【正文】 財(cái)務(wù)經(jīng)理成長經(jīng)驗(yàn)匯總集老吳整理優(yōu)秀財(cái)務(wù)經(jīng)理人訪談－華潤財(cái)務(wù)總監(jiān)－蔣偉蔣偉，北京對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)畢業(yè)，其后取得國際業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)碩士學(xué)位。1988年加入中國華潤總公司做一名普通的財(cái)務(wù)人員，經(jīng)過自身的努力，1999年成為華潤集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理。在2000年獲委任為華潤集團(tuán)董事，并在2002年獲委任為華潤集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，擁有逾十五年國際金融及企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。 現(xiàn)為集團(tuán)董事、財(cái)務(wù)總監(jiān)兼財(cái)務(wù)部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)策劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及監(jiān)控、稅務(wù)安排、風(fēng)險(xiǎn)管理、投資項(xiàng)目的可行性研究和參與制定投資決策等。坐在嘉里中心的咖啡屋里，41歲的蔣偉先生侃侃而談，所談話題的興奮點(diǎn)很少在具體的財(cái)務(wù)問題上，更多的是企業(yè)管理。如果沒有介紹，很難注意到他的職務(wù)是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)。聽著蔣偉先生東西方、國內(nèi)外最新財(cái)務(wù)和管理方法的談?wù)摚藗儾浑y理解他為什么能從一名普通的集團(tuán)財(cái)務(wù)人員走到現(xiàn)在具有800多億資產(chǎn)的華潤集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的位置。新理財(cái)（以下簡稱“新”）：華潤集團(tuán)所涉及的產(chǎn)業(yè)非常廣，可以說是國內(nèi)企業(yè)中少有的實(shí)行多元化成功的企業(yè)，您怎樣看待企業(yè)多元化與專業(yè)化的關(guān)系？多元化的優(yōu)勢是什么？蔣偉（以下簡稱“偉”）：華潤的多元化是歷史形成的，我們是在繼承的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新進(jìn)步，而不是消極對待多元化。實(shí)際上歐美的多元化公司可以給我們提供很多借鑒。在我看來，多元化企業(yè)的成功因素至少包括這么幾點(diǎn)：，。講得具體一點(diǎn)，對于華潤來說，首先，多元化只是集團(tuán)的一個(gè)整體框架，雖然復(fù)雜一點(diǎn)，但仍就是外在的表象，我們對下屬公司是絕對要求專業(yè)化管理的，而且定位為利潤中心，是沒有投資決策權(quán)的，只有集團(tuán)才是唯一的投資中心；其次，我們致力于嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度、科學(xué)分析與評估資產(chǎn)、堅(jiān)持以合理的價(jià)格并購資產(chǎn)、動(dòng)態(tài)調(diào)整甚至出售現(xiàn)有資產(chǎn)以保持資產(chǎn)組合質(zhì)量，這樣的控股公司財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)始終追求的；再次，文化上鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)精神的業(yè)績文化，人員上培育、組合最佳管理團(tuán)隊(duì)，評價(jià)上目標(biāo)清晰、獎(jiǎng)懲分明，管理上資源配置、組合管理等，通過這些戰(zhàn)略導(dǎo)向的權(quán)責(zé)定位幫助我們逐步理清了集團(tuán)管理方向。最后就是多元化的協(xié)同效應(yīng)了，多元化公司揚(yáng)長避短的核心就是在公司中怎么找到多元化的好處，也就是集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同優(yōu)勢。其中財(cái)務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同很關(guān)鍵，業(yè)務(wù)協(xié)同有時(shí)也能明顯地體現(xiàn)出來。比如，我們在深圳做的“萬象城”地產(chǎn)項(xiàng)目。第一期12萬平方米，還沒開業(yè)，樓還沒蓋完，但現(xiàn)在已經(jīng)租出去80%，當(dāng)年的回報(bào)可以超過10%?？偨Y(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)，除了我們集團(tuán)內(nèi)部地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒以外，一是以客戶為導(dǎo)向，我們在做之前先招商，根據(jù)客戶要求來設(shè)計(jì)，免得客戶進(jìn)來后再做改動(dòng)；二是我們的各種零售業(yè)務(wù)發(fā)揮了很大的協(xié)同作用，我們有萬家超市、ESPRIT等服裝品牌專營店，我們的牌子進(jìn)去，會(huì)對其他品牌有號(hào)召力。還有不少其他規(guī)劃建設(shè)工作都由我們集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)來做，通過內(nèi)部市場化還能更好地實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效。當(dāng)然，多元化公司發(fā)揮協(xié)同作用，要靠評價(jià)體系來推動(dòng)，或者說是用經(jīng)濟(jì)杠桿而不是簡單的行政命令。還有就是文化，文化雖然是個(gè)軟資源，但需要文化來溝通、協(xié)調(diào)。華潤文化的核心是以人為本，股東價(jià)值和員工價(jià)值的最大化。在這個(gè)基礎(chǔ)上再形成管理體系，把華潤這些企業(yè)連起來。新：進(jìn)行多元化發(fā)展是華潤集團(tuán)有意采取的戰(zhàn)略嗎？蔣：不是我們有心這樣做的，但多元化公司也不能濫用多元化的原理，搞盲目多元化。實(shí)際上專業(yè)化的公司往多元化走，有很大的風(fēng)險(xiǎn)；但本身多元化的公司管理好了，實(shí)際創(chuàng)造的總股東價(jià)值可能還高。美國學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，多元化能夠給股東很好的回報(bào)。亞洲的多元化公司一般不是太成功，這就涉及到多元化的基礎(chǔ)問題，就是多元化中的每項(xiàng)業(yè)務(wù)必須有相當(dāng)大的經(jīng)營規(guī)模，必須是潛在市場足夠大，內(nèi)在的需求足夠大。我個(gè)人認(rèn)為，中國目前就具備多元化的經(jīng)營環(huán)境。有份報(bào)告表明，為什么美國的多元化公司比歐洲做得好，就是內(nèi)在市場差別很大造成的。新：國內(nèi)的主流意見似乎認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化更容易發(fā)展，因?yàn)閷I(yè)化可以集中人力、物力，做得更深，您怎樣看？蔣：從理論上講這是對的，但對股東也有很大的風(fēng)險(xiǎn)。就華潤集團(tuán)而言，金融風(fēng)暴也好，宏觀調(diào)控也好，對我們影響不是很大，這也說明多元化抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。無論是專業(yè)化的公司，還是多元化的公司，一定要看TSR，可持續(xù)的總體股東回報(bào)是一切的根本。但說到底，多元化成功的基礎(chǔ)還是專業(yè)化。比如做地產(chǎn)，都是從市場找的專業(yè)人士，為什么說我們有問題？從華潤集團(tuán)層面講，關(guān)注的重點(diǎn)可能與別人不一樣。上面關(guān)注什么呢？是財(cái)務(wù)、文化、評價(jià)。世界上做得好的多元化公司有個(gè)特點(diǎn)，就是資源配置，很核心的事。從財(cái)務(wù)講，就是看公司的價(jià)值，價(jià)值好，就持有，價(jià)值不好，就把它賣掉。最典型的例子，就是李嘉誠賣橙，還有很多其他成功的例子。還有什么呢？人！把人組合起來，通過內(nèi)部人才流動(dòng)把不同專業(yè)的人組合起來。比如，開始做啤酒的，現(xiàn)在參與做服裝，可能帶來翻天覆地的變化。不同的理念，不同的背景，帶來很多不同的東西。新：華潤正在集團(tuán)內(nèi)推行6S管理體系，6S究竟是個(gè)什么樣的管理工具，為什么要引進(jìn)平衡計(jì)分卡，是6S不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要？蔣：6S作為華潤的核心管理系統(tǒng)，是6個(gè)System的有機(jī)組合，通過5年多的運(yùn)行目前已成為華潤的管理品牌了。6S的內(nèi)涵很豐富，簡單地說，6S是將華潤多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理，同時(shí)推進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和檢討的一整套管理體系。它涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，其目的是使華潤的管理模式與業(yè)務(wù)種類繁多和資產(chǎn)層次復(fù)雜等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與主要資產(chǎn)上來，由分別多元化管理，轉(zhuǎn)到各自專業(yè)化管理上來，并通過集團(tuán)多元化控股的整體架構(gòu)推進(jìn)利潤中心的業(yè)務(wù)整合和戰(zhàn)略管理，從而逐步培育核心競爭力和形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。6S本身是個(gè)開放的體系，是在華潤控股架構(gòu)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上形成的一種管理辦法，用來解決當(dāng)初的多元化、信息、評價(jià)等很多方面的問題。但這個(gè)方法一直在不斷的更新，不斷的完善。從這一點(diǎn)講，不是適應(yīng)不適應(yīng)，而是從第一天開始，它就在變化當(dāng)中，是個(gè)動(dòng)態(tài)化的體系。同時(shí)它還是個(gè)組合體系，集成了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績評價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系等關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理循環(huán)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了當(dāng)初偏重財(cái)務(wù)的運(yùn)營范疇。 從與平衡計(jì)分卡（BSC）的關(guān)系來講，一有6S，平衡計(jì)分卡的思想就有了。當(dāng)時(shí)集團(tuán)寧總提出了這個(gè)6S框架，評價(jià)體系由我來組織設(shè)計(jì)，其中就引進(jìn)了BSC理念。過去評價(jià)注重財(cái)務(wù)，注重外部，注重短期，實(shí)際這是個(gè)評價(jià)矛盾。短期與長期、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、過程與結(jié)果的平衡，是矛盾的。實(shí)際上，好的評價(jià)就是兩個(gè)都要考慮，兩個(gè)都要平衡。所以我們一直在思考，后來覺得用平衡計(jì)分卡可以很好地解決這些矛盾。當(dāng)時(shí)，在1999年，我們就用平衡計(jì)分卡的框架進(jìn)行評價(jià)。所以，平衡計(jì)分卡不是才有的，那個(gè)時(shí)候已經(jīng)在不自覺地運(yùn)用。公司很核心的一個(gè)東西就是解決我們怎么實(shí)施戰(zhàn)略？也就是戰(zhàn)略的執(zhí)行。我們認(rèn)為最好的思維就是平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈，是追根究底的執(zhí)行思維。從華潤應(yīng)用講，平衡計(jì)分是從評價(jià)開始的，到2001年，我們開始把它看作是戰(zhàn)略的執(zhí)行工具了，用這個(gè)工具來幫助華潤去執(zhí)行戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡在華潤的運(yùn)用是和它自身的發(fā)展相一致的，就是從評價(jià)起步，到作為戰(zhàn)略的執(zhí)行工具。當(dāng)然也不是6S不行了，而是對它的一個(gè)提升和改進(jìn)，把我們以前那個(gè)編碼體系，提升為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。這個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系的基礎(chǔ)就是平衡計(jì)分卡。這樣平衡計(jì)分卡就從以前的業(yè)績評價(jià)體系，擴(kuò)展到了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。6S就跨躍到了戰(zhàn)略管理層面。這個(gè)改起來其實(shí)很簡單，實(shí)際后面已經(jīng)有一整套東西作基礎(chǔ)了。當(dāng)時(shí)我們在搞戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)研討時(shí)，內(nèi)部有80多人參加，反響熱烈。從內(nèi)部講就是怎么從傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)理念轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)上去。新：怎樣理解戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)？蔣：戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的做法才很短的時(shí)間，沒有特別清晰的定義，但一般講就是戰(zhàn)略管理與管理會(huì)計(jì)的結(jié)合。它與管理會(huì)計(jì)的區(qū)別是，管理會(huì)計(jì)強(qiáng)調(diào)成本；戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)強(qiáng)調(diào)相對成本，強(qiáng)調(diào)相對成本的控制，相對競爭對手成本的控制。這個(gè)眼光就變了。比如在成本這塊，最核心的是ABC（作業(yè)成本法）。作業(yè)成本法的分析是價(jià)值鏈的分析，通過價(jià)值鏈的分析，到流程優(yōu)化，這樣就和管理更直接，和戰(zhàn)略結(jié)合在一起了。基本上是這樣一個(gè)思想?；氐角懊?，我們實(shí)行戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是為了支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理體系。新：在全面預(yù)算管理中，業(yè)績評價(jià)是最難做的，華潤在這方面遇到哪些困難？怎樣解決的？蔣：預(yù)算與評價(jià)在華潤是完全不同的兩種思路。預(yù)算強(qiáng)調(diào)過程管理，強(qiáng)調(diào)作為戰(zhàn)略落實(shí)的工具，而預(yù)算本身的評價(jià)并不重要，重要的是利用預(yù)算來激勵(lì)學(xué)習(xí)、鼓勵(lì)問題解決和提高適應(yīng)性。我們的觀點(diǎn)是，不能因?yàn)轭A(yù)算管理而把企業(yè)限制死，要讓企業(yè)根據(jù)市場變化來動(dòng)態(tài)調(diào)整，以適應(yīng)多變的市場環(huán)境。集團(tuán)在審核年度預(yù)算時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注下屬企業(yè)的長期戰(zhàn)略是否通過年度預(yù)算得到落實(shí)，現(xiàn)有預(yù)算是否支持行動(dòng)方案。而在業(yè)績評價(jià)中，強(qiáng)調(diào)對戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)等多方面的關(guān)鍵業(yè)績，反而對預(yù)算指標(biāo)看得不是很重，我們目前一般不超過20%。評價(jià)更多地導(dǎo)向超越歷史、瞄準(zhǔn)標(biāo)桿，是實(shí)實(shí)在在的進(jìn)步，而不是誘導(dǎo)企業(yè)通過討價(jià)還價(jià)來爭得容易達(dá)到的虛擬標(biāo)準(zhǔn)。這樣經(jīng)理人就不會(huì)刻意降低預(yù)算指標(biāo)，真正重視過程管理，也就有可能避免企業(yè)的短期行為。當(dāng)初我們做評價(jià)體系時(shí)特別考慮這一點(diǎn)，目的是要逼著經(jīng)理們研究市場，而不是被預(yù)算框死。新：您怎樣認(rèn)識(shí)CFO的角色、地位？CFO與CEO是怎樣的關(guān)系？蔣：關(guān)鍵是定位。我跟CEO講，我希望用世界上最好的CFO標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。CFO是CEO的戰(zhàn)略合作伙伴，在戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略的執(zhí)行、戰(zhàn)略的檢討等各方面都是CEO的助手，和一般的算賬先生完全不一樣。戰(zhàn)略制訂，CFO幫助CEO來進(jìn)行戰(zhàn)略分析規(guī)劃；戰(zhàn)略執(zhí)行，CFO應(yīng)該用他的能力，動(dòng)用資源，協(xié)助CEO進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略檢討，CFO應(yīng)組織動(dòng)態(tài)分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況。比如，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，資源的配置，你可以提供很多建議。還有風(fēng)險(xiǎn)的控制，你也可提供幫助。以前我們曾對財(cái)務(wù)有個(gè)定位，當(dāng)然不是CFO的定義了。我們把財(cái)務(wù)定為“財(cái)務(wù)專家、業(yè)務(wù)伙伴”。實(shí)際上CFO也是這樣的，首先你是個(gè)財(cái)務(wù)專家，能提出有見地的專業(yè)意見。但你也是業(yè)務(wù)伙伴，參與戰(zhàn)略的制訂、執(zhí)行和檢討，與CEO是伙伴關(guān)系?；锇橐馕吨銈兊睦媸且恢碌模繕?biāo)是一致的，共同承擔(dān)受托責(zé)任，是我們一起努力的方向。這與以前對財(cái)務(wù)的定義不同。新：與老總發(fā)生矛盾和沖突怎么解決？蔣：我們有個(gè)目標(biāo)，是成為戰(zhàn)略助手、業(yè)務(wù)伙伴、誠信大使。在這個(gè)總體目標(biāo)下，方向就不會(huì)出問題，當(dāng)然你要遵守你的職業(yè)原則，你的職業(yè)操守，這是不能變的。然后，要有新思想，有創(chuàng)造性，不是因循守舊。其實(shí)我們有很多很多創(chuàng)造，是從我們財(cái)務(wù)這邊開始的。至于與CEO的關(guān)系，財(cái)務(wù)原則你是不能違反的，你要堅(jiān)守并去說服你的CEO。有了這個(gè)基礎(chǔ)，你是助手，你是伙伴，你要協(xié)助和服從。不能太固執(zhí)，要顧全大局，要有靈活性。做財(cái)務(wù)管理要有服務(wù)顧客的心態(tài)，其實(shí)你的領(lǐng)導(dǎo)，你的下屬，你的同事都是你的顧客，你要想到你的顧客需要什么。你去找到他最需要的，找到CEO最需要的東西，你去幫他，這就是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。新：合格的CFO應(yīng)具備哪些素質(zhì)？蔣：CFO要具備很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，這是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)能力是什么，是在既有的基礎(chǔ)上，去鼓動(dòng)你周圍的人，發(fā)揮他的潛能，去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。CFO不可能什么都能做，你要鼓動(dòng)別人，讓他動(dòng)起來。還要有前瞻性。戰(zhàn)略規(guī)劃有個(gè)方向，財(cái)務(wù)發(fā)展也有個(gè)方向。怎么帶著這伙人，不斷促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展。要有開放性，對管理前沿的東西認(rèn)識(shí)很清楚。要有很開闊的視野，對世界財(cái)務(wù)行業(yè)的發(fā)展看得很清楚。新：怎樣才能達(dá)到？蔣：一個(gè)是多讀書，還要有敏感性。其實(shí)做很多事情，看你是不是用心。有意識(shí)地把你掌握的知識(shí)和自身的思考運(yùn)用到公司的管理實(shí)踐，為公司的進(jìn)步盡一份力量，我覺得這是最核心的。素質(zhì)是一方面?？赡苊總€(gè)人追求不一樣，我追求一種成就感。這使你不斷關(guān)注新事物，使你去想，這件事應(yīng)該怎么去做。還有就是自己的定位，財(cái)務(wù)最能體現(xiàn)你的專業(yè)性，在專業(yè)上發(fā)揮到你的極致。你自身有這個(gè)能力，有服務(wù)的理念，同時(shí)有個(gè)很好的機(jī)遇，只要公司的文化是包容的，領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)是開放的，你最終會(huì)被認(rèn)同。新：看來華潤借鑒學(xué)習(xí)了很多西方先進(jìn)的管理方法，但環(huán)境不同，怎樣才能更好的結(jié)合？蔣：我認(rèn)為華潤比較特別，是從香港成熟的市場經(jīng)濟(jì)中起家的，外在環(huán)境比較好，內(nèi)在市場意識(shí)由此也被培養(yǎng)得比較強(qiáng)。管理方法沒有好壞之分，關(guān)鍵是是否適合你，適合環(huán)境。怎么找到適合的？你要找到公司管理層最需要什么，管理層最苦惱的是什么？你要用他的語言去告訴他，這是方法。還有耐心，執(zhí)著。個(gè)人的人品也很重要，不能隨波逐流。成為一名真正的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人 或許目前你對自己和自己的工作感到很滿意?；蛟S你將沿著自己的職業(yè)道路一帆風(fēng)順地成為一名成功的財(cái)務(wù)經(jīng)理人。你可能已經(jīng)是一名CFO，也許正朝著這個(gè)目標(biāo)堅(jiān)定地努力?；蛟S，你可能剛剛從一個(gè)著名的商學(xué)院畢業(yè)。盡管你已經(jīng)接受了良好的財(cái)務(wù)教育，而且不管你處于職業(yè)道路上的任何階段，你所接受的教育肯定缺少了一項(xiàng)重要內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練。事實(shí)上，很多CFO都僅僅