【正文】 XXXX礦業(yè)有限公司組織機構設置及崗位設計議案組織機構設置的目的是為了適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和流程的要求，組織機構設計必須能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。根據(jù)公司2013年度發(fā)展定位，根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀及參股子公司現(xiàn)有人員編制情況，對公司組織機構優(yōu)化及人員增設方案重新設計如下，呈報董事會予以討論：一、 組織機構現(xiàn)狀分析XXXX礦業(yè)有限公司作為2010年5月注冊成立的公司，目前公司只設有決策層（3人）、財務部（5人）、項目部（3人）、綜合管理部（4人）四個部門。公司現(xiàn)有業(yè)務組合包括：直接還原鐵項目作為公司的核心業(yè)務，是公司最主要的利潤來源和品牌發(fā)展的重要載體，目前該項目正在環(huán)評審批過程中；煤礦項目作為公司的基礎項目，要重點扶持，并作為公司未來利潤的主要增長點；另有焦化項目正處于基建期，洗煤項目目前處于技改停工期；公司現(xiàn)組織特點為多組織、跨行業(yè)的集團化公司。組織管理現(xiàn)狀診斷：XXXX礦業(yè)有限公司作為集團公司，其所屬參股或控股子、分公司所屬行業(yè)覆蓋煤炭、洗煤、冶金、化工等多行業(yè)，各子、分公司正處于基建期或改擴建期，集團組織機構設置及內部管理相對薄弱，現(xiàn)有組織機構設置不能很好的支持集團公司戰(zhàn)略發(fā)展，且部門職責劃分不明確；集團公司在設置時缺乏清晰的母子公司的功能定位，集團特點與管理模式不匹配，集團公司對分支機構缺乏鮮明的管控流程，存在管理漏洞，集團管理職能不全面，職能存在缺失，組織機構現(xiàn)有情況不能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，應在人力資源管理、經(jīng)營管理、財務管理等方面進行加強。二、 集團和子公司定位及核心職能1. 確定集團總部管理定位，明確總部核心管理職能在分析XX煤化現(xiàn)狀和各項目建設情況，在集團現(xiàn)狀的基礎上，明確集團總部的管理定位和核心管理職能：集團總部管理定位為：戰(zhàn)略管理責任中心、資本運營責任中心、財務監(jiān)控管理中心、產(chǎn)品營銷管理中心。集團總部應履行的核心管理職能為：戰(zhàn)略管理、融投資管理、年度預算管理、內部審計管理、績效考核管理、產(chǎn)品營銷管理、權屬公司高級經(jīng)營者任命管理及運營協(xié)調與監(jiān)控管理。集團公司在生產(chǎn)業(yè)務管理中，主要負責制定宏觀的年度經(jīng)營計劃，研究和推廣現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)管理模式、新技術應用等；而子公司負責日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理，但定期向集團公司對口管理部門進行業(yè)務匯報。具體業(yè)務性管理完全由子公司全面負責，集團公司只是負責宏觀性指導和監(jiān)督、控制。2. 子公司功能定位子公司定位為“生產(chǎn)中心、成本中心”。集團下屬子、分公司之間按行業(yè)分工，從集團整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，各子、分公司致力于某一領域（煤炭、焦化、洗煤、直接還原鐵、粉末冶金）的發(fā)展，形成既有分工又有合作的合理格局。對集團整體而言，這種模式能充分發(fā)揮專業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢，有利于提高生產(chǎn)效率、降低成本，對提高整個集團的競爭力具有十分重要的作用。分、子公司作為集團公司的生產(chǎn)中心、成本中心，主要是執(zhí)行本公司生產(chǎn)計劃，落實日常生產(chǎn)管理，確保生產(chǎn)計劃進度，在操作標準指導下，確保生產(chǎn)安全；優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本，集團公司將對子、分公司著重考核其發(fā)生的成本和費用。3. 集團公司與子公司的具體職責、權力詳見附表：集團公司與子公司具體職責、權力的界定三、 組織設計原則根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略可知，集團管控要與公司戰(zhàn)略相一致，職能定位要清晰，所屬職能部門的職責需符合公司現(xiàn)階段發(fā)展要求，部門的設計分工需圍繞公司戰(zhàn)略目標進行，部門設計緊緊圍繞現(xiàn)階段園區(qū)各項目建設目標制定，而部門中的崗位分工也需圍繞公司目標以事定崗，以崗定人的原則進行，力求建立一支專業(yè)、高效、具有團隊精神的員工和管理隊伍，以適應公司基建期發(fā)展、規(guī)范管理之需要。1. 管理幅度和管理層級原則根據(jù)我司行業(yè)特點及組織設計原則，實行機構精簡的扁平化管理體制和高效作業(yè)的生產(chǎn)管理體系。在集團總部和子公司實行大部門制，減少組織機構和層級的設置。同時，提倡員工一專多能、一兼數(shù)職，鼓勵各級主管往下兼職，減少管理人員。2. 流程導向、模式一致圍繞集團戰(zhàn)略，以流程分析為導向，搭建集團的整體組織架構，明確各級機構的職責、權責，使各職能部門和子公司形成有機的協(xié)調統(tǒng)一體。在子、分公司的組織設計方面，依據(jù)現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)流程來設計，保持各子公司的組織模式一致性，提高企業(yè)整體競爭力，并使公司在成長的過程中，具備強大的復制能力?？紤]現(xiàn)狀，可以允許部分差異，并在一定階段內逐步過渡到統(tǒng)一的模式。四、 2013年度公司組織機構及職責設置（一）、 組織層級劃分根據(jù)公司2013年度公司發(fā)展計劃和經(jīng)營目標，綜合管理部協(xié)同各部門及根據(jù)公司決策層意見, 依據(jù)組織管理專業(yè)化、扁平化的原則，內設機構統(tǒng)一規(guī)范的原則,對公司組織機構重新設置如下：1. 集團公司總部根據(jù)業(yè)務按“公司董事長（總經(jīng)理）——副總經(jīng)理——部——主管——崗位”進行組織機構設計。2. 子公司職能處室按“公司總經(jīng)理——副總經(jīng)理——處——科——崗位”進行組織機構設計。3. 子公司生產(chǎn)單位按“公司總經(jīng)理——副總經(jīng)理——科/室——崗位”進行組織機構設計。XXXX礦業(yè)有限公司集團組織層級劃分機構層級職能定義集團公司總部一級子公司說 明決策機構決策管理董事長總經(jīng)理——高層機構運營管理副總經(jīng)理子公司總經(jīng)理——副總經(jīng)理一級機構執(zhí)行管理部長總經(jīng)理助理副部長處 長主管副處長二級機構基層/作業(yè)管理科長、室主任集團各部門不再下設科。依據(jù)管理幅度，在子公司生產(chǎn)單位設置副科長。副科長（二）、 集團總部設置總工程師技術質量部生產(chǎn)管理部副總經(jīng)理運營管理部項目管理部物資采供部營銷總監(jiān)營銷部儲運部財務總監(jiān)財務部投融資管理部辦公室人力資源部法務審計部專家委員會監(jiān)事長總經(jīng)理董事會董事長審計委員會戰(zhàn)略決策委員會績效薪酬委員會董事會秘書處XXXX煤業(yè)公司XX焦化公司XX直接還原鐵廠XX還原鐵廠XX粉末冶金公司XX鐵路發(fā)運站圍繞上述集團總部功能定位，依據(jù)專業(yè)分工設置部門，組織機構如下：目標方案：市場營銷部市場總監(jiān)根據(jù)2013年公司戰(zhàn)略目標：在解決煤礦股權的前提下，XX公司成立子公司——XXXX煤業(yè)有限公司、XX焦化公司（含洗煤）。結合公司現(xiàn)狀和發(fā)展需要，設計出漸進式的改良型過渡方案。2013年過渡方案： 總經(jīng)理董事會董事長審計委員會戰(zhàn)略決策委員會績效薪酬委員會財務總監(jiān)財務管理部結算中心投融資管理部運營管理部副總經(jīng)理項目管理部安全管理部公司辦公室含董事會秘書處人力資源部 XXXX煤業(yè)公司XX焦化公司XX直接還原鐵廠
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