【正文】 一、選題的背景與意義（一）選題背景與意義企業(yè)都有自己的生命周期，這一生命周期一般是按利潤(rùn)為劃分標(biāo)準(zhǔn)的，根據(jù)利潤(rùn)的變化將企業(yè)生命周期劃分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。[1] 1]不同的企業(yè)停留在每一階段的時(shí)間不同，本文要研究的是在成長(zhǎng)期高速發(fā)展，成長(zhǎng)期極短的企業(yè)。中小企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中戰(zhàn)局極其重要的地位。[2] 2]而小企業(yè)的創(chuàng)新能力，靈活應(yīng)變能力是大企業(yè)無(wú)法比擬的。因此，小企業(yè)很容易通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)新或者抓住外部機(jī)遇而進(jìn)入快速成長(zhǎng)的階段，而由于自身規(guī)模較小，這一成長(zhǎng)甚至將使井噴式成長(zhǎng)。據(jù)筆者和小企業(yè)老板訪談的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，小企業(yè)的特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)高度統(tǒng)一，因此他們更看重成長(zhǎng)期利潤(rùn)快速增長(zhǎng)，規(guī)模迅速擴(kuò)大的喜人勢(shì)頭；同時(shí)小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者很看重管理權(quán)，在很大程度上拒絕放權(quán)的，生怕自己失去了控制力而缺乏安全感；此外，他們富于商業(yè)直覺(jué)，決策能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，但是在管理的專業(yè)知識(shí)上嚴(yán)重不足，很難一下子適應(yīng)大企業(yè)的管理；最后，吳曉波的《大敗局》中描述了許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，這些企業(yè)家在成長(zhǎng)期表現(xiàn)出好大喜功，竭盡全力擴(kuò)張的特點(diǎn)。這些都是中小企業(yè)管理者身上存在的問(wèn)題，可是又不是一下子就能改變的，因此制度制訂，建議提出都是充分考慮了以上幾點(diǎn)的。小企業(yè)和大企業(yè)之間從規(guī)模，組織結(jié)構(gòu)，管理方式，制度完善程度等諸多方面都有著天壤之別，而小企業(yè)從管理者到員工都缺乏這種經(jīng)驗(yàn)。比如人力資源方面，規(guī)模小的時(shí)候可以由總經(jīng)理自己去把握管理，但是快速成長(zhǎng)期就要開(kāi)展人力資源的建設(shè)，沒(méi)有制度約束的話，很容易讓招聘進(jìn)來(lái)的人員良莠不齊，而人力資源是企業(yè)的根本所在，企業(yè)甚至面臨從內(nèi)部瓦解的風(fēng)險(xiǎn)。而如果更多的小企業(yè)能夠通過(guò)一種合理有效的方式順利完成向大企業(yè)的過(guò)渡，于中小企業(yè)所有者，員工有利之外，在提供就業(yè)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面，都有很大的推動(dòng)作用。[3] 3]（二）論述結(jié)構(gòu)全文將按照下圖的結(jié)構(gòu)進(jìn)行展開(kāi)論述。依據(jù)選題背景與意義概念的界定文獻(xiàn) 回顧問(wèn)題的確定組織的變革總經(jīng)辦強(qiáng)化知識(shí)的管理支持企業(yè)家訪談解 決 方 案 的 提 出項(xiàng)目制建設(shè)圖1首先在與中小企業(yè)家訪談的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確了論文的選題背景與意義。通過(guò)相關(guān)文獻(xiàn)的回顧，確定了中小企業(yè)到大型企業(yè)的過(guò)渡內(nèi)容其實(shí)有很多，在定義了論文需要的相關(guān)概念后，提出一個(gè)合理易行的解決方案。這一方案由緊密聯(lián)系的三部分工作構(gòu)成，分別是組織變革，項(xiàng)目制建設(shè)和知識(shí)管理的開(kāi)展。方案的首要任務(wù)就是完成中小企業(yè)的組織變革，為企業(yè)向大企業(yè)過(guò)渡做準(zhǔn)備，這一變革以對(duì)總經(jīng)辦的強(qiáng)化為重點(diǎn)，為項(xiàng)目制建設(shè)和知識(shí)管理提供了支持，使項(xiàng)目制建設(shè)有條件順利開(kāi)展；為知識(shí)管理提供了組織基礎(chǔ)，使知識(shí)管理成為現(xiàn)實(shí)。次要的任務(wù)是完成項(xiàng)目制建設(shè)，幫助企業(yè)解決由于擴(kuò)張而帶來(lái)的各種非日常問(wèn)題。最后，通過(guò)項(xiàng)目的知識(shí)記錄和知識(shí)管理，使中小企業(yè)不斷積累發(fā)展成為大企業(yè)的必備經(jīng)驗(yàn)而真正幫助中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)過(guò)渡，而這些知識(shí)中最重要的一部分是由中小企業(yè)開(kāi)展項(xiàng)目制而內(nèi)部獲得的新的知識(shí)，在本文中，知識(shí)管理的一個(gè)重要任務(wù)就是將非日常的工作轉(zhuǎn)變成有據(jù)可依的簡(jiǎn)單的日常工作，因此可以說(shuō)，項(xiàng)目制的建設(shè)為知識(shí)管理的開(kāi)展提供了材料和支持。另一方面，知識(shí)管理作為項(xiàng)目制建設(shè)的補(bǔ)充和配合部分，使得項(xiàng)目制建設(shè)的作用最大化；而新的組織設(shè)計(jì)由于強(qiáng)調(diào)了職權(quán)的壓縮而產(chǎn)生了許多“職能空隙”，需要項(xiàng)目制建設(shè)來(lái)補(bǔ)充這些空隙，因而可以說(shuō)，項(xiàng)目制建設(shè)也是組織變革的重要補(bǔ)充內(nèi)容，沒(méi)有項(xiàng)目制建設(shè)，組織變革也將站不住腳。因此我們說(shuō)，這一解決方案的三個(gè)方面，自上而下是互相提供基礎(chǔ)和支持，而自下而上提供了配合和補(bǔ)充，是相互緊密聯(lián)系而非獨(dú)立的存在的，忽視了任何一方面，都將導(dǎo)致變革的失敗。（三）研究方法與難點(diǎn)論文是筆者和小企業(yè)老板訪談得到的靈感，主要采取案例法進(jìn)行研究。難點(diǎn)在于目前相關(guān)的文獻(xiàn)還不是很多，社會(huì)經(jīng)驗(yàn)不足，學(xué)識(shí)也有限，因此設(shè)計(jì)可能會(huì)有失水準(zhǔn)，甚至出現(xiàn)低級(jí)錯(cuò)誤。同時(shí)，對(duì)組織變革來(lái)說(shuō)理論上非常容易，實(shí)踐卻相對(duì)困難。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的老板的管理知識(shí)是有欠缺的，中小企業(yè)聘用高水平管理人才是有難度的。二、概念的界定與相關(guān)文獻(xiàn)的回顧（一）中小企業(yè)的定義2003年1月1日，我國(guó)開(kāi)始實(shí)施中小企業(yè)促進(jìn)法，配套文件中提出了中小企業(yè)的國(guó)家劃分標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)從業(yè)人員數(shù)量，銷售額，資產(chǎn)總額三個(gè)指標(biāo)來(lái)確定。不同行業(yè)指標(biāo)略有不同。[4] 4]這是國(guó)家的劃分標(biāo)準(zhǔn)，是國(guó)家促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的依據(jù)。為了方便論文研究，我們給它一個(gè)新的定義。因?yàn)橐骄恐行∑髽I(yè)到大企業(yè)的過(guò)渡，因此我們采用一個(gè)相對(duì)性的定義，將中小企業(yè)定義為管理層級(jí)不多于三層，部門職權(quán)不清晰明確，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)并未分離的企業(yè)。而大企業(yè)定義為管理層級(jí)多于三層，部門職權(quán)清晰明確，所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)。管理層級(jí)的多少一定程度上和公司人員數(shù)量相關(guān)，但不是嚴(yán)格正比例關(guān)系，而通過(guò)后兩個(gè)界定標(biāo)準(zhǔn)則更可以看出，有些傳統(tǒng)意義上的大企業(yè)實(shí)際上也是中小企業(yè)，這也是論文研究的范圍。（二）中小企業(yè)的特征通過(guò)和中小企業(yè)管理者的訪談，筆者發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)的管理者都有以下的幾個(gè)特點(diǎn)：富于商業(yè)直覺(jué)，決策能力和領(lǐng)導(dǎo)能力；控制欲強(qiáng)，希望對(duì)企業(yè)對(duì)員工有足夠的控制；管理的專業(yè)知識(shí)上嚴(yán)重不足，很難一下子適應(yīng)大企業(yè)的管理。（1）管理水平相對(duì)較低：中小企業(yè)往往憑借管理者的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，提拔錄用甚至僅憑管理者自己的偏好，各方面的管理制度十分不完善。（2）企業(yè)的所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)的重疊：許多中小企業(yè)表現(xiàn)出“家族”色彩，這雖然能從企業(yè)內(nèi)部節(jié)約許多談判溝通的內(nèi)部管理成本，但很多情況下對(duì)企業(yè)效率等都是隱患的存在。[5] 5]（3）沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)不明確清晰，人員和部門的職權(quán)也不明確，甚至人員都不各司其職，而是臨時(shí)工作有需要就隨意指派員工去執(zhí)行，員工的熟練程度可想而知，出了問(wèn)題沒(méi)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象也比比皆是。（4）管理層級(jí)較少：因?yàn)槿藛T數(shù)目的限制，沒(méi)必要設(shè)置過(guò)多的管理層級(jí)，而隨著企業(yè)成長(zhǎng)，人員增加，管理者不可能事必躬親的監(jiān)督指導(dǎo)。以上這些特征實(shí)際上是中小企業(yè)快速成長(zhǎng)必須克服的缺點(diǎn)，可以說(shuō)克服這些缺點(diǎn)的過(guò)程就是使管理跟得上企業(yè)的快速成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)順利過(guò)渡的過(guò)程。（三）相關(guān)文獻(xiàn)回顧中小企業(yè)向大企業(yè)的過(guò)渡不是一朝一夕就能完成的事情，這一過(guò)渡是一個(gè)持續(xù)過(guò)程，這一過(guò)程需要一個(gè)質(zhì)變的推動(dòng)，加上一個(gè)量變的積累，這個(gè)質(zhì)變的推動(dòng)是自上而下的變革方案的開(kāi)始；這個(gè)量變的積累是在變革過(guò)程中上上下下的不斷適應(yīng)和配合。[6] [7]6]而本文認(rèn)為這一量變的積累實(shí)際上是在過(guò)渡過(guò)程中逐漸積累和發(fā)展的大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。這一質(zhì)變就是合理簡(jiǎn)單的過(guò)渡方案，由于中小企業(yè)向大企業(yè)的過(guò)渡是一個(gè)過(guò)程，因此我們可以設(shè)計(jì)出一種過(guò)渡的中間形態(tài)。而由于中小企業(yè)管理者的