【正文】 商業(yè)計劃書格式（說明：此樣本僅供參考，并非本大賽唯一格式） 盡管有些差異，商業(yè)計劃一般分為十個主要的部分，每一部分有由許多更小的部分組成。同時，在計劃之后加一個附錄也是很常見的。起初，商業(yè)計劃的寫作都是靠感覺。一開始，你只需寫幾個主要的部分。在每一部分下面，你介紹新的部分。隨著內(nèi)容的增多，商業(yè)計劃逐漸形成一定的格式，直到最后，發(fā)展成為一個標準的整體。在接下來的介紹中，我們將對十個部分作逐一介紹，包括其中的每一個小部分。為了便于你的理解，我們在每一個部分的介紹后面作一個簡要的總結(jié)，提醒你哪些你應該重點理解。還有一點涉及到如何開頭的問題。如果一個商業(yè)計劃是為一個已有企業(yè)的一個新業(yè)務而寫，那么應有一個對現(xiàn)況的討論作為背景。第一部分概要第二部分公司第三部分產(chǎn)品和服務第四部分行業(yè)和市場第五部分營銷策略第六部分管理和關鍵人物第七部分研究途徑第八部分五年計劃第九部分機會和風險第十部分資本需求概要是整個商業(yè)計劃的第一部分，相當于對整個商業(yè)計劃的濃縮，是整個商業(yè)計劃的精華所在。由于風險投資家的時間和精力都有限，不可能把所有到手的商業(yè)計劃都逐個的仔細研究。通常，他們都是先閱覽商業(yè)計劃的概要部分，通過從概要部分獲取的信息來判斷是否有繼續(xù)讀下去的必要。也就是說，如果你的概要部分不能激發(fā)起風險投資家的興趣，那么，商業(yè)計劃的后面部分就很有可能無緣與風險投資家見面了──即使寫得再好也無濟于事！于是，概要部分的重要性也就不言而喻了。故而商業(yè)計劃的作者們一般都把它作為提供給風險投資家的一個簡潔的計劃介紹來看待，目的是為了激起風險投資家們的興趣。從這一角度來說，雖然我們并不能擔保一個寫得很好的概要便能為一個項目帶來投資，但一個寫得不好的概要卻一定可以使風險投資家決定放棄對該項目的投資。在這里面，你應該提及商業(yè)價值、產(chǎn)品或服務、目標市場、核心的管理手段和財政需求等，當然也應該包括預期投資人得到的回報。 盡量使你對計劃的描述顯得清晰、客觀、邏輯性強，這樣可以向風險投資家表明你真正懂得你的計劃。所以你應該投入足夠的時間把它做好。同時，你應該確信，你這文件的三分之一的篇幅都在暗示你的資本需求。風險投資家閱覽概要部分的時間一般控制在十分鐘以內(nèi)，為了讓他們在短時間內(nèi)能夠充分理解你的計劃，你必須控制量的大小并力求做到清晰、簡潔，使文章的邏輯性更強！而進一步深入的探討，應該放在計劃的后面部分進行。第二部分 公司這部分的目的不是描述整個計劃，也不是提供另外一個概要，而是對你的公司作出介紹。因而重點是你的公司理念和如何制定公司的戰(zhàn)略目標。你可以試著回答如下典型問題：你的業(yè)務是什么？你想取得一個怎樣的市場和產(chǎn)品（服務）領域？你公司的背景如何？它是一個什么性質(zhì)的合法實體？公司所有者的組成？擁有者的中期目標和長期目標是什么？你為公司設定的長期目標是什么？關鍵性的成功因素是什么？你用怎樣的戰(zhàn)略去達到這些目標？是差異性市場營銷還是集中式市場營銷？公司的重要里程碑是什么？用一個表格顯示出達到它們所需完成的任務。你的第一步（下一步）是什么？在這部分，你的重點是給公司定位。也就是說，戰(zhàn)略是什么；關鍵的制勝因素；重要的里程碑。給你的讀者一個清晰的遠景規(guī)劃，告訴他們你知道你正在干什么。描述應該生動，但不能太長。不要讓讀者去翻計劃的另一部分以便獲得必要的解釋。根據(jù)你對市場潛力的評估來推出巨大的市場機會。如何確定公司的戰(zhàn)略目標？在制定戰(zhàn)略目標之前，我們必須先回答如下問題：目前市場的狀況如何，我們公司所占的份額如何？誰是競爭者，以及他們在多大程度上對我們構(gòu)成威脅？我們公司的長處與弱點是什么？我們必須評估所在行業(yè)的潛在發(fā)展能力，以及我們在其中的地位。誰是競爭者，以及他們在多大程度上對我們構(gòu)成威脅？企業(yè)的戰(zhàn)略決策者不僅容易低估了競爭者，而且他們有時甚至不能識別出誰是真正的競爭者，這種情況的發(fā)生太平常了。我們公司的優(yōu)勢和弱點是什么？簡單的說，這是一個讓決策者講真話的時刻。這時要做的是評價在現(xiàn)實中，公司的實力到底是什么，而不是他愿意是什么。要確定一個有現(xiàn)實意義的目標，準確的評價是絕對必要的。集中的將優(yōu)勢夸大，而忽視弱點的存在，這可能是一個自然的傾向。人的本性就是趨向于那些“感覺良好”的東西，而不是相反。這看起來有點滑稽，但很有道理的是，無論在經(jīng)營領域里，還是在我們的個人生活中，勇敢地面對弱點，并且為之付出加倍的努力，這本身就是一種力量的表現(xiàn)。這些情況令人滿意嗎？“變革”是一個敏感的話題。一般情況下，人們由于喜歡保持現(xiàn)狀，或者是喜歡那些他們感覺“舒服”的東西，而否決較好的決策。顯然，舒服的不一定就是最好的。如果我們在不變革情況下的未來地位不能令人滿意，我們能做哪些內(nèi)在的努力來加以改善呢？比方說，我們可以改變在市場營銷、研究與開發(fā)、人力資源、設備等方面的情況和做法（“內(nèi)在的努力”是指在現(xiàn)有的目標市場和經(jīng)營范圍內(nèi)做出改變；與此相對的“外在的努力”是指突破現(xiàn)有目標市場，拓展經(jīng)營范圍，甚至進軍其他行業(yè)領域等企業(yè)向外擴張的舉措。前者是指企業(yè)內(nèi)部的變革；后者是指企業(yè)外部的發(fā)展。）如果我們在不變革情況下的未來地位不能令人滿意，我們能做哪些外在的努力來加以改善呢？比方說，我們可以評價進入不同于現(xiàn)在的、新的行業(yè)或領域的可行性，也許為了實現(xiàn)上述目標而兼并現(xiàn)有的幾家公司。在任何一種情況下，我們都必須建立起衡量銷售額、利潤率以及增長速度等的預期水平的標準。我們還將評估這種活動所引起的各部分的協(xié)同作用，能為我們帶來多大程度的好處。換句話說就是，這樣的機會（或者是那些將被兼并的公司）是“適宜”的嗎？能夠產(chǎn)生“整體大于部分之和”的效應嗎？當然，我們還得對自己是否擁有成功所必需的管理才能和資金來源作出評價。我們進行了這些變革后的未來地位又將如何？在我們做了內(nèi)在和外在的努力之后，情況會有什么改變？比如說我們可以轉(zhuǎn)危為安，保持一定的市場占有率；或者說我們可以迎頭趕上，成為行業(yè)的佼佼者；或者我們將實現(xiàn)全球化經(jīng)營，跨越多個國家和地區(qū)，進行多角化經(jīng)營，在分散風險的同時，還享受了規(guī)模效益。決定“保持現(xiàn)有狀態(tài)”還是進行改革？進行變革會帶來機會，但也存在著風險，有的人也許更喜歡風平浪靜的生活。但是，絕對的靜止是不存在，企業(yè)若不主動出擊，最終必將為市場所淘汰?；卮鹜赀@些問題，我們就可以開始制定公司戰(zhàn)略的步驟了。分析企業(yè)經(jīng)營的特征你應該知道，你的公司真正經(jīng)營的是什么業(yè)務？比如說，當我們想到通用汽車公司時，我們會認為它主要從事汽車制造業(yè)務。但實際上，這家公司從其金融事業(yè)部──通用汽車承兌公司賺到的錢，要比它從制造業(yè)得到的更多。所以，更適合的問法也許應該是：“公司真正經(jīng)營的應該是什么業(yè)務？”William Wrigley顯然知道正確的答案。在一個世紀以前，他經(jīng)營的烘焙面包。為了鼓勵人們購買他的產(chǎn)品，Wrigley在他的顧客們每次購買時，都免費贈送給他們兩包口香糖。他精心策劃的“使他們加倍快樂”的這一招，被證明是如此之成功，以至于他后來完全離開烘焙面包的生意，轉(zhuǎn)而建立了一個口香糖的王國，每年可以帶來大約20億美元的收入。常常有這樣一種趨勢，公司把它的自我形象局限在一個狹窄的范圍之內(nèi)，而不是拓寬它的范圍，這就造成了限制其潛在機會的后果。所以，如果一個公司把它自己視為只能從事電影業(yè)，這一范圍就過于狹窄。更好的做法是既認為自己適宜從事娛樂業(yè)，又可能進一步從事大眾傳播業(yè)。在任何情況，組織必須有一個明確界定的目標，它應以簡單的任務說明書的形式表達出來，指明公司的最終目標。一般地說公司通過尋求企業(yè)精神和反省，經(jīng)過不斷的討論與反復實踐和調(diào)整，最終確定了公司任務，它反映了公司的價值觀。任務說明書還強調(diào)了公司使自己有別于競爭者的能力，從而具有獨特風格和專業(yè)特色。分析宏觀環(huán)境分析那些影響你企業(yè)的外在的，或不可控制的變量。這些變量包括社會文化因素、政治法律因素、科學技術因素、經(jīng)濟因素和競爭因素。盡管市場營銷人員也許不能阻擋某些時間或情況的發(fā)生，但是他們卻有可能預測事件的發(fā)生，并制定相應的對策以適應這些變化。這里的灌漿要點是事前行動、主動出擊，而不是事后被動反應，爭取做某種變化的發(fā)起者，而不是環(huán)境失控時的受害者。尋找市場機會外部環(huán)境大變化會為企業(yè)帶來機會，企業(yè)必須抓住機遇，才能獲得成功。識別障礙有時決策者“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。他們太接近決策所涉及的范圍，因而不能客觀地考慮問題，有時僅憑想象力而行事。由于這個原因，聘請一位“局外人士”是明智之舉。他可以是一位外聘顧問，也可以僅僅是一位旁觀者；他在企業(yè)中沒有既得利益，也不存在先入為主之見。制定目標并使之量化當然，目標有不同的類型。有些公司希望在銷售收入方面，成為它們所在行業(yè)的領導者；而有的公司則以投資回報率來衡量，把目標集中在利潤的獲得上。還有一些公司則主要力爭使它們自己獨立于競爭之外，其前提是：即使不能取得事業(yè)的繁榮和發(fā)展，他們在市場中的“合適的位置”，也將保證能生存下去。事實上，甚至有一些公司十分重視他們的所謂“生命質(zhì)量”，以至于竟然不歡迎任何增長。Patagonia公司是生產(chǎn)戶外服裝的廠家，其業(yè)主竟然說：“我真的不想再變大一點點?！彼械哪繕吮仨毷强梢粤炕模⑶矣脭?shù)字的形式表達出來：市場份額可用百分比表示，銷售額可用絕對金額表示，等等。對于實現(xiàn)目標（以及有關的每一階段）的時間限制或標準，應具體地加以說明。自然，確定負責實現(xiàn)目標的執(zhí)行小組，也是十分必要的。同時，還要清楚地界定每個成員所擔當?shù)慕巧?。制定行動計劃即制定?zhàn)略和戰(zhàn)術，用以實現(xiàn)目標。重要的是，這些計劃必須是合乎邏輯