【正文】 建立成功的財務管理體系 企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 ?明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標 ?實現(xiàn)遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略 ?雄心勃勃的業(yè)績目標 ?確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結構 ?分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系 ?指引公司發(fā)展方向，指導下屬業(yè)務單元經營發(fā)展及促進業(yè)務單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經營預算計劃程序 ?確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制 ?日常經營活動所需的專業(yè)技能及程序 ?確保公司經營安全，規(guī)避風險的內控程序 嚴格的內控程序 今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 ?以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 ?條理清晰的財務組織模式 ?指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 ?指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序 ?建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內控程序 今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 ?以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 ?條理清晰的財務組織模式 ?指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 ?指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序 ?建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內控程序 麥肯錫的觀點 ? 為什么關注價值？ 中國的公司必須轉向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 ? 什么是以價值為基礎的管理？ 以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 ? 該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理 市場經濟中的資本流動 工業(yè) 金融 服務業(yè) 企業(yè) 資本提供者 ?股東 –國家，省級或地方政府 –雇員 –機構 –私人投資者 ?債權人 –銀行 –機構 愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會 但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報 中國某集團似乎在創(chuàng)造價值 銷售收入 人民幣億元 資料來源： 年度報告；麥肯錫分析 1381851011993 1994 1995 年遞增率=35% 凈利潤 人民幣億元 1827171993 1994 1995 年遞增率=26% … 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 ? 不能提供財務業(yè)績方面的信息 ? 可能會產生誤導；在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值 ? 凈利潤 ? 銷售回報率 (ROS) ? 每股收益 ? 產量 ? 市場份額 ? 可能會產生誤導，只注重利潤 ? 忽略了資本需求和資本成本 衡量標準 缺陷 ? 產值 ? 銷售收入 ? 收入增長 ? 忽略了生產成本，銷售費用及其它管理費用 最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責任 投資資本回報 (ROIC) 加權平均資本成本 (WACC) 以加權平均資本成本 折現(xiàn)的現(xiàn)金流量 研究開發(fā) 生產 營銷 銷售 最高管理層 資本投資者 ?股東 ?債權人 資本 回報 ?利息支付 ?股息支付 ?股票價格上漲 物質方面的投資 回報 ?收入 ?現(xiàn)金流量 零 企業(yè) 該集團的投資資本回報較低 資料來源： 年度報告；麥肯錫分析 + ? 稅項 人民幣億元 固定資產和其它營業(yè)資產 人民幣億元 1993 1994 1995 10% 投資資本回報 百分比 23 23 35 稅后營業(yè)凈利潤 人民幣億元 230 461 530 投資資本 人民幣億元 228 463 514 2 2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 利、稅前利潤 人民幣億元 營運資本 人民幣億元 銷售收入 人民幣億元 經營成本 人民幣億元 該集團實際上在破壞價值 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 經濟利潤 人民幣億元 差幅 百分比 投資資本 人民幣億元 230 461 530 投資資本回報 百分比 10% 資本成本 百分比 % 債務成本 百分比 4% 4 4 權重 =85% 67% 67% 權重 =15% 33% 33% 股權成本 百分比 15% 15 15 X 盡管仍有缺陷，以價值為基礎的衡量方法是更好的管理工具 ? 注重資本集中度 ? 容易計算 ? 有效的管理工具 ? 考慮資本投資者的要求(WACC) ? 比較容易計算 ? 有效的管理工具 ? 考慮長期投資的時間價值 ? 可以適用于非上市公司 ? 完全透明化 ? 容易計算 ? 資產回報率 (ROA) ? 投資資本回報(ROIC) ? 差幅 * ? 經濟利潤 ? 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 ? 凈現(xiàn)值 ? 股價 ? 股票市值 ? 股東回報 (RTS) 衡量標準 優(yōu)點 缺點 ? 忽略了資本投資者所期待的回報 (WACC) ? 難以對風險不同的行業(yè)進行比較 ? 只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量 ? 難以作為公司日常經營的管理工具 ? 可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量 ? 只能衡量上市公司 * 差幅 =投資資本回報 (ROIC)—加權平均資本成本 (WACC) 中國公司必須開闊思路 從只關注 到關注更多指標，包括 ?產量 ?市場占有率 ?銷售收入 ?凈利潤 ?每股收益 ?投資資本回報 ?差幅 ?經濟利潤 ?折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值 ?股票市值 (適用于上市公司 ) 為中國經濟及消費者帶來利益 ?更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上 ?減少對國外資本投入的需求 ?創(chuàng)造更多的財富 麥肯錫的觀點 ? 為什么關注價值？ 中國的公司必須轉向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 ? 什么是以價值為基礎的管理？ 以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 ? 該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理 價值管理是一個綜合性的管理工具 ?將整個公司的價值創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運作活動聯(lián)系起來 ?指導戰(zhàn)略，資源配置及經營運作的決策 ?提供共同的價值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法 ?推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展 驅動因素 評估股價增長及股息支付 (RTS) 經營單位經濟利潤(EP) 長期加總 折現(xiàn)現(xiàn)金流量值 用于衡量各業(yè)務的短期總體效益 評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量 /權衡長期性項目 股東價值 價值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來 ? 生產周期時間 ? 銷售收入 ? 單位成本 ? 廢品率 ? 勞動生產率 經營價值驅動因素，例如 公司各級用來制訂目標和衡量業(yè)績 公司 /企業(yè)的市場價值 定義： 從投資者的角度，根據資本市場信息或企業(yè)內部信息，對某一個企業(yè)今后的經營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷 投資者的判斷 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 經濟利潤 =(投資資本回報 加權平均資本成本 )X投資資本 揝 Spread(差幅 ) ROIC = 投資資本回報率 WACC = 加權平均資本成本率 例如 經濟利潤 =(10%8%)X1,000美元 =20美元 界定什么是經濟利潤 (EP) 經營單位 1 經營單位 3 經營單位 2 經濟利潤 Y5 經營單位 1 經營單位 3 經營單位 2 差幅 5% 經營單位 1 經營單位 3 經營單位 2 投資資本 投資資本回報 20% 加權平均資本成本 15% 營運資本 固定資產 Y80 Y20 股權成本 18% 債務成本 12% 投資資本 經營利潤 Y100 Y20 Y100 X ? + + 經濟利潤：更有效的經營單位業(yè)績衡量工具 ? 與價值管理的框架相一致 ? 未來全部經濟利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等 ? 年度總體業(yè)務績效的衡量手段，并且是具有激勵性的經營方案的潛在基礎 ? 受一系列經營運作中的價值驅動因素的影響 經濟利潤 ? 與價值管理的框架相一致 ? 接近股東價值 ? 用于企業(yè)價值評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的 *投資決策 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 * 或任何單獨一個時期 經濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成 關鍵業(yè)績指標將一線工作小組與經營單位的經濟利潤即價值聯(lián)系起來 經營利潤 資本利用率 股本成本 債務成本 資本結構 營運資本 固定資產 其它凈資產 投資資本回報率 加權平均資本成本率 財務業(yè)績衡量標準 ? 銷售隊伍生產率 ? 設備利用率 ? 生產周期時間 ? 交貨成本 /時間 ? 應收 /應付款變化 ? 產出率 ? 單位產品成本 ? 勞動生產率 ? 廢品率 關鍵業(yè)績指標 投資資本 經營單位經濟利潤 各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行的分行零售業(yè)務 預估業(yè)務量和人員需求量 (各項職能 ) 各分行 是否 以較低 的成本 提供 有效 的服務 分行的 人員編制 是否有效 我們是否 在有效率 地使用 資源 是否達 到了 業(yè)績標準 員工是否在富有 成效地工作 長期雇員成本 是否在控制中 支持性員工是否爭取 了足夠的重點潛在客戶 分行成本是否 在預算之內 是否最大程度地 優(yōu)化了現(xiàn)金平衡 我們是否在 控制“運作”虧損 是否保持了 客戶服務標準 分行是否在積極地 達到標準 預估量和實際人員數量的對比 將實際的小時數分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班 使用的員工為所需員工的 % 每筆業(yè)務的人工費成本 員工爭取的重點潛在客戶的數量 (結合銷售信息 ) 根據預算的可控成本 平均所持現(xiàn)金 現(xiàn)金回流的頻率 現(xiàn)金短缺程度和”誤差“ 客戶收益和損失 客戶滿意度的衡量標準 平均、最大的排隊次數和時間 對信件、電話等的反應時間 誤差率 長期數據保存的質量 網點中的各工作領域 戰(zhàn)略議題 /目標 關鍵管理問題 相應管理信息 各網點 各網點 各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行的零售“微市場”管理 收入和支出 微市場 運作 是否 增創(chuàng)了 持久的 價值 微市場 運作是否 有盈利 微市場 運作 是否 有效率 我們是否 達到預定 的質量 標準 微市場活動是否盈利 資產負債中的數字是否 在按計劃增長 我們是否在減少客戶間的 交叉補貼 我們的銷售流程是否在 增創(chuàng)價值 客戶如何使用分銷系統(tǒng) 我們是否在有效率地運作 客戶是否對銀行的服務 水平感到滿意 我們是否正在實現(xiàn) 內部設定的標準 成本 /收入比 風險調整后的資本收益率 資本 /負債增長 各客戶群盈利