【正文】 企業(yè)面對(duì)行業(yè)競爭者的一般競爭戰(zhàn)略　?。ㄒ唬┢髽I(yè)的一般競爭戰(zhàn)略概述 　　制訂競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)在于把某公司與其所處的環(huán)境聯(lián)系起來，而廠商環(huán)境的關(guān)鍵方面在于某 公司的相關(guān)行業(yè)、行業(yè)結(jié)構(gòu)，它們對(duì)競爭戰(zhàn)略的選擇有強(qiáng)烈影響。所謂行業(yè)是指生產(chǎn)彼此可 密切替代的產(chǎn)品的廠商群。行業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)取決于五種基本的競爭勢(shì)力，即新參加競爭的 廠商、替代產(chǎn)品的威脅、買方的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力以及行業(yè)現(xiàn)有競爭者 之間的抗衡。為了在長期中形成與這五種競爭勢(shì)力相抗衡的防御地位，而且 能在行業(yè)中超過所有的競爭者，企業(yè)可選擇以下三種互相有內(nèi)在聯(lián)系的一般競爭戰(zhàn)略，即成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略。 　 （二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本，以獲得同行業(yè)平 均水平以上的利潤。在70年代，隨著經(jīng)驗(yàn)曲線概念的普及，這種戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同 采用的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng) 驗(yàn) 成本、緊縮成本和控制間接費(fèi)用以及降低研究開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等方面的成本。 要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務(wù)及其他一 些領(lǐng)域工作，尤其要重視與競爭對(duì)手有關(guān)的低成本的任務(wù)。 　　 　　只要成本低，企業(yè)盡管面臨著強(qiáng)大的競爭力量，仍可以在本行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)?： 　　(1)在與競爭對(duì)手的斗爭中，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件，即使競爭對(duì)手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。 　　(2)面對(duì)強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好 的收益。 　　(3)在爭取供應(yīng)商的斗爭中，由于企業(yè)的低成本，相對(duì)于競爭對(duì)手具有較大的對(duì)原材料、零 部件價(jià)格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來的 影響；同時(shí)，由于低成本企業(yè)對(duì)原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價(jià)的原材料或零 部件提供了可能，同時(shí)也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。 　　(4)在與潛在進(jìn)入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu) 勢(shì)方面形成進(jìn)入障礙，削弱了新進(jìn)入者對(duì)低成本的進(jìn)入威脅。 　　(5)在與替代品的斗爭中，低成本企業(yè)可用削減價(jià)格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被 替代產(chǎn)品所替代。當(dāng)然，如果企業(yè)要較長時(shí)間地鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位，還必須在產(chǎn)品及市 場(chǎng)上有所創(chuàng)新。 　　 　　(1)投資較大。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動(dòng) 生產(chǎn)率，同時(shí)，在進(jìn)攻型定價(jià)以及為提高市場(chǎng)占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進(jìn)行大量 的預(yù)先投資。 　　(2)技術(shù)變革會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率 一下子喪失優(yōu)勢(shì)，并給競爭對(duì)手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會(huì)。 　　(3)將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢(shì)的變化 ，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣。 　　(4)由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對(duì)新技術(shù)的采用 以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。 　　 　　低成本戰(zhàn)略是一種重要的競爭戰(zhàn)略，但是，它也有一定的適用范圍。當(dāng)具備以下條件時(shí)，采 用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會(huì)更有效力： 　　(1)市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性。 　　(2)所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價(jià)格競爭決定企業(yè)的市場(chǎng)地位。 　　(3)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 　　(4)多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。 　　(5)用戶購物從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí)，不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購 買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。 　 （三）差異化戰(zhàn)略 　　所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點(diǎn)而 采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象 。實(shí)現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)等 。如美國卡特彼勒履帶拖拉機(jī)公司，不僅以有效的銷售網(wǎng)和可隨時(shí)提供良好的備件出名，而 且以質(zhì)量精良的耐用產(chǎn)品名震遐邇。 　　 　　只要條件允許，產(chǎn)品差異是一種可行的戰(zhàn)略。企業(yè)奉行這種戰(zhàn)略，可以很好地防御五種競爭 力量，獲得競爭優(yōu)勢(shì)： 　　(1)實(shí)行差異化戰(zhàn)略是利用了顧客對(duì)其特色的偏愛和忠誠，由此可以降低對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格敏感 性，使企業(yè)避開價(jià)格競爭，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營的市場(chǎng)，保持領(lǐng)先。 　　(2)顧客對(duì)企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠性形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙，進(jìn)入者要進(jìn)入該行業(yè)則需花很 大氣力去克服這種忠誠性。 　　(3)產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)付供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力。 　　(4)由于購買者別無選擇，對(duì)價(jià)格的敏感度又低，企業(yè)可以運(yùn)用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購買者 的討價(jià)還價(jià)能力。 　　(5)由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營的市場(chǎng)，便可在與 代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。 　　 　　(1)保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)，因?yàn)槠髽I(yè)需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì) 、高質(zhì)量原料和爭取顧客支持等工作。 　　(2)并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價(jià)格。同時(shí)，買主對(duì)差異化所 支付的額外費(fèi)用是有一定支付極限的，若超過這一極限，低成本低價(jià)格的企業(yè)與高價(jià)格差異 化產(chǎn)品的企業(yè)相比就顯示出競爭力。 　　(3)企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)，因?yàn)樗呐潘耘c高 市場(chǎng)占有率是矛盾的。 　　 　　(1)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價(jià)值的。　 　　(2)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求是不同的。 　　(3)奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對(duì)手不多。 　　以上我們討論了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么，這兩者之間存在什么關(guān)系?在這兩 種戰(zhàn)略中如何做出選擇呢?1980年10月，美國的威廉霍爾教授發(fā)表了“關(guān)于在逆境中爭取 生存的戰(zhàn)略”一文。文章分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機(jī)械、汽車、大型家用電 器、啤酒、卷煙等八個(gè)行業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行了分析 對(duì)比，結(jié)果表明，許多成功的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時(shí)都是根據(jù) 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個(gè)，從而確定具體目標(biāo)、采取 相應(yīng)措施而取得成功。當(dāng)然，也有一個(gè)企業(yè)同時(shí)采取兩種競爭戰(zhàn)略而成功的，如經(jīng)營卷煙業(yè) 的菲利浦莫爾斯公司，依靠高度自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績 ，同時(shí)它又在商標(biāo)、銷售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。但一般來說 ，不能同時(shí)采用這兩種戰(zhàn)略，因?yàn)檫@兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點(diǎn)，有著不同的 企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場(chǎng)觀念。 　　在同一市場(chǎng)的演進(jìn)中，常會(huì)出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象。一般來講，為了競爭及生 存的需要，企業(yè)往往以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略打頭，使整個(gè)市場(chǎng)的需求動(dòng)向發(fā)生變化，隨后其他企 業(yè)紛紛效仿跟進(jìn)，使差異化產(chǎn)品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢(shì)，最后變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，此時(shí)企業(yè)只有 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，努力降低成本，使產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高市場(chǎng)占有率來獲得利潤 。這時(shí)市場(chǎng)也發(fā)展成熟，企業(yè)之間競爭趨于激烈。企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢(shì)，就必須通過新產(chǎn)品 開發(fā)等途徑尋求產(chǎn)品差異化，以開始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。 　?。ㄋ模┘袘?zhàn)略 　　集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購買者集團(tuán)，或某種特殊用途的產(chǎn)品，或 某一特定地區(qū)上，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。由于資源有限，一個(gè)企業(yè)很難在其 產(chǎn)品市場(chǎng)展開全面的競爭，因而需要瞄準(zhǔn)一定的重點(diǎn)，以期產(chǎn)生巨大有效的市場(chǎng)力量。此外 ，一個(gè)企業(yè)所具備的不敗的競爭優(yōu)勢(shì)，也只能在產(chǎn)品市場(chǎng)的一定范圍內(nèi)發(fā)揮作用。例如，天 津汽車工業(yè)公司面對(duì)進(jìn)口轎車和合資企業(yè)生產(chǎn)轎車的競爭，將經(jīng)營重心放在微型汽車上，該 廠生產(chǎn)的“夏利”微型轎車，專門適用于城市狹小街道行駛，且價(jià)格又不貴，頗受出租汽車司機(jī)的青睞。
　　集中戰(zhàn)略所依據(jù)的前提是，廠商能比正在更廣泛地進(jìn)行競爭的競爭對(duì)手更有效或效率更高地 為其狹隘的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果，廠商或由于更好地滿足其特定目標(biāo)的需要而取得產(chǎn)品差異 ，或在為該目標(biāo)的服務(wù)中降低了成本，或兩者兼而有之。盡管集中戰(zhàn)略往往采取成本領(lǐng)先和 差異化這兩種變化形式，但三者之間仍存在區(qū)別。后二者的目的都在于達(dá)到其全行業(yè)范圍內(nèi) 的目標(biāo)，但整個(gè)集中戰(zhàn)略卻是圍繞著一個(gè)特定目標(biāo)服務(wù)而建立起來的。 　　 　　實(shí)行集中戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：經(jīng)營目標(biāo)集中，可以集中企業(yè)所有資源于一特定戰(zhàn) 略目標(biāo)之上；熟悉產(chǎn)品的市場(chǎng)、用戶及同行業(yè)競爭情況，可以全面把握市場(chǎng)，獲取競爭優(yōu)勢(shì) ；由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造、科研方面可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企 業(yè)，即小企業(yè)可以以小補(bǔ)大，以專補(bǔ)缺，以精取勝，在小市場(chǎng)做成大生意，成為“小型巨人 ”。例如，美國皇冠制罐公司是個(gè)規(guī)模很小，名不見經(jīng)傳的小型包裝容器生產(chǎn)廠家，該公司 以金屬罐細(xì)分市場(chǎng)為重點(diǎn)，專門生產(chǎn)供啤酒、飲料和噴霧罐廠家使用的金屬罐，由于公司集 中全力，經(jīng)營非常成功，令銷售額達(dá)數(shù)十億美元的美國制罐公司刮目相看?！　　—?　　集中戰(zhàn)略也包含風(fēng)險(xiǎn)，主要是注意防止來自三方面的威脅，并采取相應(yīng)措施維護(hù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)： 　　(1)以廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)的競爭對(duì)手，很可能將該目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)納入其競爭范圍，甚至