【正文】 41 / 42【 文獻(xiàn)號 】1552【原文出處】企業(yè)管理【原刊地名】京【原刊期號】200503【原刊頁號】100～102【分 類 號】C3【分 類 名】管理科學(xué)【復(fù)印期號】200508【標(biāo) 題】從平凡到非凡 ——破解仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化“魔方”【作 者】萬君寶/葉志桂/沈磊【作者簡介】萬君寶，葉志桂，沈磊，上海財(cái)大國際工商管理學(xué)院?！菊?要 題】領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)【正 文】 我們發(fā)現(xiàn)，眾多成功的西方企業(yè)，都有一個(gè)謙卑而平凡的“仆從”領(lǐng)導(dǎo)。如果連耶穌這樣的西方圣人也需要為他的弟子洗腳的話，那么，中國的企業(yè)家難道不應(yīng)該為他所信賴的每一個(gè)員工交一次心，握一次手嗎？ 從世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)胶娇諛I(yè)服務(wù)明星西南航空公司，從建筑設(shè)備公司TD工業(yè)公司到曾起死回生的Toro公司，它們有什么共同之處嗎？如果你用這個(gè)問題去問以上公司的員工，他們會毫不猶豫地告訴你，有兩個(gè)最明顯的共同點(diǎn)：一是它們都位居美國《財(cái)富》100強(qiáng)；二是它們都倡導(dǎo)并成功地培育了一種“仆從領(lǐng)導(dǎo)”的企業(yè)文化。 非凡業(yè)績與“仆從領(lǐng)導(dǎo)”文化 1962年，山姆沃爾頓在美國創(chuàng)辦了第一家沃爾瑪百貨商店。經(jīng)過40余年的發(fā)展，2002年，沃爾瑪在《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首，并在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。沃爾瑪?shù)臉I(yè)績無疑是令人嘆服的，而其沿襲至今的企業(yè)文化同樣可圈可點(diǎn)。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化即“以服務(wù)為宗旨的仆從領(lǐng)導(dǎo)文化”。在公司網(wǎng)站上，沃爾瑪要求“每一位經(jīng)理都成為仆從領(lǐng)導(dǎo)”。最近，有人撰文指出：“在沃爾瑪，領(lǐng)導(dǎo)與文化是合而為一的。成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就意味著成為一個(gè)仆從，其角色就是全力支持在一線為顧客服務(wù)的員工，這成為管理層一切決策與行動的根本動力?！? “仆從領(lǐng)導(dǎo)”的企業(yè)文化，同樣塑造了西南航空公司頑強(qiáng)的生命力?！?11”事件以來，美國航空業(yè)遭受了嚴(yán)重打擊：客流量大幅度下降；石油價(jià)格迅速上升；運(yùn)營成本不斷提高等等，一系列難題使多數(shù)航空公司嚴(yán)重虧損，有的甚至申請破產(chǎn)保護(hù)。然而，美國西南航空公司卻一枝獨(dú)秀，它不但未裁減一名員工，相反創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡。剛卸任的西南航空公司總裁赫伯凱萊赫將這一勝利歸結(jié)為“仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化”。 一位曾“受命于危難之時(shí)”——讓大型制造企業(yè)Toro起死回生的CEO肯麥羅斯說：他當(dāng)時(shí)倡導(dǎo)兩種價(jià)值觀。一種是“人的價(jià)值觀”；另一種是“業(yè)績價(jià)值觀”。而這兩種價(jià)值觀所遵從的管理哲學(xué)，就是格林里夫的仆從領(lǐng)導(dǎo)理論。肯麥羅斯將格林里夫的《作為仆從的領(lǐng)導(dǎo)》視為“管理《圣經(jīng)》”。他在《使你身邊的青草更綠：一位CEO的仆從領(lǐng)導(dǎo)旅程》一書中詳述了他在Toro公司培育仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的過程。他說“如果要為組織畫一個(gè)圖示的話，那么這個(gè)組織必須是為它的顧客服務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)則必須為這個(gè)組織服務(wù)。” 根據(jù)美國學(xué)者Nancy Larner Ruschman的研究，在2001年《財(cái)富》雜志“最值得為之工作的美國100家公司”中，有21家是倡導(dǎo)仆從領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化的公司。 “仆從領(lǐng)導(dǎo)”有普遍的適用性 羅伯特K格林里夫的仆從領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)首先是一位仆從。該理論源自于這樣一種真切而樸素的觀念：每一個(gè)人都需要服務(wù)，然后，他才希望得到引導(dǎo)。當(dāng)人們得到一個(gè)人的服務(wù)和引導(dǎo)時(shí)，他們轉(zhuǎn)而會服務(wù)、引導(dǎo)更多的人，推而廣之，更廣大的員工、消費(fèi)者乃至整個(gè)社會都會感受到這種服務(wù)。因此，一個(gè)最有益于組織發(fā)展與社會進(jìn)步的領(lǐng)導(dǎo)，首先必須是一位誠心誠意為他人服務(wù)的仆從?！拔覀兗俣?，領(lǐng)導(dǎo)身份是一種賜予之物——它可以被收回。但領(lǐng)導(dǎo)的仆從身份卻是本質(zhì)所在——它不可賜予，不可假定，不可收回。領(lǐng)導(dǎo)首先是一位仆從?！? 仆從領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)在權(quán)力運(yùn)用上有兩點(diǎn)根本差異：其一，仆從領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的“伙伴關(guān)系”，它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)不再是傳統(tǒng)意義上的個(gè)人，而是共享權(quán)力、匯聚力量并努力實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的多個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)的目的就是使下屬都成為領(lǐng)導(dǎo)。其二，領(lǐng)導(dǎo)工作就是信托工作，領(lǐng)導(dǎo)的威信來自于下屬的信任，它是由下屬暫時(shí)給予領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會與職責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)不是一種職位而是一種信托職業(yè)。 “仆從領(lǐng)導(dǎo)”遵循怎樣的傳遞機(jī)制？它是如何影響員工的態(tài)度與企業(yè)的業(yè)績的呢？這方面，羅賽爾與史托思的研究對我們極具啟發(fā)意義。他們將仆從領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀、根本信念與原則歸結(jié)為“獨(dú)立變量”，其功能性特征歸納為“獨(dú)立/非獨(dú)立變量”；其派生性特征則歸納為“中性變量”；組織績效為“依賴變量”。他們認(rèn)為，仆從領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀、根本信念與原則這些“獨(dú)立變量”直接決定了仆從領(lǐng)導(dǎo)的真誠、誠實(shí)、信任等“獨(dú)立/非獨(dú)立變量”，這些“獨(dú)立/非獨(dú)立變量”又直接影響了企業(yè)文化，在企業(yè)文化的作用下，員工的態(tài)度與行為發(fā)生改變，從而對組織的績效產(chǎn)生巨大推動作用。其作用與影響過程如圖1所示，其作用力的傳遞用實(shí)線箭頭表示。同時(shí)，仆從領(lǐng)導(dǎo)——企業(yè)文化——員工態(tài)度與行為——組織績效之間也會發(fā)生反作用，在圖中用虛線箭頭表示。這樣，通過企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換，仆從領(lǐng)導(dǎo)與組織績效之間形成了一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，表明仆從領(lǐng)導(dǎo)的功能性特征和派生性特征一旦轉(zhuǎn)化為一種仆從領(lǐng)導(dǎo)文化，它就會對組織中的員工行為與組織績效產(chǎn)生持久的推動力。 附圖{圖} 圖 仆從領(lǐng)導(dǎo)的文化傳遞機(jī)制（資料來源：同上） 在實(shí)踐中培育“仆從領(lǐng)導(dǎo)”文化 如何在組織中培育仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化？如何將這種文化轉(zhuǎn)化為競爭中的績效？我們可以從實(shí)踐中找到一些成功的方法。這些方法可歸納為：建立員工自豪感、關(guān)注細(xì)節(jié)、家庭親情、心靈的文化。 （一）建立員工自豪感。一個(gè)顯而易見的事實(shí)是，那些建立了嚴(yán)格制度的企業(yè)，有時(shí)仍避免不了覆滅的命運(yùn)。其中的一個(gè)通病是，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為，只要確立了嚴(yán)格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，必然帶來優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量，他們往往忽視了執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)、甚或超越這些標(biāo)準(zhǔn)的員工。仆從領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為在其組織機(jī)構(gòu)中，人們的內(nèi)在價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越他們作為一般員工所作的表面貢獻(xiàn)，因而仆從領(lǐng)導(dǎo)會在其權(quán)力范圍內(nèi)，盡其最大努力來培養(yǎng)、促進(jìn)雇員的個(gè)性方面、職業(yè)方面、精神方面的成長與進(jìn)步。美國芝加哥大學(xué)醫(yī)院（簡稱UCH）的成功，其重要原因就在于它實(shí)施了以“建立員工自豪感”為重要特征的仆從領(lǐng)導(dǎo)文化。 這種自豪感激發(fā)了員工在對顧客服務(wù)工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性。Sam Hill是芝加哥大學(xué)醫(yī)院下屬的先進(jìn)醫(yī)療中心的前臺接待人員，這是任何一個(gè)醫(yī)院都有的普通得不能再普通的崗位。他每天都要接待上百個(gè)前來接受救治的病人。一個(gè)大雨傾盆的深夜，一位老太太正準(zhǔn)備離開醫(yī)院大樓，她發(fā)現(xiàn)門口沒有一輛出租車。Sam Hill立即冒雨跑到街道上，從很遠(yuǎn)的街道上為她叫來一輛出租車。老太太十分感動，堅(jiān)持要給Sam小費(fèi)，Sam笑著說：“我不能接受你的錢，我很樂意為你幫點(diǎn)小忙?！逼蛷念I(lǐng)導(dǎo)文化要求把每一位員工、每一位顧客看作是獨(dú)特的“一個(gè)”，而不是相同的“一群”，通過工作中的自豪感，使普通員工成為“服務(wù)明星”、“服務(wù)英雄”。芝加哥大學(xué)醫(yī)院的仆從領(lǐng)導(dǎo)文化表明，“建立員工自豪感并使員工、病人、到訪者產(chǎn)生受到歡迎禮遇的感覺，使芝加哥大學(xué)醫(yī)院與其它醫(yī)院相比與眾不同”。 （二）關(guān)注細(xì)節(jié)。芝加哥大學(xué)醫(yī)院與其它醫(yī)院另一個(gè)不同點(diǎn)是對細(xì)節(jié)的關(guān)注。莫尼卡是兒童護(hù)理中心的一名護(hù)士，她照看的一位兒童躁動不安，經(jīng)常拔掉插在身上的輸液管。她想起了這位調(diào)皮男孩的母親提到的一個(gè)細(xì)節(jié)：這位母親提到，小寶寶還在她肚子里的時(shí)候，她就為他放音樂，甚至唱歌給他聽。莫尼卡靈機(jī)一動，何不試一試音樂呢？在莫尼卡的建議下，母親帶來了收錄機(jī)和小寶寶在媽媽肚子里就開始欣賞的音樂磁帶。奇跡出現(xiàn)了，這個(gè)躁動不安的小孩立刻安靜了下來。經(jīng)過6年的管理探索，仆從領(lǐng)導(dǎo)文化為芝加哥大學(xué)醫(yī)院帶來的是“顧客滿意的高度增加，員工摩擦的大量減少和財(cái)務(wù)業(yè)績的提升”。現(xiàn)在，芝加哥大學(xué)醫(yī)院員工流失率從25％下降到16％，顧客滿意度從84％上升到91％。一度服務(wù)業(yè)績平平、員工跳槽率極高的芝加哥大學(xué)醫(yī)院被“美國新聞與世界報(bào)道”評為“最好的醫(yī)院”；被美國大學(xué)健康系統(tǒng)聯(lián)盟評為“最好的服務(wù)管理”。 （三）家庭親情。在美國的西南航空公司，彌漫著一種家庭親情般的仆從領(lǐng)導(dǎo)文化。該公司前任總裁赫伯凱萊赫對官僚主義與冷漠的決策方式深惡痛絕，他把仆從領(lǐng)導(dǎo)文化和3萬名員工視為公司最重要的資產(chǎn)和競爭優(yōu)勢。他認(rèn)為，對于西南航空公司的競爭者來說，他們可以購買任何物質(zhì)的東西，而精神的東西——對一項(xiàng)事業(yè)的奉獻(xiàn)、投入、忠心耿耿卻是無法購買的。今天，西南航空公司的低價(jià)策略、乘客自己找座位、運(yùn)用同一種機(jī)型等競爭策略已被其競爭對手模仿，但有一樣是他們無法模仿的，那就是西南航空公司所特有的仆從領(lǐng)導(dǎo)文化。 赫伯凱萊赫對顧客和員工有一種發(fā)自內(nèi)心的重視與關(guān)愛。他似乎能記住他遇到的每一個(gè)普通員工的名字。他把自己在CEO崗位上的一半的時(shí)間花在了對顧客和雇員身上。他告誡他的員工，不要關(guān)注那些枯燥的財(cái)務(wù)數(shù)字，而要關(guān)注服務(wù)。他的名言是：“利潤是服務(wù)的副產(chǎn)品，而服務(wù)是員工關(guān)系的副產(chǎn)品”。 （四）心靈的文化。Bill Turner在8歲的時(shí)候，收到了祖父寫給他的一封信“我們指望你將來有一天管理這個(gè)公司”。祖父有意將一個(gè)人培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)——甚至在他很小的時(shí)候，這一做法深深地感染了小小的Bill。幾十年之后，他終于接替父親，成為Synovus財(cái)務(wù)公司——這家具有130年歷史、在美國排名第23位的家族企業(yè)的董事會主席。同他的祖父一樣，他給他的11000名員工——他稱之為“家庭成員”寫了一封信。這封信印在他新近出版的一本書《學(xué)會愛——通向仆從領(lǐng)導(dǎo)的旅程》的書簽上。信中寫道：“Synovus公司——心靈的文化，我們是這樣描繪我們的公司的。心靈的文化使我們的公司大家庭成為非凡的工作之所和非凡的生意場所，它也正是我愿與所有的家庭成員分享這本書的原因。讓我們分享服務(wù)他人所帶來的不可思議的賜福吧！感謝你們?yōu)閯?chuàng)建Synovus公司心靈的文化所做的一切！”Synovus公司在短時(shí)間內(nèi)兼并了30多家銀行，涉及美國4個(gè)州，其業(yè)務(wù)覆蓋保險(xiǎn)、抵押、信用卡發(fā)行等多個(gè)金融服務(wù)領(lǐng)域，成為世界上發(fā)行零售信用卡第二大公司。但令人難以置信的是，這種大規(guī)模的兼并從未出現(xiàn)企業(yè)文化沖突的通病。Bill Turner透露了其中的秘訣：一是對所兼并的社區(qū)銀行重用原班董事進(jìn)行管理；二是投入巨資進(jìn)行文化整合。這種文化整合的利器就是仆從領(lǐng)導(dǎo)文化——“心靈的文化”的培訓(xùn)。現(xiàn)在，Synovus公司每年投入1000多萬美元用于員工培訓(xùn)，其中以仆從領(lǐng)導(dǎo)文化為主要內(nèi)容的企業(yè)培訓(xùn)達(dá)到200多萬美元。 眾多成功的西方企業(yè)，都有一個(gè)謙卑而平凡的“仆從”領(lǐng)導(dǎo)。如果連耶穌這樣的西方圣人也需要為他的弟子洗腳的話，那么，中國的企業(yè)家難道不應(yīng)該為他所信賴的每一個(gè)員工交一次心，握一次手嗎？【參考文獻(xiàn)】 [1]Brien N Smith，Ray V Montagno，Tatiana N Kuzmenko Transformational and Servant Leadership：Content and Contextual Comparisons Journal of Leadership amp。 Organizational Studies[J].Flint：Spring ：8092 [2]Jeffrey A Krames，Performance culture，Executive Excellence[J].Provo：Nov 2003，20：1127 [3]萬君寶：《二十一世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)》，《企業(yè)管理》2004/9 【 文獻(xiàn)號 】1589【原文出處】黨政干部學(xué)刊【原刊地名】沈陽【原刊期號】200503【原刊頁號】46【分 類 號】C3【分 類 名】管理科學(xué)【復(fù)印期號】200509【標(biāo) 題】日本企業(yè)的精神支柱 ——企業(yè)文化【作 者】胥敏【作者簡介】胥敏　中共遼寧省委黨校【摘 要 題】海外管理【正 文】 企業(yè)文化是企業(yè)的自我意識所構(gòu)成的精神文化，它同時(shí)也是社會文化的重要組成部分。從某種意義上講，社會文化構(gòu)成了企業(yè)文化的文化環(huán)境，企業(yè)文化也被稱之為社會文化的亞文化，因而它既具有自身的特點(diǎn)，同時(shí)也具有社會文化和民族文化的共同特征。日本的企業(yè)文化是在日本社會文化、民族文化中產(chǎn)生和發(fā)展起來的。在日本文化的發(fā)展進(jìn)程中催生了日本的企業(yè)文化，又是日本文化的一部分，二者相互作用。 日本文化是一種可以保持其種族特性的文化。日本傳統(tǒng)文化是比較崇尚群體意識的，這種群體意識一般是指個(gè)體首先作為群體的一員而存在，與所屬群體榮辱共存。個(gè)體在行動中要維護(hù)群體的和諧，按群體要求采取統(tǒng)一的行動，必要時(shí)以犧牲個(gè)體來保持群體的尊嚴(yán)。為保證群體的和諧統(tǒng)一，群體內(nèi)部的個(gè)體必須保持相對穩(wěn)定的位次。但應(yīng)該指出的是，在日本的群體意識中并不乏個(gè)性自由。 在文化傳統(tǒng)上，日本民族保留了其特色。其原因主要在于日本是個(gè)島國，面積小且遠(yuǎn)離大陸，一種強(qiáng)烈的被隔離、被拋棄感深植于日本文化之中。日本民族，正因?yàn)閺?qiáng)烈的生存意識、向外意識，使其純凈了自己的種族，以最少的內(nèi)部摩擦一致對外。孤守海島的環(huán)境迫使日本民族更加重視教育，視教育為達(dá)到“富國強(qiáng)兵天下之首，文明開化之中心”的必要手段，視教育為持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在因素，把教育內(nèi)化在民族的靈魂里。中日在近現(xiàn)代發(fā)展中之所以會有如此巨大的差異，文化因素是首要因素。日本文化以其獨(dú)特的功能催生了日本企業(yè)文化，從而挽救了日本經(jīng)濟(jì)。其文化上的積極因素，極大地降低了日本商品經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)和交易成本，優(yōu)化了現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系，促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高。 企業(yè)文化的中心應(yīng)是以人為主體的人本文化。人構(gòu)成了企業(yè)的文化主體。任何一個(gè)企業(yè)，人都是最寶貴的資源與財(cái)富，人才在企業(yè)中的作用尤其明顯。因此，企業(yè)要想增加其內(nèi)在活力、持續(xù)不斷地發(fā)展和達(dá)到既定目標(biāo)，就必須充分重視人的價(jià)值，充分關(guān)心人、依靠人、培養(yǎng)人、凝