【正文】 20082011廣東省金牌課程深圳大學(xué)《人力資源總監(jiān)案例教材》第一章人力資源開發(fā)與管理概述第一章 人力資源開發(fā)與管理概述 [案例1] 白銘的跳槽　　白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額?！　∷犝f本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火?！　∩闲瞧冢“字鲃诱业饺辗降慕?jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議?！　滋旌?，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單；自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報?！　≌怯捎谌狈τ行А⒄?guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應(yīng)的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。要求：　　請結(jié)合本案例中白銘跳槽的經(jīng)過，分析該中日合資企業(yè)人力資源管理上存在的問題及其原因。 [案例2] 福特汽車公司　　亨利?福特二世對于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關(guān)此項內(nèi)容的講演：我們應(yīng)該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行有效率、有良好作風的協(xié)商。 　　亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被炒魷魚的顧慮，也善意批評他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當同舟共濟。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，還和工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的解決問題小組?！　」と藗冇辛税l(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種工人只能按圖施工的常規(guī)，而是把設(shè)計方案擺出來，請工人們評頭論足，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達749次，經(jīng)研究，采納了其中542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？　　這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達到了預(yù)期效果，正因為如此，他們自豪地說：我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！　　為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性?！　∫弧F結(jié)一致共建福特　　70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。19781982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業(yè)史上最大的虧損。19801982年，三年虧損總額達33億美元。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內(nèi)部的合作性和投入感。鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結(jié)工會作為主要目標，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機。 目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個員工參與計劃。員工投入感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的知遇之恩，從而努力工作促進企業(yè)發(fā)展。從福特二世今朝重振雄風的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。　?。ㄒ唬┳鹬孛恳晃宦毠ぁ　∵@個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想，這個基本信念對于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實實地將它付諸實施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。　　生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。這段話揭示了這樣一點：人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè)?！　”M管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識到人的重要性，但在現(xiàn)實中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則?！　　Ｔ谌祟惿鐣?，每一個人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動上。貝克經(jīng)理在談到自己對于職工的態(tài)度時說：當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害?！　∷运谂c工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作?！　∷自捳f得好，人心都是肉長的。一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報德的。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知對財、物斤斤計較的企業(yè)興旺發(fā)達的?！　　９ぷ髟谘b配線上的工人們由于天生與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動生產(chǎn)率。此時，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。如果當職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進行報復(fù)?！　∷宰鳛橐粋€企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當從企業(yè)經(jīng)濟效益得失的角度考慮，認真傾聽職工的意見。士為知己者用，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更說不上使人才為你所用了?！　?，信而不疑。這與上面談及的對高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗的友誼。但要想到這一點，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。　　福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實際上這種作法對職工來說無疑產(chǎn)生了一種強大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關(guān)系的妙用?！　。ǘ┤珕T參與生產(chǎn)與決策　　這一點是福特公司在職工管理方法中最突出的一點。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。全員參與制度的實施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。參與制不僅在福特公司，而且在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著，實踐證明：一旦勞動力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強大的原動力?！　⑴c制的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。對職工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長作風被完全排除。同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗?！　?0年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時代，我們應(yīng)該緊握時代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助?！　《?、造就新一代汽車工人　　人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當今新技術(shù)革命中，世界各國之間，或一個國家各企業(yè)競爭的焦點已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊伍。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔任。　　當福特公司決定招聘工人時，應(yīng)聘者趨之若鶩，遠高于計劃招聘人數(shù)，面對眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應(yīng)聘者參加了3個小時的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問題，在各種手藝測驗中選擇一項。隨后在分數(shù)較高而且有扎實工作經(jīng)驗的1000名應(yīng)聘者是進行初選 。至少由兩名公司雇員對候選人進行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作?！　∮捎诟Ｌ毓咀⒁饩W(wǎng)羅受到過高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過高等教育人的比例上升的趨勢。上過大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢業(yè)證書的人約占97%。都高出原有工人的比例。制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉?沃德是一個獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻進入了福特公司的一個裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們在工廠不斷發(fā)展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費用的工人?！　⊥瑫r福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責任，好保證質(zhì)量，重新改進生產(chǎn)程序和改進產(chǎn)品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。　　受過更高教育的人進入福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。對于造就新一代工人隊伍這一方面公開招聘、嚴格篩選是應(yīng)該令我們注意的。公開招聘制度是對人事管理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的激勵。從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在，管理不善是最大的浪費，即使擁有最先進的科學(xué)技術(shù)，也不能發(fā)揮作用，所以我們必須從人力資本的觀點看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。要求： 　??？　　？[案例3] 遠程汽車公司　　萬杰在遠程汽車金融服務(wù)公司總部工作，負責客戶理賠事宜，同時指導(dǎo)分布在世界各地代銷點工作的維修工程師的業(yè)務(wù)。最近他聽說有一個現(xiàn)場工程師的職位空缺。　　首先，萬杰去找他的頂頭上司毛生，提出想調(diào)去擔任現(xiàn)場工程師的請求?！斑@事我們以后再說吧”，毛生拒絕了他的請求。幾天后毛生出差了，萬杰又去找了現(xiàn)場部的負責人盧女士。盧女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，并且在交談中她也認為萬杰很適合現(xiàn)場工程師的工作，她答應(yīng)等毛生出差回來后同他談?！　∫恍瞧诤?，毛生把萬杰叫到他辦公室對他說：“我聽說你在我出差期間找盧女士談了調(diào)換工作的事。但我不能讓你去她部門工作。因為我們正在進行計算機處理索賠系統(tǒng)的安裝工作，你是我們部門經(jīng)驗最豐富的，我們需要你留下來?！比f杰聽后非常吃驚，難道就因為他是部門里最出色的人就不能被提升嗎？兩星期后，公司從外面招聘了一名現(xiàn)場工程師，萬杰不知道自己下一步該做什么？要求：　　你認為毛生的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？第二章人力資源計劃第二章 人力資源計劃　　[案例4] 五金制品公司的人力資源計劃　　馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司人力資源部當助理，就接受了一項緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年內(nèi)的人力資源計劃。 　　馮如生從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，經(jīng)過5天的整理和思考，面對桌上那一大堆文件、報表，他覺得要編制好這個計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素： 　　首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)和維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143 人，基層和中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。 　　其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計會有什么改變。不過，不同類別的職