【正文】 【案例一】 科林工業(yè)公司科林工業(yè)公司是一個(gè)擁有12300名員工的遍及世界的設(shè)備制造公司。除美國(guó)之外，它還在10個(gè)國(guó)家擁有制造工廠。最大的是位于印度的波恩斯工廠。波恩斯工廠擁有850人，采用傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)。工廠每天3班，每周工作6天。 4年前，波恩斯工廠的全體員工都被耍求參加全面質(zhì)量管理的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)效果非常好。產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高，客戶己經(jīng)將波恩斯工廠的產(chǎn)品質(zhì)量排在第一位。 6個(gè)月前，工廠的高層管理者認(rèn)為重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)會(huì)更進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量。第一和第二層的管理者，以前負(fù)責(zé)職能行動(dòng)，比如設(shè)計(jì)、制圖、加工、采購(gòu)包裝和運(yùn)貨?，F(xiàn)在，每個(gè)管理者都稱做“分部經(jīng)理”，負(fù)責(zé)每項(xiàng)設(shè)備的主要分部。職能部門解散了，每個(gè)職能員工都分配到一個(gè)或多個(gè)分部經(jīng)理那里。 從表面看來(lái)，新組織結(jié)構(gòu)很好。高層管理者也確實(shí)相信這種結(jié)構(gòu)會(huì)進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量。但不幸的是，結(jié)果卻相反，質(zhì)量開始下降了。管理者需要答案!【思考題】新結(jié)構(gòu)與哪種項(xiàng)目管理組織形式相似?新組織形式適合設(shè)備制造業(yè)嗎:考慮正反面兩種情況，解釋你的答案。在新結(jié)構(gòu)中，誰(shuí)來(lái)評(píng)估雇員的績(jī)效?對(duì)雇員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的人有這個(gè)資格嗎?解釋你的答案。分部經(jīng)理實(shí)際上有資格評(píng)估什么信息?如果雇員遇到了技術(shù)問(wèn)題并需要幫助。他應(yīng)該向誰(shuí)尋求幫助？誰(shuí)負(fù)責(zé)對(duì)分配給分部經(jīng)理的新雇員進(jìn)行培訓(xùn)?舊結(jié)構(gòu)中誰(shuí)負(fù)責(zé)質(zhì)量?新結(jié)構(gòu)中誰(shuí)負(fù)責(zé)質(zhì)量？關(guān)于為什么現(xiàn)在質(zhì)量下降能得出什么結(jié)論?如果管理者決定重新回到原來(lái)的“舊”結(jié)構(gòu)會(huì)有多大難度?又會(huì)引起什么問(wèn)題?【案例二】 藍(lán)寶石公司早在80年代。俄亥俄東北部的藍(lán)寶石公司己經(jīng)將人們推向了項(xiàng)目管理。但其結(jié)果是災(zāi)難性的。進(jìn)行項(xiàng)目管理的人們根本沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，并且認(rèn)為他們的職位也沒(méi)有提升。在系統(tǒng)，軟件領(lǐng)域。MIS(管理信息系統(tǒng))職員被指定為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者。功能部門對(duì)MIS外的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者并不尊敬。而且即使功能部門是最終用戶，他們也幾乎不提供任何幫助。為了緩解這個(gè)矛盾，藍(lán)寶石公司決定所有的項(xiàng)目管理職位都應(yīng)該從用戶組中選拔人員來(lái)進(jìn)行配備。在每個(gè)項(xiàng)目申，MIS將作為同用戶組聯(lián)系的“結(jié)點(diǎn)”。 公司開展了一系列的項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程。并要求所有職員參加。MIS組的職員只有一小部分參加。他們的理由是MIS組的人已經(jīng)懂項(xiàng)目管理了。用戶組構(gòu)成了培訓(xùn)課程的主要參加者，但監(jiān)管人員很少。顯然，監(jiān)管人員太忙。盡管他們大多數(shù)都身兼兩職：項(xiàng)目管理和直線管理。培訓(xùn)課程結(jié)束后一周，高級(jí)管理者委派兩名員工做兩個(gè)大型的，交叉職能的項(xiàng)目的全職經(jīng)理。兩個(gè)女士都威脅說(shuō)如果“強(qiáng)迫”她們做項(xiàng)目經(jīng)理的話，她們就要從藍(lán)寶石公司辭職?！舅伎碱}】案例中的主要問(wèn)題是什么?培訓(xùn)開展得太晚了嗎?解釋原因。這些問(wèn)題可以解決嗎?如果可以解決，你有什么建議？該如何改變這種文化類型?改變可以很快嗎?是幾個(gè)月還是幾年?【案例三】 加西亞科學(xué)公司 1985年，作為一家小制藥公司研發(fā)部副經(jīng)理的羅加西亞博士退休了。從事了30多年研發(fā)工作后，他堅(jiān)信自己能夠開辦一個(gè)自己的公司來(lái)生產(chǎn)醫(yī)藥設(shè)備而不是藥物。 到1995年。加西亞科學(xué)公司雇傭了2O人，收入為6500萬(wàn)美元。研發(fā)組又開發(fā)了一個(gè)新的產(chǎn)品系列，被醫(yī)藥界認(rèn)為很好。制造組利用先進(jìn)的制造技術(shù)生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品。 從財(cái)務(wù)上講，加西亞公司經(jīng)營(yíng)很好。但從內(nèi)部講。多元文化的問(wèn)題開始凸現(xiàn)。加西亞博士開始考慮他在80年代晚期建立的文化是否還可以用。 因?yàn)楣こ毯涂蒲胁块T大多數(shù)人的學(xué)歷比較高。為了保持他們的創(chuàng)新性，就給予他們過(guò)多的自由度。加西亞堅(jiān)信科學(xué)家需要更大的自由度來(lái)創(chuàng)造。因?yàn)闆](méi)有項(xiàng)目發(fā)起人，就授權(quán)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己設(shè)立項(xiàng)目的目標(biāo)。 幾乎所有的項(xiàng)目都在進(jìn)行。取消項(xiàng)目是不可能的。狀態(tài)報(bào)告不及時(shí)。造成管理者經(jīng)常需要介入項(xiàng)目來(lái)查找發(fā)生了什么問(wèn)題。 在后6個(gè)月?；蛘咭?yàn)槠淠繕?biāo)是高層管理者不可接受的，或者因?yàn)槭袌?chǎng)有了變化，加西亞和幾個(gè)高層管理者將取消項(xiàng)目。不管是哪種原因，取消項(xiàng)目都會(huì)很大程度地削弱團(tuán)隊(duì)士氣。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員看到項(xiàng)目中途被取消會(huì)非常不高興。 加西亞博士意識(shí)到創(chuàng)新性的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該有將項(xiàng)目從頭看到尾的能力。有消息說(shuō)，雇員們認(rèn)為取消項(xiàng)目的決策是管理者一時(shí)的沖動(dòng)，而不是在良好的業(yè)務(wù)原則基礎(chǔ)上做出的?！舅伎碱}】描述加西亞博士所采用的文化。這種文化會(huì)有效嗎?如果會(huì)，是在什么條件下有效?項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的自由太多了嗎?解釋原因。高級(jí)管理者為什么要取消項(xiàng)目?加西亞公司問(wèn)題的真正原因是什么?為了避免該問(wèn)題再次發(fā)生，應(yīng)采取什么措施?【案例四】 尼可斯服務(wù)公司尼可斯公司是一家坐落在美國(guó)科羅拉多州丹佛幣的擁有600名員工的公司。作為保健管理服務(wù)的主要供應(yīng)商，尼可斯己經(jīng)從1993年1月的250璃雇員發(fā)展到1994年12月的600名雇員，并期望到1997年，員工總數(shù)超過(guò)1000人。 過(guò)去，尼可斯并不是一個(gè)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型的公司。但現(xiàn)在情況變了。不管什么時(shí)候，只要有公司想加入服務(wù)部。新公司部將被看作一個(gè)項(xiàng)目，并由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)客戶都希望服務(wù)部為他們提供他們自己想要的保健服務(wù)。 尼可斯意識(shí)到越來(lái)越需要向項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型公司轉(zhuǎn)變。既然己經(jīng)有了項(xiàng)目管理理論。正是培訓(xùn)員工項(xiàng)目管理知識(shí)的時(shí)候。尼可斯召集了一個(gè)由直線經(jīng)理組成的高級(jí)團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)按照生命周期階段的項(xiàng)目管理過(guò)程/方法設(shè)計(jì)，進(jìn)行的所有培訓(xùn)都要支持項(xiàng)目管理過(guò)程。 項(xiàng)目管理過(guò)程指定了三個(gè)管理層:執(zhí)行委員會(huì)、發(fā)起人委員會(huì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。所有的團(tuán)隊(duì)都由經(jīng)理和監(jiān)管人員組成。職能雇員并沒(méi)有被指派到項(xiàng)目中去而是負(fù)責(zé)每天例行的工作。經(jīng)理和監(jiān)管人員不僅要履行自己的職責(zé)，還要管理一個(gè)或多個(gè)團(tuán)隊(duì)。 發(fā)起人委員會(huì)包括4個(gè)成員，至少一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理，其余的都是中層管理者。發(fā)起人委員會(huì)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)。必要時(shí)設(shè)定優(yōu)先權(quán)。并保證所有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)遵循執(zhí)行委員會(huì)制定的戰(zhàn)略?！舅伎碱}】首先培訓(xùn)所有的經(jīng)理和監(jiān)管人員有什么好處?考慮到過(guò)去尼可斯公司不是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型的公司，發(fā)起人委員會(huì)中為什么至少有一個(gè)是執(zhí)行經(jīng)理?項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完全由直線經(jīng)理組成有什么錯(cuò)誤?這對(duì)項(xiàng)目有影響嗎?這對(duì)公司正常的工作流程有影響嗎7并做出解釋。當(dāng)組織在項(xiàng)目管理中成熟后項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的組成會(huì)改變嗎?如果這些變化發(fā)生，公司文化中必須包含什么?如果監(jiān)管人和直線經(jīng)理想繼續(xù)管理項(xiàng)目。高級(jí)管理者將如何處理?【案例五】 溝通的問(wèn)題在下面所列舉的情況中，看起來(lái)是在溝通過(guò)程中存在問(wèn)題。指出下面的溝通過(guò)程中哪里發(fā)生了問(wèn)題(即:信息、編碼、譯碼、反饋等)。 1中了避免溝通歧異，你向該成員提供了報(bào)告申