信，就一般意義而言，組織分工程度越高，其工作效率就會越高，他通過介紹大頭針工廠的勞動如何分工說明了這個原理：一個人把金屬線拉長；另一個人將它拉直；第3個人切斷；第4個人將它削尖；第5個人將一端壓成標(biāo)準頭；還需要2至3道截然不同性質(zhì)的工序來做頭；將大頭針擺好是一件特殊的工作；使針發(fā)亮又是另一件特殊工作；按均等的份額將它們包在紙內(nèi)也是一項工作。按照這種方式分工，斯密計算了一下， 個人一天可以制造0支大頭針，也就是說每人每天生產(chǎn)大頭針 支。但如果由一個人來完成所有工序，每天最多生產(chǎn) 來支。許多斯密的信徒也力圖尋找組織設(shè)計中應(yīng)當(dāng)運用的一些重要原理。早期的作者們對于組織設(shè)計最佳方法的意見往往相互沖突，而且常常宣稱只有自己的觀點才是正確的。這些相互沖突的原因之一就在于這些早期作者們的組織設(shè)計通常只考慮一兩個不同的因素。盡管這些早期作者們有過某些好建議，但這些建議也只有在某種特定的條件下才能有效運用。今天我們已認識到?jīng)]有適用于一切組織設(shè)計的簡單答案或靈丹妙藥。二、相互依存分工注重通過職位和單位專門化設(shè)置將任務(wù)細分，而相互依存指為實現(xiàn)組織目標(biāo)，兩個或兩個以上的職位和單位需要的相互關(guān)系的類型。相互依存的類型影響整體機制和個體工作方案的選擇。它有三種基本類型：聯(lián)合、順序、交互，如圖 所示。 聯(lián)合的相互依存在此種類型中，每個職位或單位單獨對組織做出貢獻，且分別被組織支持，例如，一個部門中的職位或一個組織中的單位是自治的，相對獨立于其他職位或單位，它們對組織中其它單位或整個組織的貢獻是主要連接點。如圖 所示，聯(lián)合的相互依存是相互依存中最簡單的類型。保險業(yè)務(wù)員在一個地區(qū)的銷售辦公室有自己的推銷領(lǐng)域，這是聯(lián)合相互依存的范例，他們之間幾乎無需日常的決策、協(xié)調(diào)和聯(lián)系，而且每個業(yè)務(wù)員的工作與其它業(yè)務(wù)員的行為沒什么聯(lián)系。另一個例子是州立大學(xué)的各個分校。各分校從公共的集中機構(gòu)，如大學(xué)系統(tǒng)辦公室，獲取預(yù)算開支和基本的工作方針。不同分校的教職工、學(xué)生和行政管理人員幾乎沒有相互影響。從個人角度而言，工作努力程度的增加常常意味著雇員從順序或交互的相互依存轉(zhuǎn)向聯(lián)合的相互依存，下面將對此有所介紹。而從群體角度來說，自治群體的介入會導(dǎo)致同樣的趨勢出現(xiàn)。 順序的相互依存此種類型是指存在一種順序，即某個個體或單位必須在下一個個體或單位完成任務(wù)之前完成任務(wù)。如圖 所示，一個個體或單位直接依賴于另一個個體或單位。例如，在某個冰箱廠，在成品車間將部件組裝成冰箱之前，裝配車間必須先完成其工作任務(wù)。 交互的相互依存此種類型是指某個個體或單位的產(chǎn)出成為另一個個體或單位的投入，反之亦然。如圖 所示。這是組織相互依存最復(fù)雜的類型，它需要相當(dāng)程度的聯(lián)系和協(xié)調(diào)，如果存在交叉的相互依存，那么一般也會出現(xiàn)順序的和聯(lián)合的相互依存。維修部門和外科醫(yī)院都是如此。就個體而言，在本書的案例研究中，有關(guān)三個準備聯(lián)合報告的學(xué)生，其關(guān)系也是交互的相互依存（如果報告是正確的話）。 組織方案的關(guān)聯(lián)性較強的相互依存一般需要更多的協(xié)調(diào)或整體的努力。在公共上級之下相互依存的個體或部門經(jīng)常會提高協(xié)調(diào)性和最大限度地減少信息處理成本。這樣，市場營銷調(diào)查、廣告和推銷部門很可能處在市場營銷副經(jīng)理的管轄之下。與前面的維修部門相比，這些職能部門之間更加趨于相互依存。一個組織將交互的相互依存的個體或部門分組后，也應(yīng)將順序的個體或部門分組。一家裝配工廠一端的個體和部門的另一端的訂貨反映了這個問題。最后，組織應(yīng)該將聯(lián)合的相互依存部門中的個體分組。組織的內(nèi)外部環(huán)境會影響三種類型人混合程度，對管理相互依存和不確定性所需的結(jié)構(gòu)機制的復(fù)雜性也有影響。三、環(huán)境組織結(jié)構(gòu)的選擇不應(yīng)該簡單地根據(jù)個體觀念或主管經(jīng)理的偏好來確定，管理者至少需要兩方面的知識：（1）現(xiàn)在和將來可能的環(huán)境特點；（2）這些環(huán)境對信息占有、應(yīng)付未知的不確定性，實現(xiàn)必要的分工和協(xié)調(diào)的專業(yè)化水平等方面的需要。 主要的環(huán)境因素環(huán)境的定義是“組織中的十體在決策時所直接考慮到的物質(zhì)的及社會的各種因素的總和”。這個定義包括組織之內(nèi)的內(nèi)部環(huán)境及組織之外的外部環(huán)境。表諧雋俗櫓杓坪妥櫓峁乖誆透母錒討心承┲饕5哪部因素和外部因素。某個經(jīng)理或組織不可能發(fā)現(xiàn)所有這些因素的重要性，因為他們代表的是幫助評價組織設(shè)計問題的整體因素體系。 主要的環(huán)境特點當(dāng)某個經(jīng)理或組織已經(jīng)明確了環(huán)境的有關(guān)因素后，下一步就是要評價環(huán)境或次級環(huán)境的特點。我們通常是從簡單——復(fù)雜和靜態(tài)——動態(tài)的量度來對環(huán)境或次級環(huán)境的特點進行評價的。復(fù)雜程度是指一個組織的某個部門中的個體或群體所必須應(yīng)付的相似或不同因素數(shù)目的多少。在組織的計劃部門工作的人所面臨的工作環(huán)境是復(fù)雜的，而保管人員所面臨的環(huán)境相對來說簡單些。復(fù)雜程度取決于影響因素數(shù)目的多少，還取決于這些因素所在次級環(huán)境數(shù)目的多少，在某種次級環(huán)境中存在五個因素，比如說在顧客這種次級環(huán)境中，就沒有像在顧客、供應(yīng)商及競爭者這三種次級環(huán)境中存在有五個因素那么復(fù)雜。靜態(tài)——動態(tài)量度是指組織所考慮的環(huán)境因素是經(jīng)常變化的還是基本不變的程度。在前面的案例中，明顯地，在 年柏坡博，士進行決策時不得不考慮許多新的和變化著的因素，而在 年，他考慮的因素相比較就要相對地簡單許多。 環(huán)境的基本類型表 根據(jù)復(fù)雜程度和靜態(tài)——動態(tài)量度對組織環(huán)境進行劃分。一個組織或其各個部分會遇到四種“純理論”的環(huán)境類型。簡單/靜態(tài)的、復(fù)雜/靜態(tài)的、簡單/動態(tài)的和復(fù)雜/動態(tài)的。組織或者它的部分的實際環(huán)境可能位于這種方框圖的任何一個部位。（1）簡單/靜態(tài)型（表 第1方框）代表最容易處理的管理情況。在此很少有什么驚人的事情。管理的作用在于確保它能持續(xù)地遵循已經(jīng)建立好的常規(guī)和程序辦事。在這種情況下經(jīng)理需要的管理技術(shù)最小，不需要什么正規(guī)訓(xùn)練，一般只需在職訓(xùn)練就足夠了。電影劇院的經(jīng)理所面臨的就是相對簡單/靜止的環(huán)境。影劇院的工作人員與觀眾的交往范圍很有限，一般包括買票入場，可能還賣一些簡單常規(guī)的快餐。影劇院的工作年復(fù)一年，很少會有什么變化。偶爾有一些影片的賣座率比另一些影片高些，但這對當(dāng)?shù)亟?jīng)理下會有多大的影響，至多是多雇傭一些服務(wù)員幫助小賣部或收票人工作。經(jīng)理通常處理一些主要問題，情如請技工維修損壞的放映機或空調(diào)設(shè)備，影院經(jīng)理只要遵照上級管理的規(guī)章和制度。通常不會發(fā)生出人意料或極其復(fù)雜的問題。當(dāng)然，影院行業(yè)的高級管理部門就要面臨許多經(jīng)常變動和極其復(fù)雜的環(huán)境。（2）復(fù)雜/靜態(tài)型（表 第方框）通常為管理人員帶來某種不確定性。在這種環(huán)境中有許多需要決策的問題，其特點是冒險成分多于不確定性，在冒險的情況下，管理人員通常了解這些問題及其可選方案的本質(zhì)。他們不可能預(yù)測將來，然而各種可選方案可能產(chǎn)生的效果是可以預(yù)計的。這種環(huán)境是相對穩(wěn)定的，但管理人員可能需要經(jīng)過相當(dāng)訓(xùn)練或者通過在職經(jīng)驗去理解這種環(huán)境。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境的一個例子是電視機修理店的經(jīng)理或修理工人的環(huán)境。到修理店來的顧客通常都是同一類型，即都帶看待修的電視機。此外，無論是黑白電視機還是彩色電視機，通常的問題總是那幾類。然而，具體診斷一臺電視機究竟出現(xiàn)了什么問題卻不是一件簡單的事。事實上，診斷故障相對于修理技術(shù)來說可能復(fù)雜一些。（3）簡單/動態(tài)型（表3方框）要求管理人員有高度的適應(yīng)性，然而，他們不需要在思想上和技術(shù)上受高深的訓(xùn)練。在這種環(huán)境里有許多變化發(fā)生，但管理人員只需有一定程度的知識和積極性，就可以處理這些變化。他們通過使用電腦信息系統(tǒng)就可以經(jīng)常掌握這些變化的軌跡。超級市場雜貨部經(jīng)理所面臨的環(huán)境就是一種簡單/動態(tài)型環(huán)境的例子。雜貨部存放的貨物種類和相對數(shù)量是經(jīng)常變動的，這些貨物上的標(biāo)價同樣也是經(jīng)常變動的。從這種意義上而言，雜貨部經(jīng)理面臨的是一種動態(tài)環(huán)境。然而使貨架上堆滿貨物并排列整齊這種技術(shù)及有關(guān)決策又是十分簡單的。雜貨部經(jīng)理通常對解決該部門里比較復(fù)雜的問題，諸如貨物的定價、相對存放空間、場地布置以及雜貨區(qū)內(nèi)特殊的陳列等等，作用甚微。（4）復(fù)雜/動態(tài)型（表 第4方框）代表最困難的管理情況，它包含有大量的不確定因素。在所有環(huán)境中，此種類型最需要對環(huán)境有深刻洞察力和豐富知識的專業(yè)管理人員，雖然這種情況下決策技術(shù)能力經(jīng)理們提供幫助，但卻不可能代替人的判斷。經(jīng)理們不再能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序去解決他們所面臨的問題和爭端?，F(xiàn)在來考察一下關(guān)于一個管理班子如何面對復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境的例子。俄亥俄標(biāo)準石油公司（O）將自己的生存押在阿拉斯加石油管道及諾斯羅普公司（ ）事業(yè)發(fā)展的賭注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油儲量的一半以上。在過去的 年當(dāng)中，該公司從一個地區(qū)性小煉油廠商發(fā)展成為美國第三大原油加工廠商，并且也是美國國內(nèi)儲油量最大的廠家。自從 年以來，公司管理部門遇到了一個接一個復(fù)雜而又難以預(yù)料的問題。管道建設(shè)過程中發(fā)生了許多問題。包括難以預(yù)見的技術(shù)問題、來自各種環(huán)境團體的巨大壓力，與州政府和聯(lián)邦政府制訂規(guī)章的機構(gòu)的無休止?fàn)幷?，成本似乎以指?shù)方式上升等等。僅僅管道一項（比計劃遲5年開始），成本比原估計高出了 倍，達 億美元。O公司借款達 億美元。相當(dāng)于其資產(chǎn)（按 年計算）的4倍，幾乎等于該公司 年代末期貸款的 倍。有幾次幾乎已經(jīng)沒有能力再借款。然而，查理斯帕爾（O公司的主要負責(zé)人）和整個管理班子卻堅持繼續(xù)前進。斯帕爾解釋道：“我們，特別是我，是勇敢的人和善于判斷的人，是在大問題上敢于承擔(dān)風(fēng)險的人，而不是一群廢物。這兒沒有中間道路?！贝蠖鄶?shù)復(fù)雜組織所遇到的問題和機會的數(shù)目增