【正文】 193 / 193《供應鏈管理》前言歷史進入20世紀90年代以后，隨著科學技術的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客(Customer)消費水平不斷提高，企業(yè)之間的競爭(Competition)日益加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化(Change)，使得整個市場需求的不確定性大大增加。3C是用戶需求多樣性與市場變化不確定性的根源，同時也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，為了提高競爭力，采取了許多先進的制造技術和管理方法。 20世紀60年代以前,盛行的方法是通過確定經(jīng)濟生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計劃(Material Requirements Planning, 簡稱MRP)，較好地解決了相關需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計劃(Manufacturing Resources Planning,簡稱MRPII)、準時生產(chǎn)制(JustinTime, JIT)及精細生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。然而，進入20世紀90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了以前未曾有過的全球經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應用。這種指導思想在即將進入21世紀的市場環(huán)境顯得有些不適應，因為在當前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。 多少年來，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的縱向一體化(Vertical Integration)管理模式，即某核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權關系。例如，美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静?。脫胎于計劃?jīng)濟體制下的中國企業(yè)更是如此，大而全、小而全的思維方式至今仍在各級企業(yè)領導者頭腦中占據(jù)主要位置，許多制造業(yè)企業(yè)擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運輸、銷售等一整套設備、設施、人員及組織機構。 推行縱向一體化的目的，是為加強核心企業(yè)對原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業(yè)務活動階段的利潤。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用縱向一體化戰(zhàn)略是有效的，但是，在高科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，縱向一體化戰(zhàn)略已逐漸顯示出其無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。顯然，采用縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)要想對其他配套企業(yè)擁有管理權，要么自己投資，要么出資控股，不論采取哪一種方式，都要承受過重的投資負擔和過長的建設周期帶來的風險，而且由于核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的業(yè)務活動，使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時間和資源花在輔助性職能部門的管理工作上，而無暇顧及關鍵性業(yè)務的管理工作。實際上，每項業(yè)務活動都想自己干，勢必要面臨每一個領域的競爭對手，反而易使企業(yè)陷入困境。進一步地，如果整個行業(yè)不景氣，采取縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在最終用戶市場遭受損失，而且在各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失，因為最終用戶市場不景氣，必然連帶著縱向市場的萎縮。因此，縱向一體化戰(zhàn)略已難以在當今市場競爭條件下獲得所期望的利潤。 在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應市場需求的目的就是目前一個熱點，于是出現(xiàn)了橫向一體化(Horizontal Integration)的思維方式。 全球制造鏈及由此產(chǎn)生的供應鏈管理是橫向一體化管理思想的一個典型代表?，F(xiàn)在人們認識到，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補，才能共同增強競爭實力。因此，國際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經(jīng)營模式，轉而在全球范圍內(nèi)與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva時，就是采取新車在美國設計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競爭能力。Festiva從設計、制造、運輸、銷售，采用的就是橫向一體化的全球制造戰(zhàn)略。整個汽車的生產(chǎn)過程，從設計、制造直到銷售，都是由制造商在全球范圍內(nèi)選擇最優(yōu)秀的企業(yè)，形成了一個企業(yè)群體。在體制上，這個群體組成了一個主體企業(yè)的利益共同體；在運行形式上，構成了一條從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡。由于這一龐大網(wǎng)絡上的相鄰節(jié)點（企業(yè)）都是一種供應與需求的關系，因此稱之為供應鏈。為了使加盟供應鏈的企業(yè)都能受益，并且要使每個企業(yè)都有比競爭對手更強的競爭實力，就必須加強對供應鏈的構成及運作研究，由此形成了供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)這一新的經(jīng)營與運作模式。供應鏈管理強調(diào)核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設計業(yè)務流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值、比競爭對手更擅長的關鍵性業(yè)務工作，這樣不僅大大地提高本企業(yè)的競爭能力，而且使供應鏈上的其他企業(yè)都能受益。 供應鏈管理提出的時間雖不長，但它已引起人們的廣泛的關注。特別是國際上一些著名企業(yè)如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等在供應鏈實踐中取得的成就，更使人堅信供應鏈是進入21世紀后企業(yè)適應全球競爭的一個有效途徑，因而吸引了許多學者和企業(yè)界人士對供應鏈管理進行研究和實踐。80年代中期以后，工業(yè)發(fā)達國家中有近80%的企業(yè)放棄了縱向一體化模式，取而代之轉向了全球制造和全球供應鏈管理這一新的經(jīng)營模式。近幾年來，供應鏈管理的實踐已擴展到了一種所有加盟企業(yè)之間的長期合作關系，超越了供應鏈出現(xiàn)初期的那種主要以短期的、基于某些業(yè)務活動的經(jīng)濟關系，使供應鏈從一種作業(yè)性的管理工具上升為管理性的方法體系。 我國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理體制與運作模式受大而全、小而全思想的影響非常嚴重，萬事不求人的封建主義思想使企業(yè)成為一個封閉系統(tǒng)，與開放式的全球制造和供應鏈管理模式相差甚遠，無法適應供應鏈管理的要求。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)設計沒有考慮供應鏈的影響，只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮生產(chǎn)過程以外的因素對企業(yè)競爭能力的影響。供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成鏈，供、產(chǎn)、銷等企業(yè)的基本活動在傳統(tǒng)的運作模式下基本上是各自為政，相互脫節(jié)；部門主義思想使激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求部門利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形；管理信息處理手段落后，我國大多數(shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，致使信息處理不及時、不準確，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來；沒有市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制；在各供應商之間沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門都各搞一套，只顧安排自己的活動；制造商、供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，相互之間失去了信任與合作。這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式很快轉到供應鏈管理模式上來。但是，為了使企業(yè)能在當今這種市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展下去，必須轉變傳統(tǒng)的管理模式，變革的陣痛可以換來企業(yè)長期發(fā)展的未來。因此，研究供應鏈管理對我國企業(yè)實現(xiàn)兩個轉變、徹底打破大而全、小而全、快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。 本書是對國家863/CIMS主題資助課題的一個全面總結。全書較為深入地研究了供應鏈管理產(chǎn)生和發(fā)展的歷史背景，對供應鏈管理的含義及重要性做了介紹。提出了供應鏈構建模型，供應鏈合作伙伴的選擇，支持供應鏈管理運行的信息支持技術，闡述了根據(jù)供應鏈的特點優(yōu)化運作流程、進行企業(yè)重構、確定出相應的供應鏈管理組織系統(tǒng)的構成要素及業(yè)務流程重新設計的原則、供應鏈企業(yè)的績效評價和激勵機制問題等，試圖通過此書向希望熟悉和了解供應鏈管理人士介紹有關內(nèi)容。 參加本書編寫的有：馬士華（第1章、第10章、第11章）、林勇（第2章、第3章、第4章、第5章、第6章）、陳志祥（第7章、第8章、第9章）。馬士華負責全書結構的策劃和最后統(tǒng)稿。本書在寫作過程中，參考了不少資料，作者已盡可能詳細地在參考文獻中列出，在此對這些專家學者們表示深深的謝意。也有可能有些資料引用了而由于疏忽沒有指出資料出處，若有這類情況發(fā)生，在此表示萬分歉意。 這里要特別感謝華中理工大學管理學院院長、博士生導師陳榮秋教授，是他首先將作者帶入計算機集成制造系統(tǒng)研究領域，并在作者的成長道路上傾注了大量心血，給予了多方指導和幫助。研究生王圣廣、汪云峰、許淑君（博士生）、李華焰等人參加了相關課題的研究工作，為本書提供許多有價值的資料，在此一并致以衷心的感謝。 由于作者水平有限，再加上供應鏈管理是一個出現(xiàn)不久的新領域，對它的認識和研究都還不夠深入，因此在本書的敘述中難免出現(xiàn)謬誤。作者真心希望讀者提出批評意見，并能及時反饋給我們。 目錄第一章 全球經(jīng)濟一體化及市場競爭特征第一節(jié) 21世紀企業(yè)面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)第二節(jié) 21世紀全球市場競爭的主要特第三節(jié) 新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響第四節(jié) 供應鏈管理模式的戰(zhàn)略性問題第二章 供應鏈管理基礎理論第一節(jié) 現(xiàn)行企業(yè)運作模式與供應鏈管理思想的沖突第二節(jié) 供應鏈的概念、結構模型及其特征第四節(jié) 集成化的供應鏈管理第五節(jié) 供應鏈管理在我國企業(yè)中應用的意義與要點案 例：IBM的供應鏈管理第三章 業(yè)務外包與擴展企業(yè)第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力第二節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務外包第三節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的擴展企業(yè)案 例：全球業(yè)務外包與供應鏈擴展企業(yè) 第四章 供應鏈的構建第一節(jié) 需要說明的幾個問題第二節(jié) 常見的幾種供應鏈體系結構模型第三節(jié) 供應鏈體系的設計策略第四節(jié) 供應鏈設計的原則第五節(jié) 基于產(chǎn)品的供應鏈設計的步驟案 例：惠普臺式打印機供應鏈的構建第五章 供應鏈合作伙伴的選擇第一節(jié) 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系第二節(jié) 委托代理機制：供應鏈企業(yè)間合作的理論基礎第三節(jié) 供應鏈合作關系的形成及其制約因素第四節(jié) 選擇合適的供應鏈合作伙伴 案 例：供應鏈合作伙伴關系及合作伙伴的選擇第六章 供應鏈管理信息技術支撐體系第一節(jié) 概述第二節(jié) 信息技術的發(fā)展及其在供應鏈管理中的應用第三節(jié) 基于EDI的供應鏈管理信息技術支撐體系第四節(jié) 基于Internet/Intranet的供應鏈管理信息技術支撐體系第五節(jié) 電子商務與供應鏈管理案 例：神龍公司基于EDI和Internet的信息組織模式第七章 供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制第一節(jié) 現(xiàn)行生產(chǎn)計劃和控制與供應鏈管理思想的差距第二節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制的特點第三節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)總體模型第四節(jié) 供應鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機制案 例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部案 例：Bay網(wǎng)絡公司附 錄：幾個有代表性的支持供應鏈環(huán)境的管理軟件包第八章 供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制第一節(jié) 庫存管理的基本原理和方法第二節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題第三節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略第四節(jié) 戰(zhàn)略庫存控制：工作流管理案 例：廣州寶供儲運公司案 例：達可海德 (DH)服裝公司的VMI系統(tǒng)第九章 供應鏈管理環(huán)境下的采購與物流管理第一節(jié) 概述第二節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的物流管理第三節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的采購管理第四節(jié) 準時采購策略第五節(jié) 供應商管理案 例：第三方物流帶來的效益第十章 供應鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第一節(jié) 供應鏈績效評價特點及原則第二節(jié) 供應鏈績效評價指標體系第三節(jié) 建立績效標桿：向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊第四節(jié) 供應鏈企業(yè)激勵機制案 例：供應商總運作成本評價第十一章 供應鏈企業(yè)組織結構與業(yè)務流程重構第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構與業(yè)務流程特征第二節(jié) BPR的基本內(nèi)涵第三節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務流程第四節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構的仿真分析第五節(jié) 構建21世紀企業(yè)運作管理的新模式案 例：伊梅申公司第一章 全球經(jīng)濟一體化及市場競爭特征第一節(jié) 　21世紀企業(yè)面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)進入20世紀90年代以來，由于科學技術不斷進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡和全球化市場形成及技術變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場作出快速反應，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的個性化產(chǎn)品去占領市場以贏得競爭，市場競爭也主要圍繞新產(chǎn)品的競爭而展開。毋庸置疑，這種狀況將延續(xù)到21世紀，使企業(yè)面臨的環(huán)境更為嚴峻。 綜合而言，企業(yè)面臨的環(huán)境有如下幾個方面的特點。 （1）信息爆炸的壓力。大量信息的飛速產(chǎn)生和通訊技術的發(fā)展迫使企業(yè)把工作重心從如何迅速獲得信息轉到如何準確地過濾和有效利用各種信息。 （2）技術進步越來越快。新技術、新產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)一方面使企業(yè)受到空前未有的壓力，另一方面也使每個企業(yè)員工受到巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)員工必須不斷地學習新技術，否則他們將面臨由于掌握的技能過時而遭淘汰的壓力。 （3）高新技術的使用范圍越來越廣。全球高速信息網(wǎng)使所有的信息都極易獲得。而更敏捷的教育體系將使越來越多的人能在越來越少的時間內(nèi)掌握最新技術。面對一個機遇可以參與競爭的企業(yè)越來越多，從而大大加劇了國