【正文】 構(gòu)筑歐洲物流戰(zhàn)略英國克蘭菲爾德大學(xué)（Cranfieldl University）管理學(xué)院馬丁克里斯托弗教授（Professor Martin Christopher）引 言吉列歐洲物料管理總經(jīng)理戴維哈蘭（David Harland），正在完成他即將在英國物流研究院（UK Institute of Logistics）1993年年會上發(fā)表的主題演講。這個重要的活動給他提供了一個機會，向大家介紹自1986年他加入吉列（Gillette）公司之后，七年來公司發(fā)生的巨大變化。除了公司在構(gòu)筑整體歐洲物流戰(zhàn)略中取得的顯著進展外，戴維哈蘭還將介紹他遇到的主要問題，以及如果再次實施類似項目時應(yīng)當(dāng)加以改善之處。公司背景吉列公司是一家歷史悠久的公司，其公司品牌享譽全球。它宣稱的使命在下列產(chǎn)品方面取得世界領(lǐng)先的地位：男士飾品、男女剃須、除臭、抗汗產(chǎn)品、書寫工具、牙科保健和小電器產(chǎn)品。公司的戰(zhàn)略方針是努力開拓全球業(yè)務(wù)，不斷增強公司良好的品牌形象。正如公司主席艾爾弗雷德贊恩（Alfred Zeien）所說：“我們在全球銷售同樣的產(chǎn)品……我們平等地對待每個市場……人們購物的時候，他們的想法不會與美國人有太大的不同。”雖然各地市場也有些不同的需求，公司仍然期望在全球吉列產(chǎn)品的開發(fā)和營銷上采用統(tǒng)一的方法來形成一個全球性業(yè)務(wù)。1986年戴維哈蘭加入公司時，雖然公司一貫采取全球性的市場營銷戰(zhàn)略，但公司的物流管理卻缺乏有機的整合，特別是在歐洲。公司在倫敦建立了歐洲總部，但從確定庫存水平到采購決策等大小事情都是在各地決定的（）。公司在歐洲共有13個倉庫，它們庫存中的產(chǎn)品除了包裝不同外，幾乎沒有任何區(qū)別。職 能責(zé) 任國家地區(qū)歐洲總部北大西洋總部工廠生產(chǎn)186。187。主要計劃安排●產(chǎn)成品庫存●采購●銷售預(yù)測●倉儲●配送●訂單處理●包裝設(shè)計186。187。電腦設(shè)計●IT支持186。187。 20世紀(jì)80年代早期吉列公司決策責(zé)任分布即使擁有這么多的庫存，但是對零售客戶的服務(wù)水平依然很低。訂單完成率只有78％，訂貨周期時間從5天到超過20天不等。隨著歐洲零售商購買力的不斷增強，他們對供應(yīng)商服務(wù)水平的要求更高，服務(wù)表現(xiàn)也就顯得越發(fā)重要了。吉列參與競爭的幾個主要市場都是極不穩(wěn)定的市場，經(jīng)常舉行的促銷活動要求有特殊的促銷包裝或透明外包裝。在這種情況下，預(yù)測變得十分困難，從而帶來了要求制造商頻繁改變生產(chǎn)計劃的巨大壓力。生產(chǎn)計劃仍然以月度為周期，這要求對計劃周期和下游供應(yīng)商可能出現(xiàn)的延期交貨有可靠的預(yù)測。另一種思路戴維哈蘭認(rèn)為，公司要進一步發(fā)展全球營銷策略，就必須在更大程度上加強集中協(xié)調(diào)和計劃。統(tǒng)一的歐洲物流戰(zhàn)略要求大量的基礎(chǔ)性決策在總部而不是在各地完成。他感到特別具有戰(zhàn)略重要意義的因素是：產(chǎn)成品庫存?zhèn)}儲和配送業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)在制品庫存采購將產(chǎn)成品庫存的管理權(quán)限集中到總部就要求建立歐洲統(tǒng)一計劃職能。這一職能的主要任務(wù)是，搜集各地市場的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，監(jiān)控每個倉庫內(nèi)產(chǎn)品庫存數(shù)量，制定生產(chǎn)和產(chǎn)品運輸計劃，使得產(chǎn)品在倉庫間合理流動，以確保較高的服務(wù)水平。雖然現(xiàn)在看來權(quán)限上交是合乎邏輯的步驟，但當(dāng)時還是遇到了把產(chǎn)品庫存看做是自己權(quán)限的各地經(jīng)理們的強烈反對。他們都認(rèn)為庫存水平降低后將對服務(wù)水平帶來巨大的負面影響。在隨后進行的建立歐洲倉儲和配送中心的機構(gòu)變化中也遇到了阻力。同樣，各地經(jīng)理、倉庫經(jīng)理、外包商之間的良好關(guān)系也給這個轉(zhuǎn)變帶來了困難。此外，還需要成立一個歐洲統(tǒng)一系統(tǒng)開發(fā)小組，來開發(fā)一個通用的信息系統(tǒng)并協(xié)調(diào)各地信息技術(shù)項目的實施，以支持集成的物料管理。到1990年，公司已經(jīng)做好實施下一步改革計劃的準(zhǔn)備。到那時為止，所有的計劃仍是按月度進行，雖然服務(wù)水平已經(jīng)有了極大的提高，但是庫存仍然保持在較高的水平。由于全歐洲預(yù)測系統(tǒng)已經(jīng)安裝完畢，所以他們越來越清楚地認(rèn)識到對歐洲的總需求進行集中預(yù)測，其結(jié)果要比把各地的預(yù)測結(jié)果相加準(zhǔn)確得多。隨后，在生產(chǎn)計劃必須滿足能力約束的條件下，采取了每周計劃的方法。這種計劃方法的精髓是，工廠的基本生產(chǎn)計劃，即刀片和剃刀的生產(chǎn)計劃是按相對準(zhǔn)確、穩(wěn)定的歐洲整體預(yù)測安排的，而采用不同包裝的成品的生產(chǎn)計劃，則是按相對很不穩(wěn)定的各國當(dāng)?shù)氐念A(yù)測安排的。這兩種生產(chǎn)計劃之間以在制品庫存作為緩沖，因而生產(chǎn)計劃的集中管理是必需的。由于歐洲計劃組和工廠計劃人員形成了緊密合作伙伴關(guān)系，生產(chǎn)過程計劃的集中管理又大大跨進了一步，在全歐洲統(tǒng)一管理的水平上，更進一步統(tǒng)一了整個北大西洋地區(qū)的業(yè)務(wù)。整合物料管理的另一個主要措施是1991年的采購集中管理。這一措施并不是要全部解散工廠內(nèi)的采購隊伍，只是要求他們服從整個北大西洋地區(qū)的集中管理并按統(tǒng)一要求在當(dāng)?shù)貓?zhí)行。這一改革取得的主要成效顯著地降低了采購價格。目前吉列公司正在繼續(xù)進行一批降低原材料和在制品庫存的項目，在以前沒有一個高度整合的物料管理系統(tǒng)機構(gòu)時，這些項目是根本不可能進行的。職 能責(zé) 任國家地區(qū)歐洲總部北大西洋總部工廠生產(chǎn)●主要計劃安排●產(chǎn)成品庫存●采購●銷售預(yù)測186。187。倉儲●配送●訂單處理●包裝設(shè)計186。187。電腦設(shè)計●IT支持186。187。 20世紀(jì)90年初吉列公司管理決策職能分布。所有的工廠都直接由北大西洋地區(qū)生產(chǎn)制造副總裁領(lǐng)導(dǎo)。歐洲和北美的所有物料管理職能則統(tǒng)一由北大西洋地區(qū)計劃和物料管理副總裁負責(zé)。 吉列公司歐洲及北大西洋地區(qū)制造和技術(shù)操作部門倉儲戰(zhàn)略很明顯，一旦歐洲整體物流管理架構(gòu)得以建立，就不再需要13個倉庫了。為了達到所要求的全西歐地區(qū)兩天的訂貨交付周期目標(biāo)，公司認(rèn)為需要8個倉庫，分別位于英國愛爾沃斯（Isleworth，UK）、丹麥哥本哈根（Copenhagen，Denmark）、德國法蘭克福（Frankfurt，Germany）、瑞士蘇黎世（Zurich，Switzerland）、意大利米蘭（Milan，Italy）、法國阿訥西（Annecy，F(xiàn)rance）、西班牙馬德里（Madrid，Spain）和葡萄牙里斯本（Lisbon，Portugal）（）。 歐洲倉庫網(wǎng)絡(luò)在德國，吉列建立了一個區(qū)域配送中心，距法蘭克福100公里。這個配送中心具有供應(yīng)商倉庫功能，接收位于柏林的吉列歐洲最大的工廠的產(chǎn)品，同時也是區(qū)域庫存配送倉庫，為奧地利、比利時、荷蘭和德國的客戶提供服務(wù)。最終，還可能為更遠的一些國家提供服務(wù)。這個配送中心投入使用后，原奧地利、比利時和荷蘭的配送倉庫就可以撤消了。然而為滿足在比利時和荷蘭的促銷活動的需求，仍然有必要在這些國家保留由第三方運作的無庫存轉(zhuǎn)運點，在這些轉(zhuǎn)運點上，每天從德國配送中心運來的商品將按當(dāng)?shù)卮黉N要求加上適當(dāng)?shù)陌b后再運出。在斯堪的納維亞地區(qū)也采取了類似的運作方式。在撤消了四個獨立的倉庫后，公司與丹麥DFDS公司簽訂合同，建立了一個新的地區(qū)配送中心。斯堪的納維亞地區(qū)所有的客戶訂單和促銷包裝都將由這個中心處理。同時，對西班牙倉庫進行合理化調(diào)整后，吉列公司在馬德里南部設(shè)立了第三方物流設(shè)施。最初吉列公司擁有并管理所有的倉庫，但隨后公司逐步向倉庫業(yè)務(wù)外包的方向轉(zhuǎn)變。公司的政策是在核心業(yè)務(wù)上集中投資，而在條件具備的前提下外包物流業(yè)務(wù)。第三方物流業(yè)的快速發(fā)展保證了有足夠的企業(yè)愿意也能夠以非常有競爭力的價格提供倉儲服務(wù)。公司的運輸業(yè)務(wù)則多年來已經(jīng)完全依靠外部專業(yè)公司了。吉列歐洲公司使用外包承運人已經(jīng)有20年左右的時間了，但使用在第三方倉儲業(yè)務(wù)方面情況則比較復(fù)雜。雖然由于服務(wù)或價格因素，某些倉庫常常會更換經(jīng)營者，但無論是吉列公司自營的倉庫，還是外包的倉庫，經(jīng)營管理運作都比較/頃暢。但是，由于吉列公司提高投資回報的要求，再加上第三方倉儲配送業(yè)的快速擴張發(fā)展，擁有自有倉庫的要求變得越來越?jīng)]有說服力。目前的問題已經(jīng)不是是否應(yīng)當(dāng)自己運營倉庫還是交由第三方運營，而是哪些物流管理功能以及支持系統(tǒng)，在何種程度上應(yīng)當(dāng)交由第三方管理的問題。公司政策是，計劃管理仍將保留在吉列公司內(nèi)部，而其他所有運作功能和系統(tǒng)都應(yīng)當(dāng)考慮交由第三方運營。計劃系統(tǒng)沒有集中的計劃管理，就不可能在保持較高客戶服務(wù)水平的同時，有效地降低庫存。1988年，公司安裝了一套配送資源計劃（DRP）系統(tǒng)，這也許是整個歐洲采用這樣的系統(tǒng)來進行產(chǎn)品計劃的第一家消費品公司。和大多數(shù)計算機系統(tǒng)一樣，系統(tǒng)實施中最長的時間和最大的成本是將DRP系統(tǒng)與所有歐洲的銷售代表處、工廠和倉庫建立接口。這個系統(tǒng)用了三年時間才在數(shù)據(jù)完整性和通訊可靠性方面達到滿意的程度。系統(tǒng)運行的概念非常簡單，即每個月各個國家的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)都會傳送到集中計劃室，同時上個月底的期末庫存量和各工廠的最新生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)也傳送到計劃室。DRP系統(tǒng)根據(jù)這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生出新的生產(chǎn)計劃和每個配送中心運輸計劃的補充。最近，通過更換原有只能按月處理數(shù)據(jù)的自行研制的生產(chǎn)資源管理（MRP）系統(tǒng)，整個計劃系統(tǒng)得到了加強，開始以一周為周期運行。同時，也為集中計劃生產(chǎn)能力和主要生產(chǎn)計劃提供了可能。結(jié)果在歐洲建立整合物流戰(zhàn)略和管理結(jié)構(gòu)的五年計劃取得了顯著的成果?，F(xiàn)將這個關(guān)于物料管理的五年計劃的主要成果總結(jié)如下：客戶服務(wù)水平大大提高，歐洲主要市場的平均訂單完成率從1987年的78％上升到1993年的98％。物流操作成本增長率低于通貨膨脹指數(shù)，在所有市場上占銷售額的比重均有下降。盡管產(chǎn)品種類增加了50％以上，新產(chǎn)品推出速度也不斷加快，但是越來越多的產(chǎn)品在歐洲以外生產(chǎn)，因此庫存水平并未提高。無論是在倉儲運作還是計劃職能中，物料管理總?cè)藬?shù)在減少。存在問題戴維哈蘭在準(zhǔn)備物流研究院大會上的報告時，也反映出了在建立歐洲統(tǒng)一物流戰(zhàn)略和管理框架的實踐中應(yīng)當(dāng)吸取的教訓(xùn)。經(jīng)過一番思考，他總結(jié)道：總體來說，項目取得了成功，但仍存在一些問題。這些問題可分為三個方面，即人員、系統(tǒng)和客戶服務(wù)。（1）人員對于集中管理各項業(yè)務(wù)，最普遍的反映是各地管理層擔(dān)心對業(yè)務(wù)的失控。每當(dāng)將某項責(zé)任或權(quán)力從國家或地區(qū)經(jīng)理們手中轉(zhuǎn)移出來時，都會遇到阻力。雖然從歐洲整體業(yè)務(wù)的角度來看，這些阻力是不合理甚至是不符合邏輯的，但是由于人們通常過于迷信過去的成功教條，特別是當(dāng)這種變革的結(jié)果可能涉及到某些人的工作變動和權(quán)力減小時，這種反應(yīng)是非常自然和可以理解的。項目實施的結(jié)果很成功，人們都用極大的熱情來進行每一步改革，但是各地管理層也反映他們的擔(dān)憂并沒有被消除。因此，我認(rèn)為盡管為各方面的人士舉行了很多講座和研討會以取得經(jīng)理們的信任，但建立相互理解的最有效的辦法還是面對面的交流和談心。在最高管理層，正如上面討論過的，出現(xiàn)的問題主要來源于國家差別。盡管高級經(jīng)理們都有強烈的歐洲商業(yè)文化意識并普遍接受了歐盟統(tǒng)一的諸多優(yōu)點，但這方面的困難還是大大超出了預(yù)料。需要提到的還有語言問題，如果一家在歐洲經(jīng)營的美國或英國公司采用英語作為工作語言，它們的會議需要更長的時間是毫不為奇的。各地的經(jīng)理們在努力使用外語工作時，偶爾出現(xiàn)用詞上的偏差和交流中的誤解是不可避免的。在歐洲業(yè)務(wù)集中的過程中，有關(guān)人員方面的另一個情況是為某些經(jīng)理創(chuàng)造了極好的職業(yè)機會。主要物流業(yè)務(wù)逐步向第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)移，使得人員技能需求的重點從倉儲管理向談判、管理、控制方面轉(zhuǎn)移，而這個新的要求將通過人員培訓(xùn)和調(diào)動來達到。在更高的層次上，由于北大西洋機構(gòu)的建立，將帶來更多的跨大西洋的人員調(diào)動。對計劃部門采說更是如此。（2）系統(tǒng)盡管我一直認(rèn)為系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略和操作計劃制定完成后進行，但在實際中由于技術(shù)的變化和大型IT系統(tǒng)生命周期的縮短都造成硬件和軟件投資并不總是能夠按照用戶的要求進行。這方面的影響在生產(chǎn)和商務(wù)部門中的嚴(yán)重程度超過了計劃和倉儲部門。吉列公司在最近八年中，經(jīng)歷了從大型機到中型機系統(tǒng)，再到現(xiàn)在的客戶一服務(wù)器系統(tǒng)環(huán)境的過程。這一變化也是應(yīng)用軟件的更替并不總是由用戶驅(qū)動的原因之一。我認(rèn)為將來這個問題將會逐漸得到解決。另一個影響我們在歐洲的應(yīng)用系統(tǒng)計劃的因素是歐洲化產(chǎn)品的短缺。莢國人設(shè)計的程序通常對歐洲的需要考慮不足，必須進行成本高昂的修改。與此相關(guān)的是各大軟件公司在對歐洲用戶的支持上投資不足。那些未能投資的公司的業(yè)務(wù)不斷下降，使得已經(jīng)購買它們軟件產(chǎn)品的公司非常擔(dān)憂。購買軟件的決策可能是最困難做出的決定，因為對掌握購買權(quán)的人來說，要了解他們究竟將購買什么東西是極端困難的。相反，掌握應(yīng)用系統(tǒng)能力的人員則通常對軟件購買的影響力很小，而且可能在最后階段才能參與進來。軟件使用的壽命很有可能超過銷售它的公司和運行它的硬件系統(tǒng)，從而使這一問題更為嚴(yán)重。在吉列公司實施歐洲統(tǒng)一物料管理系統(tǒng)的過程中，也許國際數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)絡(luò)的表現(xiàn)是最重要的方面。在20世紀(jì)80年代中早期當(dāng)我們開始實施項目時，還只能依靠計算機之間使用電話線的撥號連接。這種方法非常緩慢，而且受到兩端操作人員的限制。到20世紀(jì)80年代末，公用的X—25數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)投入應(yīng)用，但數(shù)據(jù)傳輸仍然需要排隊，并且國際間的通訊仍然是昂貴和不可靠的。直到20世紀(jì)90年代初，大型增值網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商登上了舞臺，低成本、高質(zhì)量的國際數(shù)據(jù)通訊才成為現(xiàn)實。我們現(xiàn)在終于可以真正地宣布擁有了由全歐洲數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)支持的集中計劃和預(yù)測虛擬實時系統(tǒng)。（3）客戶服務(wù)目標(biāo)確定客戶服務(wù)表現(xiàn)的目標(biāo)是制定物流戰(zhàn)略的必要前提條件，在此我將這一點作為一個問題提出來，一方面是因為它的重要性，另一方面是因為在銷售管理部門和物流管理部門之間經(jīng)常發(fā)生一些誤解。影響倉儲戰(zhàn)略的最重要的因素是訂貨周期時間，它包括從訂單處理、倉庫備貨、分揀、發(fā)出直到隨后的配送的全過程。當(dāng)我們面臨壓縮訂貨周期時間的壓力時，我們想方設(shè)法地改進訂單處理程序，成功地減少了訂單處理時間，從而為訂貨周期中的配送方面贏得了更多的時間。另一個衡量客戶服務(wù)表現(xiàn)的重要指標(biāo)是訂單兌現(xiàn)率。這一指標(biāo)是衡量預(yù)測和計劃部門工作的主要指標(biāo)，與倉庫網(wǎng)絡(luò)沒有直接的關(guān)