【正文】 招聘秘笈：STAR式發(fā)問STAR是SITUATION（背景）、TASK（任務(wù)）、ACTION（行動）和RESULT（結(jié)果）四個英文字母的首字母組合。 　　在招聘面試中，僅僅通過應(yīng)聘者的簡歷無法全面了解應(yīng)聘者的知識、經(jīng)驗、技能的掌握程度及其工作風格、性格特點等方面的情況。而使用STAR技巧則可以對應(yīng)聘者做出全面而客觀的評價。 　　首先要了解應(yīng)聘者工作業(yè)績?nèi)〉玫谋尘埃⊿ITUATION）。通過不斷提問與工作業(yè)績有關(guān)的背景問題，可以全面了解該應(yīng)聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提，從而獲知所取得的業(yè)績有多少是與應(yīng)聘者個人有關(guān)，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點有關(guān)。 　　其次，要詳細了解應(yīng)聘者為了完成業(yè)務(wù)工作，都有哪些工作任務(wù)（TASK），每項任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以了解應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，以確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗是否適合現(xiàn)在所空缺的職位。 　　再次，繼續(xù)了解該應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)所采取的行動（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。 　　最后，才來關(guān)注結(jié)果（RESULT），每項任務(wù)在采取了行動之后的結(jié)果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。 　　這樣，通過STAR式發(fā)問的四個步驟，一步步將應(yīng)聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應(yīng)聘者潛在的信息，為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業(yè)負責（招聘到合適的人才），也是對應(yīng)聘者負責（幫助他盡可能地展現(xiàn)自我，推銷自我），獲得一個雙贏的局面。TCL“招聘歧視”事件2004年3月2日，TCL集團股份有限公司（以后簡稱TCL集團）人力資源部給本報記者發(fā)了《關(guān)于TCL集團在錄用新員工時對身體健康的相關(guān)說明》，《說明》指出，TCL集團對用人的基本態(tài)度是“只要不會影響自身和他人的健康，不會使工作受到較大的影響，身體條件將不是錄用與否的決定因素。決定是否錄用的主要標準是求職者是否有能力及是否愿意承擔相應(yīng)的責任?！边@個說明是針對有人置疑TCL集團存在招聘歧視政策的。此前，TCL集團的一條看似“普通”的招聘政策已經(jīng)激發(fā)了一場關(guān)于“人權(quán)”、“勞動權(quán)”的網(wǎng)絡(luò)口水戰(zhàn)。近日，這場口水戰(zhàn)已經(jīng)開始發(fā)展成了抵制TCL產(chǎn)品的行動。TCL集團究竟是否存在招聘歧視?這些肝炎病毒攜帶者為什么如此義憤填膺?這個事件的背后反映了我們企業(yè)在管理上的什么問題?本報記者做了深入調(diào)查。禍起：TCL拒絕肝炎應(yīng)聘者?2004年3月1日，本報記者接到求職者的投訴，TCL集團存在歧視肝炎患者的政策?！　⊥对V者說，2003年11月24日，TCL集團人力資源總監(jiān)虞躍明在SOHU網(wǎng)招聘頻道接受訪談時指出了TCL集團的招聘要求有3條，其中一條要求“身體健康，無肝炎，無精神病史，無其它傳染性疾病”。這個招聘條件在網(wǎng)上傳播之后立即引發(fā)了廣大肝炎病患者的不滿。2004年1月27日，一位網(wǎng)名叫“人權(quán)至上”的網(wǎng)友在“肝膽相照”論壇發(fā)布了題為《TCL集團公然歧視乙肝患者!建議拿TCL集團開刀!》的帖子，“人權(quán)至上”在帖子中說：“看了TCL集團股份有限公司人力資源總監(jiān)虞躍明在SOHU網(wǎng)談——TCL集團2004屆大學畢業(yè)生招聘及TCL集團的招聘要求，心理很不是滋味!我想拿這樣大的企業(yè)來開刀，勢必會引起其他企業(yè)乃至整個社會的關(guān)注!” “人權(quán)至上”認為TCL集團的招聘政策傷害了廣大肝炎患者的感情，他建議廣大戰(zhàn)友（戰(zhàn)友是其論壇內(nèi)部對肝炎患者的稱呼——編者注）抵制TCL產(chǎn)品!“人權(quán)至上”在帖子里面還附錄了虞躍明在SOHU網(wǎng)談的內(nèi)容。該帖子發(fā)表以后，引發(fā)了網(wǎng)上各大論壇的激烈聲討活動。網(wǎng)友指出，肝炎作為一種古老的流行性傳播疾病，依然廣泛地存在。，不過對于絕大多數(shù)攜帶者來說，他們患上乙肝的機率微乎其微，更不會傳染給他人了?，F(xiàn)代醫(yī)學證明乙肝病毒攜帶者完全能夠與正常人一樣勝任工作、學習。由于當下正是2004級大學生畢業(yè)生為找工作忙碌和發(fā)愁的時候，TCL集團“語出驚人”更加刺激了大家的情緒。很多網(wǎng)友不斷傳播出《向tcl表示最強烈的抗議!》、《TCL事件進程公告》、《TCL的“斷箭”大行動》、《“湖南肝膽相照校友會”至TCL公司的公開信!》等等帖子。這些帖子在大肆聲討TCL集團的“歧視”行為外，部分網(wǎng)友還開始組織抵制TCL產(chǎn)品的行為。據(jù)來自網(wǎng)絡(luò)的未經(jīng)證實的消息，在湖南，有經(jīng)銷商已經(jīng)撤消了TCL產(chǎn)品的經(jīng)銷工作。不僅如此，有人還在網(wǎng)上發(fā)布消息，聲稱要將此事鬧大，要向海外媒體以及國際勞工組織之類的相關(guān)組織求助。更有人表示，正在考慮策劃起訴TCL集團。回音：TCL態(tài)度不誠懇?在網(wǎng)上引發(fā)了激烈聲討之后，2月19日一網(wǎng)友以TCL公司信息公關(guān)部的名義在“肝膽相照”論壇發(fā)表了《致肝膽相照的聲明》的帖子，帖子指出，關(guān)于“肝膽相照”發(fā)起的有關(guān)抵制TCL產(chǎn)品的活動和言論，“我們公司表示關(guān)注，并接到外界大量的查詢電話，我們及時調(diào)查了事件的前因后果，并向公司高層作了匯報。對我們以前的人事制度中有任何傷害肝膽相照朋友的感情的事情我們表示道歉，并會在今后的人事制度和工作開展中注意類似的問題，對造成此次誤會的原因，我們網(wǎng)站也修改了有關(guān)的招聘條件，為的就是消除此次的誤會。并希望得到你們的理解?！边@個聲明發(fā)表后，雖然得到了部分網(wǎng)友的同情，但是事情沒有因此而結(jié)束，部分網(wǎng)友認為，TCL在招聘條件中將原來的條件改為了“身體健康，無精神病史，無其它傳染性疾病”，但并未承認他們招聘中存在歧視乙肝病毒攜帶者的錯誤。網(wǎng)友要求TCL公開道歉，因為他們發(fā)布的招聘信息都是公開的。2月20日，北京大學一塌糊涂BBS“同肝共苦”論壇發(fā)布了《向TCL表示最強烈的抗議!》，帖子指出，TCL上述聲明被論壇網(wǎng)友們認為是態(tài)度不誠懇的文字游戲。2月21日，一塌糊涂BBS“同肝共苦”論壇發(fā)布了《呼吁取消體檢標準中“乙肝五項”的檢測》，提出消除歧視，修改不科學不合理的體檢標準，尊重公民隱私!2月25日，一個網(wǎng)名叫“痞子乙”的網(wǎng)友在“肝膽相照”論壇發(fā)布消息說，當天他冒充南方某大報記者就招聘歧視一事致電TCL集團，對方表示，TCL集團已經(jīng)接到過幾家媒體要求采訪的要求。同一天，《華西都市報》發(fā)表記者吳妮采寫的消息《數(shù)萬網(wǎng)民聲討國企，拒招“肝炎”=勞動歧視?》。該報道沒有點TCL集團的名，但是從行文上，不難看出所指的“一家著名的國企”就是TCL集團。該報道在文章中，表示了對乙肝病毒攜帶者的同情。盡管如此，除了之前的《致肝膽相照的聲明》，TCL集團一直沒有針對網(wǎng)友的聲討公開表達官方的態(tài)度。2004年3月1日，本報記者多次致電TCL集團人力資源部，希望采訪其人力資源總監(jiān)虞躍明，均被告之，虞不在。隨后，人力資源部負責招聘的一位同志知道記者的意圖后沒有發(fā)表評論，要求記者聯(lián)系該集團品牌管理中心。3月2日，本報記者在向集團品牌中心崔紹杰傳真了關(guān)于該公司是否存在招聘歧視、公司如何看待網(wǎng)友的言行等等的采訪問題后。對方以TCL集團人力資源部的名義，給記者發(fā)了《關(guān)于TCL集團在錄用新員工時對身體健康的相關(guān)說明》，對于記者的所有提問，《說明》沒有做正面回答。只是在文前表示：“TCL集團十分尊重患有疾病的求職者的勞動權(quán)利?！彼伎? 讓歧視政策如何下臺?事實上對肝炎患者制造求職障礙的不止TCL集團一家，廣東科龍電器股份有限公司人力資源部2月21 日發(fā)布的《科龍2004屆畢業(yè)生報到須知》更是在頭條要求“與我公司簽約的應(yīng)屆畢業(yè)生應(yīng)保證身體健康，若患有小三陽、大三陽、肺結(jié)核以及其它不宜從事應(yīng)聘工種的疾病，則不得與我公司簽訂勞動合同。應(yīng)屆畢業(yè)生到公司報到后，我公司將統(tǒng)一組織體檢，一經(jīng)查出患有上述疾病，一律退回學校處理?！逼髽I(yè)為何如此排斥肝炎?“歸跟到底還是怕傳染?！?月3日，一位不愿意透露姓名的人力資源總監(jiān)告訴記者。而記者員工方面得到的消息卻有些不同，很多人認為，企業(yè)的想法是正確的，但是很多人根本就不了解什么肝炎會傳染，什么不會傳染，而是一棒打死，這難免對這個群體是不公平的。攜帶者和乙肝患者這兩個不同的概念混淆不清，廣州醫(yī)學院第一附屬醫(yī)院肝病研究室主任朱科倫教授指出：“乙肝患者具有傳染性這毋庸置疑，但普通人與乙肝病毒攜帶者日常接觸是不會被傳染的。”人們習慣用大小三陽來區(qū)分乙肝病毒攜帶者傳染性的高低，其實也不科學，醫(yī)學上是根據(jù)病毒DNA進行判斷，病毒DNA呈陽性時具有一定的傳染性，呈陰性則不具傳染性。盡管病毒DNA呈陽性的乙肝病毒攜帶者仍然具有一定的傳染性，但事實上因為這些年國家都對嬰孩進行了免費的乙肝疫苗注射，并且有效率達到99%以上，因此很多人體內(nèi)都存在著乙肝抗體，與乙肝病毒攜帶者在日常的接觸中也不會被傳染?！　?對于TCL集團發(fā)生的此次事件，有管理專家在接受本報記者采訪時表示，此次事件與該公司的管理不無關(guān)系，綜觀整個事件，原因在于人力資源總監(jiān)接受訪談時“口無遮攔”，如果是一項以文件形式發(fā)布的信息，也許即使有人有意見也不會如此有針對性，同時，這個訪談發(fā)布的時間正是大學生求職的高峰期，很多人對在應(yīng)聘中的遭遇，懷有怨氣，另外，TCL公司在發(fā)生聲討事件后一直沒有對事件作出正面回答，這就讓很多惡意肇事者有了可剩之機。常見面試題與對策一、壓力測試題外行如何管內(nèi)行？：① 技術(shù)問題：由技術(shù)員、工程師去解決（20%）② 管理問題：通過管理隊伍建設(shè)、建立企業(yè)運作體系、建立企業(yè)管理制度來控制企業(yè)運作；通過企業(yè)運作分析、企業(yè)資源管理、強化企業(yè)運作的功能團隊來提升企業(yè)管理水平（80%）：① 技術(shù)與管理往往無法集于一身，它們通常是互補與共存的，并且往往由管理引領(lǐng)技術(shù)，關(guān)鍵是在于管理者能明白所管團隊在企業(yè)不同階段要幫企業(yè)完成的不同使命。當然，管理者對（技術(shù)）知識、原理、特性應(yīng)有一定的認識與了解，便于對癥下藥。由此推彼，要了解與認識一件事物并不難，越是高層越是這樣。② 如果是以產(chǎn)品技術(shù)為工作對象的領(lǐng)導，則應(yīng)是專行人事來擔任，如工程部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、品管部經(jīng)理等。：① 規(guī)模小的時候：管理者是兵頭將尾，事無巨細一把抓，企業(yè)運作依靠個人英雄主義來維持；② 規(guī)模大的時候：管理者將集中精力去做好團隊管理，發(fā)揮團隊潛能，這時企業(yè)運作依靠完善的組織管理與人力資源管理來維持。：① 越基層的干部，越要熟悉具體的業(yè)務(wù)與技術(shù)，并具較強動手能力；② 越是高層則相反，因為此時其工作重點并非在這些具體業(yè)務(wù)上面，而在決策規(guī)劃與組織協(xié)調(diào)方面。而對業(yè)務(wù)主要是宏觀上的把握與認識。，更在于你不知道的事情也懂得該怎么辦；管理者往往是探索與總結(jié)達成目標的方法，再將方法做為內(nèi)行的指導方向。，跳槽四次，每次都從事不同行業(yè)與不同性質(zhì)的工作，都是外行管好了內(nèi)行。（毛澤東不會用槍卻是個軍事家）。如何處理職場的人事問題？① 公司的文化政策機制或說是行為準則：對問題員工的處理有無明確的政策，有的話，政策導向是什么，沒有的話，今后如何去完善修正；② 上司與人力資源部門的立場與態(tài)度如何，他們以往是如何處理這種事情的；③ 問題員工同事的態(tài)度與看法（謙讓、容忍、憤恨、習以為常），或他們本身是否存在問題（能力與績效，態(tài)度與責任心，他們的溝通技巧等，他們在公司的影響力）④ 問題員工本身分析：目的是為了升職、加薪、尊重？有特殊背景或有什么難言之隱？因業(yè)績突出而難以或缺，他在公司口碑與影響力？有人挖他？他掌握資源有無備份？⑤ 自己的處境：政策支持、領(lǐng)導信任、權(quán)力大小、權(quán)威大小，自己能否控制好局面，有無退路。：① 公司任用你而未用另外一些人，則說明另外一些人相對你還久缺些什么，也就是說應(yīng)該扮演團隊領(lǐng)導角色的是你本人，故你不必站在對立面甚至勢不兩立的角度去思考；② 試圖單方面去改變某一個人的行為不是上策，提升整個團隊才是最終目的，因些，應(yīng)從系統(tǒng)角度去分析與處理這個問題。③ 健康的心態(tài)：為了工作，為了企業(yè)，維護企業(yè)的運作程序與行政指揮體系而必須遵守游戲規(guī)則：優(yōu)勢互補而非缺陷疊加，不要以曾有的輝煌而自居，有分歧應(yīng)事后探討以退為進。④ 要有氣量與胸懷：無關(guān)大局與原則，善于包容；尊老敬賢，禮下士，愛將惜才，寬待群臣。⑤ 遵守處理人事問題的基本原則：各個門的人事問題首先應(yīng)各部門去處理；本部門的事首先交由直接主管去處理；隔離處理或離開工作現(xiàn)場處理；采用適應(yīng)的程序、方法、策略讓矛盾在這一過程中降溫。：第一種情況是面對現(xiàn)場公然的挑釁：① 轉(zhuǎn)移焦點，事后隔離處理；② 明確告訴他：你無法接受他這種桀驁不馴的不服從行為；③ 告訴他你的言行態(tài)度正使你朝更危險的方向發(fā)展；④ 聲明“我不同你爭吵，等你冷靜后再處理，但如果你態(tài)度繼續(xù)如此強硬的話，我也會采取強爆的態(tài)度”；⑤ 現(xiàn)在就通知他回去休息37天，待他想通后再回來上班，否則就不要回來上班了；⑥ 現(xiàn)在就正式告訴你：你被辭退或開除了。第二種是“恃才傲物”的下屬或“元老”① 管理者必須明確一點：保持對這個團隊的控制與足夠的影響力是頭等大事，不能只盯住業(yè)績，否則就會喪失任職資格，這個部門長此以往也會難以運作：a、找其談話：提出問題；聽取其意見，并對合理意見予以采納；肯定他很能干，但如果你調(diào)正一下風格，將會更出色或能成大事；相反，你這樣下去恐怕會廢了你的前程，可能會導致你離開一家企業(yè)都沒人來與你道別（甚至暗示他：辭退你也并非不可能）；b、團隊會議：明確配合協(xié)作的立場，弘揚正氣，保持團隊的平衡與穩(wěn)定；c、適當?shù)奶幏郑ㄌ幜P/停職反省/殺一警百）。② 重新考慮其職能分工問題：a、讓其組成一個工作小組，而讓他成為一名小頭目（考慮現(xiàn)狀與發(fā)展，局部與整體、持術(shù)與管理互補的需要）；b、沒定新職位，賦予其更有挑戰(zhàn)的工作，既專注其精力，又減少其牢騷；c、增加工作負擔，讓其知難而退；d、職能與籌碼的分解或轉(zhuǎn)移。③ 著眼于整個團隊的提升：a、建立考核機制，獎勤罰懶，樹立正氣。b、公開肯定和表揚先進假如你與一個同事共同承擔一項任務(wù)，由于某種原因，他有些情緒，心理不舒暢，工作積極性不高，已經(jīng)影響了你們的進度，這時你會怎么辦？（做員工的思想診斷）處理措施：影響你情緒的原因是我的問題，你跟我講，我來解決；是你自己的問題跟你自己講，你自己解決；上司的問題跟上司講，由上司解決；一起的問題一起去找上司講，大家一起解決。能舉一個你和上司意見不一致的例子嗎？是具體什么事情？你是如何處理的？結(jié)果如何？（目的在于考察能否做一個準確的