戰(zhàn)略手藝化培訓(xùn)資料(已修改)
2025-04-18 03:15 本頁面
【正文】 戰(zhàn)略手藝化亨利明茨伯格就像戰(zhàn)略可以被制定一樣，戰(zhàn)略也可以自己形成。 當(dāng)我們想像有人在做戰(zhàn)略計劃時，腦海中很可能會出現(xiàn)這樣一幅井井有條的畫面：一位高級經(jīng)理，或者是一群，坐在辦公室里，炮制出一些其他所有人會準時執(zhí)行的行動綱領(lǐng)。基調(diào)就是推理——理性的控制，系統(tǒng)地分析競爭對手、市場和企業(yè)的優(yōu)劣勢。綜合這些分析產(chǎn)生一個清晰、明確而又完全成熟的戰(zhàn)略。 現(xiàn)在讓我們想像一下戰(zhàn)略手藝化，腦海中出現(xiàn)的很可能就是另外一幅畫面。 手藝式戰(zhàn)略與計劃式戰(zhàn)略非常不同，其區(qū)別就像手藝與機械化之間的區(qū)別一樣。手藝會讓人想起傳統(tǒng)的技藝、專注以及通過細節(jié)的把握做到完美。人們想到更多的不是思考與推理，而是各種原材料水乳交融的感覺，這種感覺來自長期的經(jīng)驗與投入。制定與執(zhí)行相互交融，形成一個漸進的學(xué)習(xí)過程，在此過程中，創(chuàng)造性的戰(zhàn)略水到渠成。 我的理論很簡單：戰(zhàn)略手藝化更好地描述了有效戰(zhàn)略的形成過程，而計劃式戰(zhàn)略盡管流傳廣泛，實際上卻扭曲了這一過程，誤導(dǎo)了那些篤信它的組織。 在本文的寫作過程中，我將引用一位陶藝人的經(jīng)驗，并把這些經(jīng)驗與一個項目的研究結(jié)果進行對比（這一項目追蹤了眾多公司在數(shù)十年間的戰(zhàn)略歷程）。因為陶藝人與戰(zhàn)略制定者之間的差別十分明顯，所以剛開始時，我的比喻就像我的論斷一樣，顯得風(fēng)馬牛不相及。然而，如果我們把藝人想像成一個個人組織，就會看到她也必須解決公司戰(zhàn)略家們所面臨的一個重大挑戰(zhàn)：對組織的能力了如指掌，以便能足夠深入地思考組織的戰(zhàn)略發(fā)展方向。通過從個人視角思考戰(zhàn)略制定，剔除戰(zhàn)略咨詢公司那些條條框框，我們會對公司內(nèi)的戰(zhàn)略形成過程有所了解。就像很多陶藝人不得不掌握手藝一樣，管理者們也必須把戰(zhàn)略手藝化。 在工作的時候，陶藝人坐在一堆陶土前。她的心思在陶土上，但同時她也意識到自己坐在過去的經(jīng)驗與未來的暢想之間。她準確地知道過去的哪些東西對自己有用，哪些東西沒用。她對自己的工作、能力及市場非常熟悉。作為一個手藝人，她是在感覺這些東西，而不是分析；她的知識是“默示的”。當(dāng)她動手時，所有這些都在她的腦海中發(fā)揮作用。這些陶輪上的作品可能沿襲她過去作品的傳統(tǒng)，但是她可能突然換個方向。即便如此，“過去”所起的作用一點也不減少，照樣體現(xiàn)在未來中。 在我的比喻中，管理者就是陶藝人，而戰(zhàn)略就是他們的陶土。就像陶藝人一樣，他們坐在過去的公司能力與未來的市場機會之間。并且，如果他們是真正的藝人，他們對手頭的材料應(yīng)該同樣熟悉。這是戰(zhàn)略手藝化的精要所在。 接下來，我們將對這個比喻做進一步探討，看看戰(zhàn)略在實際操作中是如何制定的，而不是主觀臆想戰(zhàn)略該如何制定。我將不斷援引兩方面的經(jīng)驗，一個是麥吉爾大學(xué)的戰(zhàn)略形成模式的研究項目；自1971年起，這個項目一直在我的指導(dǎo)下進行；另一個是成功的陶藝人的工作流程，這個陶藝人是我的妻子，她的手藝始于1967年。 戰(zhàn)略既是未來的計劃，也是過去的模式 如果你問戰(zhàn)略是什么，幾乎每個人都會告訴你，戰(zhàn)略是某種形式的規(guī)劃，是對未來行為的明確指導(dǎo)。如果你再問他們競爭對手、政府或者他們自己追求什么樣的戰(zhàn)略，他們很可能就會不停地描述他們過去的行為。最后你會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略和其他很多詞匯一樣，人們下定義是一套，用起來卻是另外一套，沒有意識到其間的區(qū)別。 原因很簡單：雖然戰(zhàn)略的正式定義與它的希臘軍事起源都強調(diào)未來，但我們確實也需要用這個詞來解釋過去的行為， 就像我們需要用它來描述未來的行為意向一樣。畢竟，戰(zhàn)略一方面是計劃和企圖的對象，另一方面也是貫徹和實現(xiàn)的對象。行為模式，或者我們稱作“已實現(xiàn)的戰(zhàn)略”，是對這個貫徹過程的解釋。而且，就像計劃不一定會產(chǎn)生一個模式一樣（有些戰(zhàn)略根本沒有實現(xiàn)），模式也不一定來自于計劃。一個組織可以不知道自己有某個模式（或者叫“已實現(xiàn)的戰(zhàn)略”），更不用說把它講得一清二楚了。 當(dāng)然，模式就像事物是否美麗一樣，各人所見不同。但是任何一個人，只要把我們藝人的作品按時間順序排成一排，找出一個清楚的模式就不成問題，至少在一定階段如此。比如說，直到1974年，我的妻子只做小的裝飾用陶制動物和其他小東西，但是“小玩意兒戰(zhàn)略”忽然中止了，最后她做出餅狀雕塑和陶碗，紋理清晰，沒有上釉。 在組織中找到一個對等的行為模式并不很難。事實上，在我們的研究中，就連大眾汽車和加拿大航空公司這樣的大公司也再簡單不過。把大眾公司20世紀40～70年代的產(chǎn)品模型畫到圖上，就會清楚地發(fā)現(xiàn)該公司的模式是集中于甲殼蟲車型，20世紀60年代末期才瘋狂收購和開發(fā)新車型，尋找替代產(chǎn)品，到70年代中期才在戰(zhàn)略上重新定位于更時尚的、用水降溫及前驅(qū)動的汽車。 但是， 當(dāng)我們使用戰(zhàn)略這個詞時常常想到的那些正式的計
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