【正文】 第一部分 《項(xiàng)目管理》專題講解一、項(xiàng)目管理與招標(biāo)采購相關(guān)概念項(xiàng)目項(xiàng)目管理采購 項(xiàng)目是“為創(chuàng)建一個獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)所做出的一種臨時(shí)性的努力。”是“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的、通過實(shí)施活動而達(dá)到滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源等約束條件和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的獨(dú)特過程?！表?xiàng)目管理者對項(xiàng)目進(jìn)行管理的行為。以各種不同的方式，包括購買、租憑、借貸、交換等，取得貨物及服務(wù)的所有權(quán)或使用權(quán) 招標(biāo)采購與項(xiàng)目管理的相互關(guān)系。 1)采購管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分； 2)招標(biāo)采購工作具有項(xiàng)目的特征和屬性。（一） 項(xiàng)目? 項(xiàng)目的屬性： 1)具有特定目標(biāo)的唯一性；　　2)具有臨時(shí)的一次性；　　3)具有漸進(jìn)的不斷完善的周期性；　　4)具有資源需求的多樣性；　　5)具有不確定性或風(fēng)險(xiǎn)；　　6)具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人。 注：“一發(fā)風(fēng)一周多”分別對應(yīng)：“唯一性”、“項(xiàng)目發(fā)起人”、“風(fēng)險(xiǎn)性”、“一次性”、“周期性”和“多樣性” （二） 項(xiàng)目管理 （目標(biāo)管理應(yīng)明確和解決的四個問題）1)確定項(xiàng)目管理目標(biāo)的范圍與重點(diǎn)；2)項(xiàng)目管理目標(biāo)的約束；(三重約束/四重約束)3)項(xiàng)目管理目標(biāo)的制定與落實(shí)；4)項(xiàng)目的績效管理及考核。1)基于投資人的市場競爭因素是什么？2)投資人決策啟動項(xiàng)目的非市場因素是什么？3)各項(xiàng)參數(shù)應(yīng)如何確定？三重約束：范圍與質(zhì)量、時(shí)間和資源。四重約束：范圍、質(zhì)量、時(shí)間、資源。1)績效管理計(jì)劃。2)績效溝通。3)績效考核與評價(jià)。按照事前確定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。4)薪酬管理。九大管理任務(wù)包括：? 　　1)項(xiàng)目綜合管理(又稱為“項(xiàng)目整體管理”)；? 　　2)項(xiàng)目范圍管理；? 　　3)項(xiàng)目時(shí)間管理；? 　　4)項(xiàng)目成本管理；? 　　5)項(xiàng)目質(zhì)量管理；? 　　6)項(xiàng)目人力資源管理；? 　　7)項(xiàng)目溝通管理；? 　　8)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理；? 　　9)項(xiàng)目采購管理。? 　　? 注意：九大任務(wù)中沒有“合同管理”、“信息管理”和“安全管理”。 各個任務(wù)的具體內(nèi)容以及三個層面在第三部分詳細(xì)介紹； 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)在第二部分介紹招標(biāo)采購與項(xiàng)目管理的關(guān)系招標(biāo)采購與項(xiàng)目管理的關(guān)系：（1）采購管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分（2）招標(biāo)采購工作具有項(xiàng)目的特征和屬性。（三）項(xiàng)目采購：　　1)擇優(yōu)原則；　　2)批量原則；(批量原則是產(chǎn)品和服務(wù)采購的基本原則。) 3)競爭原則；　　4)時(shí)機(jī)原則；　　5)范圍原則；　　6)專業(yè)原則；　　7)方式原則 ：　1)招標(biāo)采購；　2)詢價(jià)采購；　3)競爭性談判采購；　4)議價(jià)采購；　5)訂價(jià)采購；　6)公開市場采購。招標(biāo)采購項(xiàng)目計(jì)劃編制內(nèi)容： 1）招標(biāo)采購項(xiàng)目背景描述（2）招標(biāo)采購的組織方式與團(tuán)隊(duì)組建 招標(biāo)采購項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有以下基本權(quán)限：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)、項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)。（3）編制采購計(jì)劃應(yīng)考慮的問題（4）編制招標(biāo)采購計(jì)劃（5）制定招標(biāo)采購的里程碑計(jì)劃（6）招標(biāo)采購項(xiàng)目的工作分解（7）招標(biāo)采購的責(zé)任分配矩陣（8）招標(biāo)采購的人力資源計(jì)劃 編制依據(jù)：招標(biāo)采購工作分解、采購工作進(jìn)度計(jì)劃、歷史信息、人力資源安排描述。（9）招標(biāo)采購的費(fèi)用估計(jì) 主要依據(jù)：工作分解結(jié)構(gòu)、資源需求計(jì)劃、資源價(jià)格、工作持續(xù)時(shí)間、歷史信息。（10）招標(biāo)采購工作先后關(guān)系的確定（11）招標(biāo)采購項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃制定 編制依據(jù)：時(shí)間要求+項(xiàng)目采購特點(diǎn)+技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件+限制和約束招標(biāo)采購前要了解的項(xiàng)目背景概況+具體特征+利益相關(guān)者分析+市場范圍招標(biāo)采購團(tuán)隊(duì)的特征具有共同明確目標(biāo)+不同部門/專業(yè)員工組成+角色定位與分工+信息溝通順暢+成員能力互補(bǔ)招標(biāo)采購項(xiàng)目檢查范圍：現(xiàn)狀、趨勢、里程碑事件進(jìn)展?fàn)顩r招標(biāo)采購項(xiàng)目計(jì)劃檢查內(nèi)容：招標(biāo)采購工作的詳細(xì)計(jì)劃、招標(biāo)文件、招標(biāo)采購工作進(jìn)度、人員組成、風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的判別和控制二、項(xiàng)目決策實(shí)施過程（一）項(xiàng)目周期/項(xiàng)目階段項(xiàng)目生命周期的四階段劃分：① 開始階段：提出項(xiàng)目概念、進(jìn)行項(xiàng)目界定、成立項(xiàng)目組織② 計(jì)劃階段：項(xiàng)目規(guī)劃、制定目標(biāo)、審核/論證/決策③ 執(zhí)行和控制階段：細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)④ 結(jié)束階段：成果交付、總結(jié)、解體項(xiàng)目組織（成果保證、改進(jìn)）項(xiàng)目生命周期的六階段劃分：1）項(xiàng)目啟動 （2）提出項(xiàng)目概念（3）項(xiàng)目規(guī)劃、開發(fā)（4）作出相應(yīng)決策（5）項(xiàng)目執(zhí)行或管理執(zhí)行（6）結(jié)束、終結(jié)和收尾階段項(xiàng)目生命期發(fā)展規(guī)律/特點(diǎn)① 各階段首尾銜接、以明確成果交付為標(biāo)準(zhǔn)② 資源投入強(qiáng)度:低高低③ 風(fēng)險(xiǎn)/外界影響程度減低工程建設(shè)項(xiàng)目全過程管理的六個工作階段：1)初步?jīng)Q策階段。決定項(xiàng)目“做不做”的問題。2)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段。決定項(xiàng)目“怎么做”的問題。3)設(shè)計(jì)階段(工程設(shè)計(jì)與計(jì)劃階段)。完成項(xiàng)目各項(xiàng)預(yù)控計(jì)劃的編擬，確定項(xiàng)目的預(yù)控指標(biāo)，為項(xiàng)目的目標(biāo)管理奠定較為牢固的基礎(chǔ)。4)施工階段。業(yè)主下達(dá)項(xiàng)目開工令開始直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收交付使用全過程的控制。5)動用前準(zhǔn)備階段。6)工程保修責(zé)任期。注意區(qū)分：（1）“項(xiàng)目生命周期”的四個階段／六個階段 （2）工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期的三階段、四階段劃分（3）工程建設(shè)項(xiàng)目全過程管理的六個工作階段工程建設(shè)項(xiàng)目各參與方介入項(xiàng)目的周期：業(yè)主業(yè)主對項(xiàng)目的介入必須是全過程的。 管理咨詢方業(yè)主在決策階段就委托管理咨詢方介入項(xiàng)目管理——“項(xiàng)目全過程管理”(PM)；　　業(yè)主在工程設(shè)計(jì)與編制預(yù)控計(jì)劃階段才委托管理咨詢方介入項(xiàng)目管理——“建造全過程管理”(CM)；　　業(yè)主在施工圖設(shè)計(jì)完全完成后才委托管理咨詢方介入項(xiàng)目管理——施工監(jiān)理服務(wù)；　　如業(yè)主只委托如編制可行性研究報(bào)告、技術(shù)評估、招標(biāo)代理、編制標(biāo)底等專業(yè)性的管理咨詢工作——階段性咨詢服務(wù)。設(shè)計(jì)方 其起始期往往均是在項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)階段甚至可能更早。 施工方 其介入項(xiàng)目的開始期卻因項(xiàng)目管理模式的不同而有所不同，并與其前置條件——招標(biāo)圖紙的完備情況相互銜接：　　1)以施工圖紙作為招標(biāo)圖紙，施工方介入的只是項(xiàng)目的施工階段；　　2)以擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的圖紙招標(biāo)，施工方就已介入了項(xiàng)目的施工圖設(shè)計(jì)階段；　　3)以招標(biāo)用的方案設(shè)計(jì)圖為基礎(chǔ)，總承包方所介入的是項(xiàng)目建造的全過程。（二）項(xiàng)目管理組織方式、管理模式、實(shí)施方式項(xiàng)目管理組織方式項(xiàng)目式組織（直線式組織）、職能式組織、矩陣式組織、組合式組織項(xiàng)目管理模式傳統(tǒng)管理模式（DBB）、建造管理模式（CM）、管理承包模式（MC)、設(shè)計(jì)采購建造模式（EPC）、設(shè)計(jì)+管理模式（D+M）、自設(shè)管理機(jī)構(gòu)平行發(fā)包模式、委托代理式管理模式工程建設(shè)項(xiàng)目管理實(shí)施方式主方自設(shè)管理機(jī)構(gòu)實(shí)施管理的方式、業(yè)主委托專業(yè)管理咨詢單位代理管理、業(yè)主方與管理咨詢單位的一體化項(xiàng)目管理、由專業(yè)項(xiàng)目管理單位進(jìn)行管理承包、BOT、 PPP等特殊的工程建設(shè)項(xiàng)目管理實(shí)施方式(1)項(xiàng)目式組織l 含義：按照項(xiàng)目劃分資源、相對獨(dú)立性l 特征：上級對下級直接/直線式管理l 優(yōu)點(diǎn)：決策快、關(guān)系簡單、責(zé)權(quán)明確等l 缺點(diǎn)：依賴個人能力、易資源浪費(fèi)等l 適用范圍：無專業(yè)職能部門；項(xiàng)目簡單，管理團(tuán)隊(duì)可勝任的項(xiàng)目(2)職能式組織l 含義：按照專業(yè)劃分內(nèi)部管理部門、項(xiàng)目任務(wù)切塊負(fù)責(zé)、項(xiàng)目組界限不明且成員兼職l 優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目具體活動的專業(yè)化水平高l 缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)復(fù)雜、多頭管理、專業(yè)協(xié)調(diào)困難適用范圍：有專業(yè)職能部門支持體系；同期多個專業(yè)類似項(xiàng)目；項(xiàng)目運(yùn)行較規(guī)律，協(xié)調(diào)難度小，周期短；技術(shù)/管理構(gòu)成復(fù)雜，管理人員難以獨(dú)立勝任。(3)矩陣式組織l 強(qiáng)矩陣：項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)項(xiàng)目管理，行使決策權(quán)，職能部門提供咨詢意見：l 弱矩陣：項(xiàng)目部/經(jīng)理參與協(xié)調(diào)，職能部門主導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理提出支持請求，職能部門提供指導(dǎo)意見/指令。l 適用范圍：有專業(yè)職能部門支持體系，但項(xiàng)目實(shí)施期長，內(nèi)部協(xié)調(diào)困難；強(qiáng)矩陣適合項(xiàng)目規(guī)模大、協(xié)調(diào)困難、項(xiàng)目經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)能力強(qiáng)的項(xiàng)目。(4)組合式組織適合在單位與項(xiàng)目兩個層面出現(xiàn)特殊情況、具有特別要求，且采用上述單一組織方式均不太合適的項(xiàng)目或項(xiàng)目群的管理。（1）傳統(tǒng)管理模式（設(shè)計(jì)招標(biāo)施工/建造DBB）特點(diǎn)：業(yè)主一次招標(biāo)選擇施工總包；以線形順序法為技術(shù)基礎(chǔ)；工作界面清晰；特別適用于項(xiàng)目各個階段需要嚴(yán)格逐步審批的情況。（2）建造管理模式CM特點(diǎn)：基于快速路徑法進(jìn)行專業(yè)分割、依次設(shè)計(jì)和發(fā)包；CM經(jīng)理全程參與組織、協(xié)調(diào)和管理；業(yè)主簽約；有助縮短建設(shè)周期；平行發(fā)包，管理協(xié)調(diào)困難（3）管理承包模式MC承擔(dān)目標(biāo)責(zé)任和管理風(fēng)險(xiǎn)，作為發(fā)包和簽約主體，業(yè)主要求MC提出保證最大工程費(fèi)用。（代建制的原形）（4）設(shè)計(jì)采購建造模式EPCl 承包人工作范圍廣/界面少、常采用總價(jià)包干合同；l 方案圖招標(biāo)，投標(biāo)人負(fù)責(zé)優(yōu)化和深化；l 多用于大型工業(yè)與基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目等；l 派生模式（TurnKey交鑰匙:增加融資責(zé)任；BOT :融資+特許運(yùn)營、回收投資；PPP公私合營:部分融資+全部運(yùn)營收益）（5）設(shè)計(jì)+管理模式D+M管理公司提供咨詢性服務(wù)，與CM類似，但同時(shí)承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)（6） 自設(shè)管理機(jī)構(gòu)平行發(fā)包模式平行發(fā)包方式與CM類似，業(yè)主簽約，但無專業(yè)CM提供咨詢（7） 委托代理式管理模式DBB總包模式下聘用管理公司提供咨詢（側(cè)重專業(yè)分包管理）（1）業(yè)主方自設(shè)管理機(jī)構(gòu)實(shí)施管理的方式（2）業(yè)主方委托專業(yè)管理咨詢單位代理管理（3）業(yè)主方與管理咨詢單位的一體化項(xiàng)目管理 （管理咨詢單位與業(yè)主方的管理機(jī)構(gòu)合并辦公，共同管理項(xiàng)目。）（4）由專業(yè)項(xiàng)目管理單位進(jìn)行管理承包 這種方式下，全部的設(shè)計(jì)與施工合同均由承包項(xiàng)目管理目標(biāo)的管理咨詢單位與對方簽署。（5）BOT、PPP 等特殊的工程建設(shè)項(xiàng)目管理實(shí)施方式( 三）工程建設(shè)項(xiàng)目投資決策按投資主體利益：私人工程建設(shè)項(xiàng)目、公共工程建設(shè)項(xiàng)目、社會福利工程建設(shè)項(xiàng)目、混合性工程建設(shè)項(xiàng)目按投資活動的內(nèi)容 ：固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目、房地產(chǎn)投資項(xiàng)目、新技術(shù)、新產(chǎn)品研制與開發(fā)等風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目按行業(yè)分為工業(yè)、農(nóng)業(yè)、城市基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)項(xiàng)目l 政府部門（行政監(jiān)督管理，側(cè)重社會公眾利益）l 投資者/投資主體（保證投資效益）l 投資過程中某類任務(wù)的承擔(dān)者或參與主體（監(jiān)理、設(shè)計(jì)、施工，承擔(dān)履約責(zé)任及各自經(jīng)營目標(biāo)）目前的投資與建設(shè)管理程序主要是政府對項(xiàng)目的行政管理程序，形成了分級、分段、分類和分項(xiàng)管理的格局。投資決策的參與主體投資者、貸款者、政府，他們構(gòu)成了項(xiàng)目戰(zhàn)略三角。l 確定投資目標(biāo)；l 議定工程投資的設(shè)計(jì)與技術(shù)方案l 預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)l 投資決策l 反饋調(diào)整決策方案項(xiàng)目投資決策分析的基本要求l 資料數(shù)據(jù)的可靠、深入l 決策方法科學(xué)、合理，經(jīng)過多方驗(yàn)證l 設(shè)計(jì)與技術(shù)方案的比較與優(yōu)化、決策全過程投資設(shè)想—機(jī)會研究—初步可行性研究（項(xiàng)目建議書）—詳細(xì)可行性研究—評價(jià)/評估—決策政府投資項(xiàng)目審批決策程序行業(yè)或部門規(guī)劃項(xiàng)目建議書審批可行性研究審批批準(zhǔn)建設(shè)企業(yè)投資項(xiàng)目決策程序投資機(jī)會研究項(xiàng)目建議書（初步可行性研究）項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)與可行性研究決定建設(shè)企業(yè)投資項(xiàng)目核準(zhǔn)程序編制項(xiàng)目申請報(bào)告申報(bào)受理委托評估行業(yè)主管部門審核征求公眾意見和專家評議核準(zhǔn)決定異議處理（核準(zhǔn)期限：20個工作日）企業(yè)投資項(xiàng)目備案程序可行性研究項(xiàng)目備案申請相關(guān)資料申報(bào)政府合規(guī)性審查發(fā)放項(xiàng)目備案確認(rèn)書特征：①實(shí)行自主決策、自我約束的企業(yè)投資制度 ②市場對投資資源配置起基礎(chǔ)性作用 ③實(shí)行靈活有效的投資宏觀調(diào)控原則：①效益原則。 投資體制改革的核心目標(biāo)就是要提高投資效益，效益原則是確定我國投資體制改革目標(biāo)模式的最高原則。（單選） ②市場取向原則 ③適度與國際接軌原則內(nèi)容與重點(diǎn)： 確立投資體制改革新的目標(biāo)；確立企業(yè)投資主體地位；實(shí)行企業(yè)投資項(xiàng)目“核準(zhǔn)制”與“備案制”；鼓勵社會投資；改進(jìn)投資宏觀調(diào)控手段。管理方式：審批制、核準(zhǔn)制、備案制三者并立的投資項(xiàng)目管理制度( 四）工程建設(shè)項(xiàng)目評價(jià)評價(jià)內(nèi)容評價(jià)報(bào)表評價(jià)指標(biāo)指標(biāo)含義指標(biāo)應(yīng)用盈利能力項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR） 項(xiàng)目在計(jì)算期內(nèi)凈現(xiàn)金流量累計(jì)等于零時(shí)的折現(xiàn)率 FIRR≥財(cái)務(wù)基準(zhǔn)收益率項(xiàng)目財(cái)務(wù)評價(jià)可行財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV） 按照財(cái)務(wù)基準(zhǔn)收益率計(jì)算得出的項(xiàng)目計(jì)算期內(nèi)凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和 FNPV≥0項(xiàng)目財(cái)務(wù)評價(jià)可行項(xiàng)目投資回收期 以項(xiàng)目的凈收益回收投資所需要的時(shí)間 回收期短，說明項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)利潤與利潤分配表總投資收益率 項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年份的息稅前利潤與項(xiàng)目總投資的比率 項(xiàng)目財(cái)務(wù)評價(jià)可行時(shí)，總投資收益率一般應(yīng)高于同行業(yè)參考值項(xiàng)目資本金凈利潤率 項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年份的年凈利潤與項(xiàng)目資本金的比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債率 各期末負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率 適度的資產(chǎn)負(fù)債率說明企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的安全、穩(wěn)健借款還本付息計(jì)劃表利息備付率 借款償還期內(nèi)各年息稅前利潤與該年應(yīng)付利息的比值應(yīng)大于1償債備付率 借款償還期內(nèi)各年用于還本付息的資金與改年應(yīng)還本付息的比值應(yīng)大于1 財(cái)務(wù)生存能力財(cái)務(wù)計(jì)劃現(xiàn)金流量表計(jì)算期各年凈現(xiàn)金流量 各年現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的差額 足夠的凈現(xiàn)金流