經(jīng)理與下屬溝通案例(已修改)
2025-04-29 08:53 本頁面
【正文】 企業(yè)溝通交流案例：經(jīng)理與下屬企業(yè)溝通交流案例：經(jīng)理與下屬案例涉及人員：主管：財(cái)務(wù)部陳經(jīng)理下屬：財(cái)務(wù)部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財(cái)務(wù)部陳經(jīng)理結(jié)算了一下上個(gè)月部門的招待費(fèi)，發(fā)現(xiàn)有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。快到休息室時(shí)，陳經(jīng)理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面?！斑馈毙±顚π●R說，“你們部陳經(jīng)理對你們很關(guān)心嘛，我看見他經(jīng)常用招待費(fèi)請你們吃飯?！薄暗昧税伞毙●R不屑的說到，“他就這麼點(diǎn)本事來籠絡(luò)人心，遇到我們真正需要他關(guān)心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來說吧，誰都知道如果能上這個(gè)培訓(xùn)班，工作能力會得到很大提高，升職的機(jī)會也會大大增加。我們部幾個(gè)人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點(diǎn)都沒察覺到，也沒積極爲(wèi)我們爭取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關(guān)心過我們。”“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧?！标惤?jīng)理只好滿腹委屈地躲進(jìn)自己的辦公室。案例分析：誰犯了錯(cuò)誤：陳經(jīng)理作爲(wèi)中層經(jīng)理，手中掌握的資源有限，不可能經(jīng)常給員工加薪和升職，利用手中現(xiàn)有的一點(diǎn)權(quán)力進(jìn)行“小恩小惠”。這樣來博得下屬的好感，融洽人際關(guān)係，爲(wèi)工作增添“潤滑劑”，所以陳經(jīng)理如果從工作角度出發(fā)，對下屬實(shí)行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。但是在這個(gè)案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，爲(wèi)什麼呢？是因爲(wèi)他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓(xùn)的機(jī)會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個(gè)道理。在保健因素沒有到位之前，激勵(lì)要素是沒有用處的。這是錯(cuò)誤一。公司的招待費(fèi)用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經(jīng)理沒有權(quán)力用來請員工吃飯的，更何況他是財(cái)務(wù)部經(jīng)理，掌管公司的財(cái)政大權(quán)，把招待費(fèi)節(jié)省下來請員工吃飯，以後怎麼“克扣”其他部門的費(fèi)用？消息傳出去，部門的威信就會降低。這是錯(cuò)誤二。以後陳經(jīng)理主持會議時(shí)說：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經(jīng)很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價(jià)速度，我估計(jì)三個(gè)月以後我們將沒有利潤。所以我建議銷售部要努力控制銷售費(fèi)用，尤其是廣告費(fèi)和招待費(fèi)?！痹捠钦f得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：“是呀，我們也在一直考慮控制費(fèi)用的問題，但市場競爭這麼激烈，我擔(dān)心萬一廣告費(fèi)降低，我們會面臨更嚴(yán)重的生存危機(jī)，等到客戶和消費(fèi)者把我們忘記了，就是花目前三倍的費(fèi)用恐怕也無可挽回了。至於我們的招待費(fèi)嘛，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現(xiàn)我們公司的實(shí)力和形象。當(dāng)然了陳經(jīng)理提到的控制費(fèi)用的觀點(diǎn)很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內(nèi)部開始，內(nèi)部部門並不直接和客戶打交道，不必要的費(fèi)用要儘量壓縮。我聽說有些部門，節(jié)省下一些招待費(fèi)，不是上繳，而是作爲(wèi)部門內(nèi)部的吃喝費(fèi)，這個(gè)風(fēng)氣可不好，所以我建議從這個(gè)上面做文章，可能更恰當(dāng)?！变N售部經(jīng)理是怎麼知道陳經(jīng)理的把柄的？當(dāng)然是小李告訴的嘍。老闆要是仔細(xì)追查的話，陳經(jīng)理死定了！通報(bào)批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經(jīng)理。陳經(jīng)理就認(rèn)倒楣吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢？那這個(gè)事就不可以做嗎？實(shí)際工作中很多人在做，而且做得很好，老闆也是默許的。一般來說開明的老闆會認(rèn)爲(wèi)，只要是在預(yù)算內(nèi)的錢，你能節(jié)省下來，就是你的本事。再說招待費(fèi)的數(shù)目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發(fā)票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是爲(wèi)了工作，可見你的心裏還是有公司的。所以一般來說老闆不會管，而是默許，但這個(gè)事是可以做，不可以說，更不能讓別的部門的人知道。其實(shí)其他經(jīng)理也都怎麼做，心照不宣也就可以了，沒有人主動(dòng)把這個(gè)當(dāng)事兒。小馬作爲(wèi)基層員工也太不給自己上司面子了，怎麼可以當(dāng)著“外人”，隨便議論自己領(lǐng)導(dǎo)的不是呢？尤其是“死對頭”銷售部的人？這就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這個(gè)爛經(jīng)理手下工作，可見也不是什麼好鳥?！毙●R也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。對於培訓(xùn)機(jī)會，我認(rèn)爲(wèi)不是因爲(wèi)陳經(jīng)理沒有爲(wèi)小馬爭取，而是因爲(wèi)小馬自己沒有爭取，經(jīng)理每天的工作很多，你不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)機(jī)會的重要性，而是等待他作出爭取的動(dòng)作，他哪里有時(shí)間考慮這個(gè)問題？對小馬是大問題，可是或許在經(jīng)理那裏是小問題。即使有時(shí)間考慮，你不爭取，他會認(rèn)爲(wèi)你對培訓(xùn)的需求不是很強(qiáng)烈，怎麼會爭取？即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強(qiáng)烈的爭取作爲(wèi)後盾，他怎麼能堅(jiān)持？經(jīng)理也是平凡人，他沒有自己團(tuán)隊(duì)作爲(wèi)後盾，信心也會受到打擊。所以上次的培訓(xùn)機(jī)會不是因爲(wèi)陳經(jīng)理，而是因爲(wèi)小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經(jīng)理是錯(cuò)誤的。到底應(yīng)該怎麼做？分析了上面 兩個(gè)人的錯(cuò)誤以後，其實(shí)辦法也出來了。作爲(wèi)陳經(jīng)理以前沒有爲(wèi)手下爭取培訓(xùn)的機(jī)會，這已經(jīng)是覆水難收了，只好等待下一次機(jī)會來補(bǔ)救。面對下屬的誤解也不要逃避，今天“滿腹委屈地躲進(jìn)自己的辦公室”，明天呢？難道要“滿腹委屈”地去上班嗎？這樣不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進(jìn)去邊說邊招手：“小馬，現(xiàn)在有空嗎？我有事情找你?！毙±羁吹竭@樣，就會知趣，爲(wèi)了掩飾他剛才和小馬聊“八卦”的事實(shí)，可能會
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