【正文】 45 / 45MBA市場(chǎng)營銷案 例 集第一章 市場(chǎng)營銷的基本原理案例一 不斷創(chuàng)新的惠普公司案例二 紳寶汽車的“牛排”戰(zhàn)略案例三 百事可樂——可口可樂之戰(zhàn)第二章 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理過程案例一 “居安思?！钡穆?lián)華超市第三章 營銷環(huán)境分析案例一 萬家樂為何“樂”不下去了案例二 石英技術(shù)譽(yù)滿全球第六章 市場(chǎng)調(diào)研案例一 美國塑料公司所窺視的市場(chǎng)案例二 道格拉斯公司的新產(chǎn)品第七章 市場(chǎng)預(yù)測(cè)案例一 三次失測(cè) 苦汁自飲案例二 康師傅方便面的成功之道第八章 市場(chǎng)細(xì)分化、目標(biāo)化和定位案例一 “狀元紅”瓶酒二進(jìn)大上海案例二 美勒啤酒公司的市場(chǎng)細(xì)分策略第九章 產(chǎn)品策略案例一 推陳出新的施樂復(fù)印機(jī)公司案例二 顧客需要購買哪種電話機(jī)——美國電報(bào)電話公司案例三 建筑玩具的市場(chǎng)爭奪戰(zhàn)第十章 定價(jià)策略案例一 超低價(jià)的出口車案例二 漢堡包的價(jià)值到底為多少案例三 凱特比勒公司的感覺價(jià)值定價(jià)第十一章 分銷渠道策略案例一 加州冷飲無心插柳柳成行案例二 “佩珀”飲料怎樣才能抓住消費(fèi)者第十二章 促銷策略案例一 高明的阿拉姆租車公司案例二 廣告中的英雄——美國男童子軍第十四章 國際營銷案例一 拱型“m”標(biāo)記走向世界案例二 國際營銷中的語言困擾附思考題答案第一章 市場(chǎng)營銷的基本原理 本章是市場(chǎng)營銷學(xué)的引言部分，學(xué)習(xí)本章應(yīng)明確市場(chǎng)營銷學(xué)的性質(zhì)、對(duì)象和方法，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)和市場(chǎng)營銷的有關(guān)概念，正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營銷管理的實(shí)質(zhì)與任務(wù)，全面理解市場(chǎng)營銷管理哲學(xué)的演變以及市場(chǎng)營銷管理的新發(fā)展。通過本章的學(xué)習(xí)對(duì)市場(chǎng)營銷學(xué)有一個(gè)總體的概念，認(rèn)識(shí)到本課程學(xué)習(xí)的重要性和必要性，為以后的學(xué)習(xí)打下基礎(chǔ)。案例一不斷創(chuàng)新的惠普公司45年多來，惠普公司一直上是硅谷高科技主要的制造商之一。該公司以其優(yōu)絕的工程技術(shù)聞名于世，它在早期便成功地研制出了電子試驗(yàn)裝置，這一成功使它成為集高技術(shù)于一身的飛速發(fā)展的公司。1968年，惠普研制成了第一臺(tái)小型計(jì)算機(jī)。1972年推出的惠普3000型計(jì)算機(jī)始終是整個(gè)時(shí)期中電腦工業(yè)的暢銷產(chǎn)品。80年代中期，計(jì)算機(jī)成為惠普公司最大的銷售產(chǎn)品，占公司銷售額和稅前利潤的一半以上?；萜展疽约夹g(shù)為先導(dǎo)，歷來強(qiáng)調(diào)各部門高度自治，如由一部分銷售人員出售試驗(yàn)儀器、另一部分銷售人員出售計(jì)算機(jī)。在整個(gè)過程中，惠普失去了協(xié)調(diào)分析儀器、試驗(yàn)儀器和計(jì)算機(jī)銷售工作的寶貴機(jī)會(huì)。然而在1984年7月，惠普公司改進(jìn)了它的組織結(jié)構(gòu)，以便集中權(quán)力、更好地銷售產(chǎn)品。公司任命了新的主管人員，形成了新的合作營銷部門，并將計(jì)算機(jī)銷售和儀器銷售這兩支隊(duì)伍二合為一?；萜展居?982年成立個(gè)人計(jì)算機(jī)組。在改進(jìn)公司的醞釀、研制和銷售產(chǎn)品的方式這一過程中，該機(jī)組起了至關(guān)重要的作用。根據(jù)公司常務(wù)董事約翰揚(yáng)的說法，建立個(gè)人計(jì)算機(jī)組是著眼于營銷的一種極妙的做法，它似乎從一開始舊使每個(gè)人獲得這樣一個(gè)信息：只有這樣的營銷才能取得成功。然而，個(gè)人計(jì)算機(jī)組在爾后的一個(gè)階段內(nèi)不得不面臨一個(gè)不愉快的事實(shí)：惠普公司出售這條大眾化生產(chǎn)線產(chǎn)品的努力一直未能奏效。實(shí)際上，惠普公司在1984年中期僅占了個(gè)人計(jì)算機(jī)零售額的2%。失敗的一個(gè)明顯的原因是，惠普公司無視其個(gè)人計(jì)算機(jī)及其周圍的實(shí)際情況，盲目堅(jiān)持以工程為基礎(chǔ)的生產(chǎn)決策。在該機(jī)剛投入市場(chǎng)時(shí)，而IBM（國際商用機(jī)器公司）個(gè)人計(jì)算機(jī)的軟盤卻可容納5千多個(gè)程序。此外，150型計(jì)算機(jī)不能與IBM的產(chǎn)品配套使用。雖然150型的速度要比IBM的個(gè)人計(jì)算機(jī)的速度更快些、儲(chǔ)存信息也更多，但它在零售點(diǎn)上的銷售情景卻顯得相當(dāng)慘淡?；萜諅€(gè)人計(jì)算機(jī)組牢記這次慘敗，轉(zhuǎn)而開始改進(jìn)產(chǎn)品研制、試銷和市場(chǎng)營銷定量調(diào)查等常用的營銷技術(shù)。公司用于個(gè)人計(jì)算機(jī)及其附件的廣告宣傳預(yù)算也從1983年的500萬美元猛增到1984年的3000萬美元。新產(chǎn)品研制是個(gè)人計(jì)算機(jī)組努力扭轉(zhuǎn)惠普市場(chǎng)失利局面的另一個(gè)方面。1984年惠普共研制出三種新產(chǎn)品：稱之為便攜式的小型計(jì)算機(jī)及噴墨式智慧打印機(jī)和激光打印機(jī)?；萜展疽酝恢庇脭?shù)字來表示計(jì)算機(jī)和附件的型號(hào)（如惠普150型），而以上述產(chǎn)品的名稱中，我們已很能看出惠普公司轉(zhuǎn)向營銷策略的重要意圖。個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)營銷人員的目標(biāo)，是創(chuàng)造出一種零售商及消費(fèi)者雙方都能公認(rèn)的“名牌家族”。盡管惠普公司的營銷組合產(chǎn)生了上述變化，公司仍面臨著與工業(yè)巨頭IBM公司越來越艱難的競(jìng)爭。IBM和惠普在公共消費(fèi)者的印象得分分別為80%和15%；此外，IBM在價(jià)格經(jīng)濟(jì)這一刻度盤上也已占盡上風(fēng)；它的PC/AT組合件擁有個(gè)人計(jì)算機(jī)和硬盤雙倍的內(nèi)儲(chǔ)存量，且1986年年底的銷售價(jià)僅為3000美元?；萜展疽cIBM的低價(jià)格相抗?fàn)帋缀跏遣豢赡艿?，唯一的辦法是使購買者相信：惠普的技術(shù)優(yōu)勢(shì)值得人們都花些錢。該公司個(gè)人計(jì)算機(jī)組的副總裁西里爾揚(yáng)桑尼也承認(rèn)：我不斷告誡我的工程師們，他們做一筆生意只能花5分鐘時(shí)間，而不能象過去那樣花上5個(gè)小時(shí)。我們必須著眼于顯而易見的用戶利益。思考題：1. 試說明惠普公司對(duì)“近視營銷”的看法。 2. “市場(chǎng)營銷近視”是（ ）觀念下出現(xiàn)的一種現(xiàn)象。 A. 商品觀念 B. 產(chǎn)品觀念 C. 推銷觀念 D. 市場(chǎng)營銷觀念3. 市場(chǎng)營銷學(xué)屬于（ ）的范疇。A. 經(jīng)濟(jì)學(xué) B. 管理學(xué) C. 社會(huì)學(xué) D. 心理學(xué)4市場(chǎng)營銷學(xué)的研究對(duì)象包括（ ）。 A. 產(chǎn)品 B. 地點(diǎn) C. 需要 D. 價(jià)格 E. 促銷.（本題多選）5. （ ）是市場(chǎng)營銷學(xué)的主要內(nèi)容。 A. 消費(fèi)者行為 B. 購買行為 C. 供應(yīng)商行為 D. 市場(chǎng)營銷機(jī)構(gòu)行為 E. 政府行為（多選） 案例二紳寶汽車的“牛排”戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)的財(cái)力、物力、人力有限時(shí)，當(dāng)一家大公司憑實(shí)力采用無差別營銷策略占領(lǐng)了大片市場(chǎng)時(shí)，一些小公司怎么辦？是作為大公司的附屬企業(yè)或生產(chǎn)一些配套產(chǎn)品，還是憑借本身的技術(shù)等優(yōu)勢(shì)集中針對(duì)某一細(xì)分市場(chǎng)，闖出一個(gè)柳暗花明又一村呢？紳寶汽車公司選擇了后一條成功之路。二次大戰(zhàn)期間，紳寶以制造戰(zhàn)斗機(jī)而聞名，戰(zhàn)后，紳寶利用自己的一批技術(shù)力量，生產(chǎn)一種小型、廉價(jià)、注重駕駛樂趣的汽車。工程師們?cè)O(shè)計(jì)汽車，是按照飛機(jī)駕駛的高要求，因此這種汽車空氣阻力小、座位舒適、控制系統(tǒng)比較精確、安全裝置十分完善。這種汽車中采用的技術(shù)，如橫量引擎設(shè)計(jì)，前輪驅(qū)動(dòng)、四輪碟式剎車、齒輪方向盤操作，獨(dú)立懸吊系統(tǒng)及流通式通風(fēng)設(shè)備，是其他汽車20年后才考慮配備的東西。因此，直到70年代末，人們一直把紳寶車視作“瑞典人的手工藝品”。每年在美國賣出1萬輛左右。其顧客多半是工程師、大學(xué)教授及喜愛長途旅行的人。70年代末期，汽車業(yè)競(jìng)爭加劇，美國的通用和日本的豐田在生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車方面競(jìng)爭十分激烈。紳寶公司也面臨著兩種選擇，要么生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車，要么生產(chǎn)昂貴車。紳寶汽車公司選擇了后者，因?yàn)榘凑账慕?jīng)濟(jì)實(shí)力及設(shè)備能力，很難與通用、豐田等大公司競(jìng)爭，如果它也生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車，必須年產(chǎn)25萬輛才能有利可圖，顯然它在競(jìng)爭中處于不利地位。而昂貴車市場(chǎng)雖然很小，但由于每部車?yán)麧櫢撸帜馨l(fā)揮紳寶的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，因此進(jìn)軍昂貴車市場(chǎng)才是出路。但哪些人來買，能有多少人買得起？紳寶汽車公司也作了市場(chǎng)分析。它估計(jì)，到80年代末，跑車市場(chǎng)將急劇擴(kuò)大，購買這類跑車的顧客其年齡在25至44歲之間，這一年齡群增長較快，而且大都是雙職工，夫妻都有較好的工作，薪水較高，比較富有，他們需要質(zhì)量高、性能好、駕駛舒適和服務(wù)良好的汽車，貴也買得起。從1979年起，紳寶汽車公司推出新的SAAB9000渦輪增壓汽車，價(jià)格每輛為2萬元，把它說成是高性能、新款式、獨(dú)特形象而獨(dú)一無二的高級(jí)車。而且提供其他附加設(shè)備，如空調(diào)設(shè)備，三用音響、全套儀器裝置、動(dòng)力方向盤、車窗除霧設(shè)備、電動(dòng)暖椅設(shè)備等，以上配件正是消費(fèi)者想要的，它都能滿足。在陳列室里，它還分發(fā)一本長達(dá)50頁的詳細(xì)功能說明書，詳細(xì)地向買主說明該車的每一特色。加上促銷和銷售渠道策略，有錢人對(duì)紳寶車情有獨(dú)鐘，買車的顧客為30至40歲受過良好教育的男性，他們大多是經(jīng)理及知識(shí)分子，他們的平均家庭收入在5至8萬美元之間。更為可喜的是，這類顧客對(duì)紳寶車的信賴度極高，有75%的人說將來買車還要買紳寶車。這種市場(chǎng)細(xì)分策略取得了很大的成功，市場(chǎng)出現(xiàn)供不應(yīng)求，有些經(jīng)銷商甚至以拍賣方式，將車賣給出價(jià)高的人。這一年，紳寶車年增長率為42%，成為所有汽車行業(yè)中銷售增長率最高的一家。小公司以少量的財(cái)力、生產(chǎn)能力，針對(duì)規(guī)模小但品質(zhì)要求高的某一細(xì)分市場(chǎng)集中營銷，其利潤反而超過大公司。正如該公司的高級(jí)管理人員所說的：“通用汽車公司要賣出幾百萬個(gè)漢堡包，而我們只要賣極少的牛排便可與它競(jìng)爭?！睂?shí)在令人深思。在我國，生產(chǎn)的汽車、摩托車直至自行車、幾乎是同樣的類型、同樣的價(jià)格水平，很少考慮市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)市場(chǎng)，他們不是滿足不同顧客的需要，而是20年代福特汽車公司的舊觀念：“不管顧客需要什么顏色，我們生產(chǎn)的汽車只有一種黑色的顏色?！彼伎碱}：1. 面對(duì)大公司的雄厚經(jīng)濟(jì)實(shí)力，小公司可以采取哪些有效的市場(chǎng)營銷策略？2. 在潛伏需求情況下，市場(chǎng)營銷管理的任務(wù)是（ ）。 A. 改變市場(chǎng)營銷 B. 刺激市場(chǎng)營銷 C. 開發(fā)市場(chǎng)營銷 D. 協(xié)調(diào)市場(chǎng)營銷3. 市場(chǎng)包括以下主要因素（ ）。 A. 銷售者 B. 購買者 C. 購買力 D. 市場(chǎng)營銷機(jī)構(gòu) E. 購買欲望（多選）4. 企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭對(duì)手的根本就在于它能向顧客提供比競(jìng)爭對(duì)手更多的（ ）。 A. 品牌 B. 服務(wù)項(xiàng)目 C. 使用價(jià)值 D. 顧客讓渡價(jià)值案例三百事可樂——可口可樂之戰(zhàn)半個(gè)多世紀(jì)以來，百事可樂與可口可樂之間一直進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭。早在30年代，百事飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事飲料降價(jià)一半，使顧客用5美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料工業(yè)中首場(chǎng)價(jià)格爭奪戰(zhàn)的序幕。爾后幾十年中，百事可樂的銷售額一直遠(yuǎn)次于可口可樂，位居第二。60年代初期，這兩種飲料的銷售量比例超過2：1。然而到1963年，百事便聲稱其成功地掀起了一場(chǎng)稱之為“百事新一代”的市場(chǎng)營銷運(yùn)動(dòng)，并以年輕人為目標(biāo)大做起“生活方式廣告”，以各種形式使其產(chǎn)品得以幸存下來。百事公司于60年代初決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上。作出了長期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策。一方面它努力改進(jìn)自身產(chǎn)品在市場(chǎng)的占有額，另一方面又特別注重改進(jìn)這些產(chǎn)品在人們頭腦中的占有額。百事飲料的銷售人員決定，將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。公司認(rèn)為，與其說艱難地吸引可口飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又迫切需求的目標(biāo)市場(chǎng)?，F(xiàn)在回顧起來，甚至百事的競(jìng)爭對(duì)手們也不得不承認(rèn)這一決策的明智果斷性。整個(gè)世界充滿了十幾歲的兒童，另有大約7000多萬戰(zhàn)爭嬰兒，就在這時(shí)，百事可樂來到了他們身邊。大約25年后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略大事銷售。1983年，百事開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到80年代。百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾歌星邁克爾杰克遜和萊昂內(nèi)爾里奇、電視演員唐約翰遜和邁克爾?？怂梗约跋矂⊙輪T比利克里斯特爾等出面大做電視廣告，來吸引新的一代人。1985年，超過其1983年花費(fèi) 的29%。在可樂商業(yè)大戰(zhàn)史上，百事可樂不僅以其“百事新一代”，而且以其至今仍聞名于世的“百事挑戰(zhàn)”這兩大運(yùn)動(dòng)成功地沖擊了可口飲料的統(tǒng)治地位。“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)1974年始于得克薩斯州，做法是讓可口可樂的忠實(shí)飲用者作盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們飲用時(shí)的反映用錄相實(shí)錄下來作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實(shí)飲用者們?cè)谶@些盲目嘗飲試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事的味道。毋須置疑，“百事挑戰(zhàn)”所造成的威脅使可口可樂公司不得不在萬般無奈的情況下，于1985年作出決定生產(chǎn)“新可樂”，來取代人們長期以來所熟悉的可口可樂?？煽诠镜亩聜兓蛟S開始這樣認(rèn)為，如果他們要保住其產(chǎn)品在軟飲料工業(yè)史上曾有過的霸主地位，產(chǎn)品的味道就必須更好些。意想不到的是，很多忠實(shí)于可口可樂的消費(fèi)者對(duì)新可樂的引進(jìn)大為惱火，成千上萬只抱怨電話打到可口可樂公司總部。于是，可口公司便在短短的幾個(gè)月內(nèi)又“請(qǐng)”回了“老牌可樂”，但接著便發(fā)現(xiàn)自己又面臨著一個(gè)新的市場(chǎng)營銷難題：怎樣才能來推銷兩種不同類型的可口飲料呢？到1985年秋天，百事可樂和可口可樂雙方都從兩種可樂中獲得了好處。根據(jù)零售商和制罐商的報(bào)告，可口可樂新老兩種可樂合在一起的銷售利潤要比單一品種的可樂更高些。但百事可樂似乎終究成了頭號(hào)飲料，雖然新可樂和老牌可樂合在一起的總銷售額似乎強(qiáng)于百事可樂，但百事銷售人員仍能反駁說，就單個(gè)品種而言，他們的飲料要比可口產(chǎn)品銷售得更多。這樣便為百事公司提供了有力的依據(jù)，來說服零售商店和快餐食品連鎖店購進(jìn)更多的百事產(chǎn)品，從而擊敗新可樂和老牌可樂。有趣的是，到1986年初，美國越來越多的可樂飲用者似乎逐漸拋棄了新可樂而重新飲用起老牌可樂?？煽诠镜亩聜円欢仍Ｍ?，新可樂的味道更容易被軟飲料的消費(fèi)者們所接受。但全美國制罐商的報(bào)告表明，老牌可樂與新可樂的銷售量的比例極不一致，在芝加哥和華盛頓這兩個(gè)較接近的地區(qū)，銷售量比例分別為3：2，和3：1，而在達(dá)拉斯和紐約卻只有8：1，在明尼阿波利斯情況更糟，銷售量比例僅為9：1。30年代開始的可樂大戰(zhàn)，當(dāng)然還會(huì)持續(xù)。引人注目的是，幾十年來戰(zhàn)事的雙方各有千秋，很難分出勝負(fù)。至少到60年代，可口可樂還明顯占著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但百事可樂卻通過良好的策略、巧妙的市場(chǎng)營銷方式，提出了更為有力的挑戰(zhàn)，并在后來的歲月中逐漸占了上風(fēng)。思考題：1. 百事公司長期營銷策略的優(yōu)點(diǎn)是什么？2. 關(guān)系市場(chǎng)營銷的核心概念是（ ）。 A. 企業(yè)與顧客之間的長期關(guān)系 B. 企業(yè)與分銷商之間的長期關(guān)系 C. 企業(yè)與經(jīng)銷商之間的長期關(guān)系 D. 企業(yè)與供應(yīng)商之間的長期關(guān)系3. 下列說法正確的是（ ）。 A. 市場(chǎng)營銷者通過營銷活動(dòng)創(chuàng)造出一些需求來 B. 需要就是對(duì)某種產(chǎn)品需求 C. 市場(chǎng)營銷通過營銷活動(dòng)只能影響人們的欲望，進(jìn)而影響人們的需求 D. 有了欲望就有了需求4. 某企業(yè)提出“最大限度地增加銷售額