國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀與對(duì)策分析【人力資源管理論文】(已修改)
2025-01-27 23:32 本頁面
【正文】 人力資源管理論文 國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀與對(duì)策分析 [摘要 ] 金融開放程度的深化和金融創(chuàng)新的加快，使得國有商業(yè)銀行面臨更加激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，也對(duì)其人力資源管理提出了更高的要求。改革國有銀行傳統(tǒng)的人事管理方式，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的人力資源管理模式，既是金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，也是商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的需要。 [關(guān)鍵詞 ] 國有商業(yè)銀行 人力資源管理 現(xiàn)狀 對(duì)策 一、我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)人力資源管理的基本制度 在我國，商業(yè)銀行作為一個(gè)專門、獨(dú)立的企業(yè)出現(xiàn)在 20世紀(jì) 90年代 初。經(jīng)過多年的發(fā)展，國有商業(yè)銀行各方面都有較大發(fā)展，但隨著金融開放程度的深化和金融創(chuàng)新的加快，使得國有商業(yè)銀行面臨更加激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，也對(duì)其人力資源管理提出了更高的要求。由于我國商業(yè)銀行長期以來缺乏一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，在束縛員工個(gè)性的表現(xiàn)和發(fā)揮的同時(shí)，更重要的影響我國商業(yè)銀行正常、健康發(fā)展。 。長期雇傭制度是我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)人力資源管理的一個(gè)重要特征。在這種“吃皇糧”的用工制度下，員工充滿了優(yōu)越感，因?yàn)闊o論他們努力與否，都不用擔(dān)心被解雇，毫無危機(jī)感和緊迫感，自然也就缺乏 工作積極性。長期雇傭制度在我國商業(yè)銀行延續(xù)多年，但從長遠(yuǎn)看，已經(jīng)不能符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的需要。 。我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的薪酬制度主要采用的是工齡型工資制度。它是以員工個(gè)人的年齡、工齡、學(xué)歷和本專業(yè)工作年限等因素作為依據(jù)的薪酬制度，而其中尤以工齡作為最主要因素。這種制度下的現(xiàn)象是大多數(shù)員工“熬工齡”，而在實(shí)際工作中表現(xiàn)消極和呆滯，消極地等待工齡的增長，缺乏在工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性的積極性。 。我國商業(yè)銀行的傳統(tǒng)人力資源管理的另一個(gè)重要內(nèi)容是內(nèi)部晉升制度。 通常，商業(yè)銀行只有最基層的崗位才從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行招聘，其它較高崗位需要的員工基本上都是通過內(nèi)部提拔來補(bǔ)位，例如從營業(yè)部普通員工中提拔營業(yè)部經(jīng)理，再從營業(yè)部經(jīng)理中提拔管轄支行副行民。這樣，在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和銀行內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)之間就形成了一個(gè)壁壘，想從外部直接進(jìn)入銀行內(nèi)部較高職位是非常困難的。 二、國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀分析 分析我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)人力資源管理的基本制度所存在的缺陷，結(jié)合目前國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀分析，其不足之處主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面： ，結(jié)構(gòu)不合理。目前，四大國有商業(yè)銀行共有員工近 140萬人，而比照國際同行，這樣的資產(chǎn)規(guī)模僅需要員工 30 萬人。美國花旗銀行一年的盈利 100多億美元，盈利水平比我國銀行高出 20倍～ 30倍，而它的員工還不到 4萬人。國有商業(yè)銀行員工不僅總量龐大，而且結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡：年齡結(jié)構(gòu)老化， 30歲以下的年輕員工不足 10%，而 40 歲以上的員工達(dá)到 50%；學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低， 40%以上的員工為大專及以下學(xué)歷，大學(xué)本科及以上高學(xué)歷人員中大部分為通過在職業(yè)余學(xué)習(xí)而取得的學(xué)歷，全日制大學(xué)本科及以上學(xué)歷不足 20%，具備金融專業(yè)的比例就 更??；員工崗位構(gòu)成比例失調(diào)，有近一半的員工從事一線營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的柜面操作，導(dǎo)致柜面操作相對(duì)過剩，而新興業(yè)務(wù)員、市場(chǎng)營銷人員、中間業(yè)務(wù)人員、資產(chǎn)保全業(yè)務(wù)人員等嚴(yán)重不足。 。由于國有商業(yè)銀行管理體制所決定的，目前國有商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)有著相應(yīng)的行政級(jí)別，系統(tǒng)內(nèi)部的各級(jí)管理人員傳統(tǒng)意義上的干部身份依然存在。同國家行政事業(yè)單位一樣，干部能上不能下的現(xiàn)象仍然十分普遍。 。在嚴(yán)峻的就業(yè)形勢(shì)之下，國有商業(yè)銀行因其擁有相應(yīng)的待遇和地位而受到求職者的青睞。然而，許多優(yōu)秀的大學(xué)本科 畢業(yè)生卻難以進(jìn)銀行，這其中的關(guān)鍵原因在于員工的退出渠道不暢。近幾年，國有商業(yè)銀行通過裁減機(jī)構(gòu)、清退人員的辦法，已經(jīng)在很大程度上緩解了銀行冗員的過多的問題。然而，僅依靠內(nèi)部退養(yǎng)，買斷工齡等政策減員的辦法解決問題，成本太大。 。正常的人才流動(dòng)應(yīng)是各種所有制金融機(jī)構(gòu)之間人才的相互流動(dòng)。這種流動(dòng)在發(fā)達(dá)國家普遍存在，如在華爾街每年各種金融機(jī)構(gòu)人才的流動(dòng)率在 30%左右。而目前我國國有商業(yè)銀行人才的流動(dòng)呈現(xiàn)的是一種完全單向的流動(dòng)，即只有國有商業(yè)銀行的人才流向股份制銀行和國外銀行。據(jù)人總行統(tǒng)計(jì)，從1999年～ 2022年，四大國有商業(yè)銀行有 4013人辭職，其中絕大部分流向國外銀行或其它金融機(jī)構(gòu)；中行近 3 年辭職的員工多達(dá) 4403 人，其中有 %的人才被國外銀行及其它金融機(jī)構(gòu)挖走；建行北京市分行“九五”期間平均每年進(jìn)新人200名左右，流失率平均為 40%～ 50%，并且走的幾乎全都是優(yōu)秀人才。 。目前國有商業(yè)銀行的分配制度采取“效益優(yōu)先，兼顧公平”、資歷與績效簡單結(jié)合的工資制度，雖然較過去的“大鍋飯”相比有了一定的進(jìn)步，但由于考核業(yè)績不夠科學(xué)，往往造成業(yè)績的“水分”和短期行為。即使這樣 ，國有商業(yè)銀行的中高級(jí)經(jīng)營管理者（行長、經(jīng)理）的薪酬待遇，與不同所有制的商業(yè)銀行同等級(jí)的經(jīng)營者相比，仍然是最低的。國有商業(yè)銀行員工收入分配當(dāng)中，有形的貨幣收入偏低，福利與工資完全混合，人人等額的福利占總額的比重較大，又形成了新的“大鍋飯”。 三、國有商業(yè)銀行人力資源管理對(duì)策 。建立全新的用人機(jī)制按市場(chǎng)方式配置人力資源。核心是要把人力資源作為一種可以經(jīng)營的資源，按照“市場(chǎng)擇人，內(nèi)部育人，機(jī)制激人，管理促人”的原則，做好人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化。 樹立不拘一格選人才 的觀念，堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，根據(jù)崗位的需要，采取競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)聘上崗、崗位雙向選擇等方式，選用適當(dāng)?shù)娜瞬?。用人所長，量才而用，科學(xué)配置人力資源，做到人與崗位的匹配，對(duì)貸款、存款、結(jié)算、國際業(yè)務(wù)和有潛力的中間業(yè)務(wù)及表外業(yè)務(wù)等崗位配備精英，給善于開拓創(chuàng)新的人才提供施展才華的機(jī)會(huì)，將一線
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