激勵的遲延效應分析(已修改)
2025-06-29 19:27 本頁面
【正文】 1015 / 8激勵的遲延效應及其分析* 國家自然科學基金（70072024）和西安交大在職博士基金資助項目（）江 旭 高山行** 江 旭，1979年出生，安徽明光人，西安交通大學管理學院碩士研究生。 高山行，1963年出生，博士，副教授。主要研究方向：國際技術貿易、知識產權法、企業(yè)法律制度。*（西安交通大學管理學院，710049）摘要 激勵是管理人員調動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強有力的手段，進行激勵應當適時，遲延激勵會帶來負的效應。本文通過構建遲延激勵的博弈模型和運用經濟學中的邊際分析方法，闡述了遲延激勵的危害，揭示了激勵的遲延效應產生的原因，并在此基礎上，提出了遲延效應的防范措施。關鍵詞 遲延激勵 遲延效應 博弈模型 邊際分析1 引言 一個組織要在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就應充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強有力的手段就是激勵。激勵，是指人們朝向某一特定目標行動的傾向，它將影響員工們怎樣適應一個組織，員工們在特定地點和崗位上懷有的特定動機，會影響生產率[1]。資料表明，正常人在未受到任何激勵的情況下，能力僅能發(fā)揮出20%—30%，而在激勵之下能發(fā)揮出60%—80%，這還未包括潛力的激勵，這一事實說明了激勵的重要性[2]。獎金的使用（支付給產量超過預定標準的員工的現金報酬）（Frederick Taylor）在19世紀晚期推廣使用的[3]。一個有趣的事實是有些工人在每天工作12小時后，還有精力跑回家在他們的閣樓上工作。這使得泰勒認為，應找到一種辦法在工作中利用工人的這種潛在的精力，必能大大提高生產率。由此，各類旨在挖掘工人勞動潛能的激勵措施受到企業(yè)家們的青睞。我國各級組織的管理人員也注意到運用各種激勵手段如物質激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、外在激勵與內在激勵等來激發(fā)員工更為有效地為實現組織目標而努力工作，這在大多數情況下起到了積極的激勵效果。然而，激勵應當適時，這不僅有利于讓員工重復所希望的行為，也說明了制度和管理人員是值得信賴的。但是，現實生活中經常發(fā)生遲延激勵的情況，即管理人員答應員工在其做完某件工作后給其一定量的獎勵，可是員工圓滿完成任務后，管理人員卻借口其他原因推遲對員工的獎勵，有的甚至一拖再拖，最終不了了之，根本不予獎勵，極大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時也損害了管理人員的威嚴，這就會產生激勵的遲延效應問題。遲延激勵在現實生活中很普遍，后果也比較嚴重，但筆者查閱了許多資料，并未發(fā)現國內外對于遲延激勵的深入研究特別是深入的經濟學研究。本文就試圖運用經濟學的分析方法，通過建立一種遲延激勵博弈模型和運用邊際分析來闡述遲延激勵的危害，并分析遲延激勵產生的原因，最后針對原因給出對策。2 遲延激勵的博弈模型現代心理學研究表明，及時激勵有效率為80%，遲延激勵的有效率僅為7%[4]，若最后根本不給予激勵，還會產生負作用。我們以此構造如圖1所示的博弈模型。 管理人員 適時 遲延 員工努力 5，56，1不努力1，62，2圖1 遲延激勵博弈模型在該模型中，管理人員有兩種激勵方式即適時激勵和遲延激勵，員工有兩種工作態(tài)度即努力工作和不努力工作。如果管理人員答應員工在其完成某一工作后給予獎勵（適時激勵），員工努力工作，則雙方得益各為5，即員工因努力工作而獲得適時獎勵，收益為5個效用單位，員工的工作給組織帶來收益可以看成管理人員的得益也為5個效用單位；如果管理人員說話不算數，員工努力工作了但卻沒有及時得到獎勵甚至根本就沒得到獎勵，員工感到不公平，此時得益為1個效用單位，而管理人員卻
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