【正文】 目 錄□□蔣維豪主講 第 一 講：生產(chǎn)運(yùn)營管理的變遷……………………………………………….…….27頁第 二 講：豐田管理模式的起源…………………………………………….……….811頁第 三 講：豐田的精益化策略:平準(zhǔn)化生產(chǎn)……………………………..……..1216頁第 四 講：全局觀點(diǎn)與及時生產(chǎn)………………………………..................……1718頁第 五 講：JIT事先策略（一）流水線集結(jié)………................................1924頁第 六 講：JIT事先策略（二）以庫存拉動……………………………...………2531頁第 七 講：JIT事先策略（三）快速切換……………………………....….….…3337頁第 八 講：現(xiàn)場改善的基石 目視化…………………………………….…..………3844頁第 九 講：持續(xù)改善……………………………………………………………......………4549頁第 十 講：激活人的潛能…………………………………………………….…….…..…5051頁第十一講：征服雜度………………………………………………………………..….……5258頁第十二講：邁向精益……………………………………………........................……5963頁第一講：生產(chǎn)管理思想的變遷什么是生產(chǎn)運(yùn)營管理？就是把生產(chǎn)部門那所擁有的這些資源，我們要把人力資源、設(shè)備的資源，物料的資源，工藝、技術(shù)、章法的資源跟生產(chǎn)需求信息的資源等，我們要把它有效地整合起來，變成一個效率非常高、有效的一個運(yùn)營的系統(tǒng)，或者說是運(yùn)作的系統(tǒng)，我們?nèi)绾伟奄Y源整合，變成一個有效的系統(tǒng)，然后拿這個系統(tǒng)來幫我們很有效的把我們資源的投入、物料的投入、變成我們的產(chǎn)品，也就是變成我們的產(chǎn)出。那么，這個系統(tǒng)在處理我們的投入變產(chǎn)出的過程當(dāng)中，當(dāng)然要來實(shí)現(xiàn)我們企業(yè)對整個整個運(yùn)行管理所賦予的一個所謂的期望的結(jié)果，也就是所謂的運(yùn)營的目標(biāo)，那么把資源整合起來變成一個有效的系統(tǒng)，讓它能夠說明我們實(shí)現(xiàn)我們的運(yùn)營目標(biāo)，這一系列的過程一系列的活動總的加起來成為運(yùn)營管理。所謂的管理的活動，再把它一分為四，如下：第一個我們把它稱為策劃，策劃叫Plan，我們根據(jù)我們運(yùn)營目標(biāo)，對我們這個運(yùn)作系統(tǒng)的要求，我們來設(shè)計我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，也就是這個運(yùn)營系統(tǒng)。所以呢，對于運(yùn)營管理要做的第一件事情，當(dāng)然我們要來思考，我們要來策劃，我們的事情，到底應(yīng)該怎么做。也就是我們這一套運(yùn)作的系統(tǒng)。那么，到底應(yīng)該如何運(yùn)作、如何策劃，如何設(shè)計讓它能夠非常有效的完成的目標(biāo)，所以管理的第一動作就是策劃Plan。第二動作就是驅(qū)動，叫做DO。我們要想辦法來驅(qū)動這個系統(tǒng)，讓它動起來。我們要讓設(shè)備動起來，我們要讓人動起來，那么借由這個整個系統(tǒng)的驅(qū)動的過程讓這個系統(tǒng)來為我們完成這個所謂的運(yùn)營目標(biāo)，完成生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的目標(biāo)。當(dāng)你把這個系統(tǒng)驅(qū)動了以后，可能還不夠，我們要來加上第三個動作。第三個動作成為控制control，我們要持續(xù)不斷地來追蹤，衡量、評價這個運(yùn)作系統(tǒng)，我們同樣都希望它能夠我們實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)，所以我們要持續(xù)不斷地跟進(jìn)，為現(xiàn)在的成果打分?jǐn)?shù)，來跟原本我們所期望的結(jié)果進(jìn)行比較分析。第四個動作一般管理上的習(xí)慣把改進(jìn)稱為叫做A：Action。只要有差異，就要進(jìn)行糾偏；只要有機(jī)會，我們要進(jìn)行改進(jìn)。那么借由我們對一個系統(tǒng)的策劃，對于策劃好的系統(tǒng)，我們驅(qū)動它讓它動起來，在執(zhí)行的過程中，我們不斷的監(jiān)控來達(dá)到我們的期望值，有差異有落差我們要進(jìn)行糾偏，我們系統(tǒng)有不足，我們要不斷地來改進(jìn)，這個PDCA就可以把我們所謂的管理活動一分為四，那么生產(chǎn)運(yùn)營管理，我們里所當(dāng)然的也就必須來設(shè)定一個標(biāo)桿。在目前全世界執(zhí)行所謂的生產(chǎn)運(yùn)營管理整個成績最好的、績效最高的、展現(xiàn)的最犀利的最有效率的當(dāng)然是非豐田的管理模式。豐田，它擁有一套非常扎實(shí)的一套管理的章法，借由這套章法它實(shí)現(xiàn)了豐田今天基本上已經(jīng)接近世界第一名的汽車廠的績效，這門課程，我們將來會借由這個豐田的管理思想，從頭開始他們一路積累，如何積累如何發(fā)展到最后整合出來這么一套這么完善的一套管理理念，管理章法的整個發(fā)展跟實(shí)踐的過程來做說明。在豐田汽車生產(chǎn)運(yùn)營管理模式之前，全球有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)營管理的這一套章法在過去這五六十年以來，它的整個發(fā)展或者是演變的過程是從二戰(zhàn)之后迎來了一個營銷學(xué)上的猛暴型需求的年代，一夜之間忽然全世界對物資的需求一下子爆炸開來了。在這種猛暴型的市場需求的大前提之下。全世界具備生產(chǎn)力的國家管理思想自然而然的朝著所謂追求產(chǎn)量的大目標(biāo)來發(fā)展他們的管理思想，這一過程最為經(jīng)典的國家就是美國。它在二戰(zhàn)期間，國土的資源沒有受戰(zhàn)火波及所賜。二戰(zhàn)后美國就能夠很快地恢復(fù)生產(chǎn)：很快地就用強(qiáng)大的供給力量。來供應(yīng)全球物資的需求，在這么一個大前提下，當(dāng)時美國的制造業(yè)和企業(yè)，基本上追求的就是怎么樣用最快的方法用最快的速度把這個產(chǎn)品做出來，所以整個管理思想稱為產(chǎn)量的時代。當(dāng)時美國想到的方法就是延續(xù)著以前泰勒的分工的那一套邏輯章法，那么進(jìn)行細(xì)部的分工。分工分得越細(xì)，做起事情來就會越有效率。要我們的經(jīng)濟(jì)規(guī)模能放得越大，那么我們的成本就能夠降低，這個是美國的管理當(dāng)時的第二個核心思想，追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，借此來降低成本。那么這個管理細(xì)想一直影響著整“全世界的生產(chǎn)運(yùn)營管理的一些基本思想，一直延續(xù)到1978年。因為在1978年，產(chǎn)生了一件事情。1978年有一位美國的學(xué)者他寫了一本書叫《日本第一》也稱《Japan Is number 0ne》那這本書的主要的內(nèi)容是：在描述日本竟然有責(zé)有能力在戰(zhàn)后短短的三十年時當(dāng)中，已經(jīng)有五十幾大類的產(chǎn)品。它的國際市場份額已經(jīng)爬升到全世界第一位。那么就根據(jù)這一個過程這個事就寫了這本書叫《日本第—》。《Japan is Number one》，那么這本書出來了以后對于全世界就好像投下一顆原子彈一樣，大家忽然之間眼睛大亮。開始一窩地來研究日本的一些管理章法。日本的管理思想之后獲得了一個結(jié)論日本的產(chǎn)品質(zhì)量非常好。那是戴明博士對日本的產(chǎn)品的質(zhì)量的建立所賜在1947年，戴明博士進(jìn)入日本之后他們來教日本人怎么樣把產(chǎn)品的質(zhì)量提升上去。他教日本人怎么樣在全球市場的罅縫中求生存，去尋找自己的一個發(fā)展的空間。他教日本人千萬不要跟美國的產(chǎn)品正面的交鋒，硬碰硬雞蛋丟石頭一點(diǎn)機(jī)會都沒有，你一定要在美國人照顧不到的市場罅繾里去尋找成長的機(jī)會。那么從罅縫繼中開始對美國的產(chǎn)品進(jìn)行市場的蠶食鯨吞?？赡懿盼磥碜铌P(guān)鍵的是要把產(chǎn)品的斥量提升上去，那么戴明博士在日本很長的一段的時間他持續(xù)不斷在教日本的企業(yè)怎么樣提升產(chǎn)品的質(zhì)量。當(dāng)然這么一路的做著做著他總算皇天不負(fù)苦心人就把整個日本的很多產(chǎn)品的質(zhì)量一路的提升了上去。到了1980年呢，全世界在一窩蜂的觀察學(xué)習(xí)分析，日本成功的原因之后做出了一個結(jié)論：日本的生產(chǎn)企業(yè)，他們的生產(chǎn)運(yùn)作的章法不是只有在追求產(chǎn)量的提升，而是他們在追求產(chǎn)量提升的同時他們在考慮產(chǎn)品的質(zhì)量的提升，不但把產(chǎn)量做上去 同時也要把質(zhì)量做進(jìn)去。在整個生產(chǎn)運(yùn)營管理的這層領(lǐng)域到了80年代基本上我們就可基本上就是一個質(zhì)量管理的時代。全世界只有在一窩蜂的所有的企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量的提升，開始在他們的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)加入很多質(zhì)量控制的方法，質(zhì)量提升的方法，改變了整個生產(chǎn)的運(yùn)作運(yùn)境基本架構(gòu)。那么一路走著走著，1980年整個TOM全面質(zhì)量管理的就好像雨后春筍一樣。很多企業(yè)都開始導(dǎo)入所謂的全面質(zhì)量管理的這一套系統(tǒng)來提升他們的產(chǎn)品的質(zhì)量。那么整個管理的思想，就這么走著發(fā)展到1989年到1990年代又產(chǎn)生了一件事情那么89年剛好這個日本的泡沫經(jīng)濟(jì)破滅了，以后整個它們的經(jīng)營環(huán)境就好像多米諾骨牌一樣一個壓倒一個產(chǎn)生了一運(yùn)列的連鎖反應(yīng)，那么當(dāng)時大家以為我們本來以為日本管理方法有多好看起來也不過爾爾。結(jié)果正在笑話日本整個經(jīng)濟(jì)體系崩潰的同時，竟然發(fā)現(xiàn)很多的日本的企業(yè)冒出了頭角。它不但沒有垮，它反而賺錢是越賺越兇，那么所有這些企業(yè)，基本上都是以豐田汽車為代表，所以在90年代又開始來研究豐田汽車為什么能夠?qū)Ω兜昧诉@樣一個經(jīng)營環(huán)境。它能夠經(jīng)營得這么好，那么在一窩地研究之后，大家又得出了一個結(jié)論，豐田汽車之所以能夠盈利、能夠成長之所以能夠生存因為它擁有一套自己的一套管理章法，有自己的一套管理模式。這一套豐田管理模式不但有能力追求產(chǎn)量的提升，有能力把質(zhì)量做進(jìn)去，也有能力把速度做出來，同時也能夠把成本降下去。大家忽然之間才在思考整個生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)境，光考慮產(chǎn)量不夠，考慮質(zhì)量也不夠 ，我們還必須考慮成本的降低和速度加快。所以在90年代之后又掀起了精益生產(chǎn)的一股風(fēng)潮。精益的生產(chǎn)這個名詞出現(xiàn)了以后，的確國有很多的企業(yè)開始導(dǎo)入開始學(xué)豐田的這套管理模式。后來也證明了相應(yīng)的都職得了相當(dāng)不錯的成績。所以在90年代整個生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)的章法又被要求整個結(jié)構(gòu)必須產(chǎn)生一次改變 。 你必須具備一個好的運(yùn)作管理運(yùn)作系統(tǒng)，想要實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的目標(biāo)不但要求產(chǎn)量的提升，質(zhì)量的提升，而且還要考慮速度的加快 跟成本的降低。同時考慮到這個生產(chǎn)目標(biāo)。這個生生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)才是一個好的運(yùn)作系統(tǒng)。我們中國的改革開放，基本上真正開始跑起來動起來應(yīng)該80年代末期之后的事情 那么早期整個深圳特區(qū)的改革開放作為模板。積累了成就之后，那開始向沿海一線的開放，中國在改革開放的早期就好像一戰(zhàn)之后產(chǎn)生了一個猛暈型的市場需求的是一樣。因為在改革開放的時候把很多的物質(zhì)的需求開放了，老百姓可以自己選擇想要的東西了。 所以就好像整個市場需求一夜之間爆發(fā)出來。中國的企業(yè)在20世紀(jì)90年代末基本上就是停留在所謂的追求產(chǎn)量的時代，只要產(chǎn)品做的出來就能夠把人民幣換回來。國內(nèi)的企業(yè)就這么一個簡單的追求 產(chǎn)量的一個管理章法。一直到1994年，可能是因為國家宏觀調(diào)控的關(guān)系，也可能是因為這個IS09000 進(jìn)行第二次的改版。改版完了以后在我們中國紅紅火火地做了一次宣傳。所以在1994年之后中國的企業(yè)好像家家戶戶都必須搞一張IS09000的1張證書。沒有這張證書就好像企業(yè)搞不下去一樣。結(jié)果在94年之后昵中國才正式被宣布進(jìn)入產(chǎn)量加質(zhì)量的越個運(yùn)作邏輯章法。在90年代大家因為導(dǎo)入IS09000的這一套質(zhì)量管理體系。對整個生產(chǎn)運(yùn)作的章法就比較成熟了一點(diǎn)。同時考慮了產(chǎn)量，也考慮了質(zhì)量，那這一套運(yùn)作的運(yùn)境。就這么一直維持到了2004年又產(chǎn)生了一次地動山搖的改變。因為中國在2001年12月11號宣布要加入WT0，加入WT0就是當(dāng)時我們向全世界關(guān)貿(mào)總協(xié)的成員的國家，我做出了一些承諾請關(guān)貿(mào)總協(xié)的 國家先對我們中國開放你們的市場，那么你給我們中國五年的時間改造。我們希望在五年之后，也就是2006年的12月11號的那一天開始。 那我們中國的整個市場將全面的對全世界開放。等我五年的時間就好，那么我也是循序漸進(jìn)一路地改進(jìn)，比如說我的關(guān)稅會一路一路不斷的住下降，這是有時間表的。那么這個過程就在2001年我們決定加入WT0之后等干已經(jīng)宣布中國的整個市場的經(jīng)營的形式將會在2006年的年底變成全球化的競爭。在90年代之后日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅了以后造成全球經(jīng)濟(jì)的一次衰退。在90年代之后，全球就已經(jīng)陷入一個微利競爭的時代。利潤很微薄，整個企業(yè)經(jīng)營管理過程只要稍一步小心就會虧損。所以在微利競爭時代的大前提之下大家才想到豐田這套管理模 能夠同時追求產(chǎn)量提升，質(zhì)量提升，最重要是它能夠把成本將下去，把速度做出來。所以它能夠有效的去面對微利競爭的時代 。那么中國加入WT0等于也就代表說在2006年中國的市場必定會和全球一樣進(jìn)入這個時代。只不過整個微利競爭的時間到來提前了兩年。在2004年下半年可能是因為汽車價格大崩盤的關(guān)系。整個汽車價格一路地下劃造成對一級二級汽車廠跟一級二級供應(yīng)鏈那么也產(chǎn)生整個價格的下滑的效應(yīng)，結(jié)果這個大環(huán)境的影響很不幸是這個汽車價格下滑零部件下滑，結(jié)果整個所有的原材輔料、鋼鐵上漲、石油化學(xué)工業(yè)的產(chǎn)品上漲，甚至有很多農(nóng)產(chǎn)品棉花上漲、面料上漲。所以造成整個國內(nèi)的制造業(yè)的生產(chǎn)成本一路開始的上漲。中國就等于提前在2004年的下半年就已宣布進(jìn)入了微利競爭的時代。到了2004年大家忽然之間才恍然大悟，我們必須重新改變我們生產(chǎn)運(yùn)作邏輯的章法。我們的生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)境改變的過程前前后后花了五六十年的時間慢慢地變從二戰(zhàn)之后到了1980年才產(chǎn)生第一次的轉(zhuǎn)變向質(zhì)量的轉(zhuǎn)變。一直到了90年代才產(chǎn)生第一二次的向成本跟速度的轉(zhuǎn)變?？墒俏覀冎袊钠髽I(yè)被要求在短短的的十幾年當(dāng)中，必須而從質(zhì)量轉(zhuǎn)變成 產(chǎn)量加質(zhì)量。到2004年之后開始又變成時產(chǎn)量加質(zhì)量加成本加速度所以整個運(yùn)作運(yùn)統(tǒng)的變革的速度要求加快。毫無疑問給管理者帶來了一個很強(qiáng)大的—個變革的壓力，那么整個管理思想借這么一路的演變下來之后。因為對目標(biāo)要求產(chǎn)生改變，所以生產(chǎn)運(yùn)作章法手段當(dāng)然也必須跟著變。生產(chǎn)運(yùn)作管理可以從資源角度來切入，也可以從結(jié)果的角度來切入。從資源角度來切入，談的是人員管理、物料管理、設(shè)備管理。從資源的角度來談應(yīng)該怎么管理。也可以從結(jié)果的角度來談管理，可以談質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、交期管理，不管是從哪個角度切入到最后都必須進(jìn)入一個整個運(yùn)作系統(tǒng)。一個質(zhì)量管理為了保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量，我們是不是到最后我們會發(fā)現(xiàn)最終產(chǎn)品的質(zhì)量跟我們整個產(chǎn)品到底是怎么做出來的這一套章法有關(guān)，它跟設(shè)計有關(guān)，跟技術(shù)有關(guān)系，跟采購有關(guān)系，當(dāng)然也會跟我們的整個生產(chǎn)制造的過程產(chǎn)生關(guān)系。為了控制產(chǎn)品質(zhì)量我們就必須回到整個運(yùn)作系統(tǒng)里來尋找質(zhì)量的變異點(diǎn)來控制好這些變異點(diǎn)，來保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量這個叫做質(zhì)量管理。成本管理也一樣，成本到底應(yīng)該如何降低，要回歸到產(chǎn)品到底是什么做的。從這個證作系統(tǒng)里面去尋找核心，才能夠找到成本降低的機(jī)會。交期管理也必須在回歸整個運(yùn)作系統(tǒng)里頭來觀察和識別和時間有關(guān)系的參數(shù)，對時間有關(guān)系的參數(shù)我們進(jìn)行改善、進(jìn)行控制能夠保證我們交貨時間能夠縮短，保證我們能夠準(zhǔn)時的把貨支付出去。 所以在談生產(chǎn)管理不管從哪個角度切入，從資源角度切入，從結(jié)果的角度來切入，到最后你都必須要進(jìn)入整個運(yùn)作管理的系統(tǒng)。事實(shí)上就是整個生產(chǎn)管理的核心。第二講：豐田管理的模式的起源目前在整個生產(chǎn)運(yùn)作管理最好的這個企業(yè)當(dāng)然就是日本的豐田汽車。它能夠持續(xù)不斷地每年獲得非常穩(wěn)定的利潤，比如說2005年賺了103個億的美金。相對世界第一大的汽車廠 美國通用汽車2005年虧損，2006年也一樣。豐田汽車又增長到