【正文】 戰(zhàn)略管理 —現(xiàn)代的觀點(diǎn) 9 主編：任浩 清華大學(xué)出版社 rctan3 第 11章 戰(zhàn)略選擇的分析工具 戰(zhàn)略分析和選擇不是一種精密 和純碎的科學(xué)，它需要以 往的經(jīng)驗(yàn)，判斷和感覺 本章學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 掌握各種矩陣分析法的基本特征及其在戰(zhàn)略選擇中的應(yīng)用 ? BCG矩陣 ? SWOT矩陣 ? GE矩陣 ? SPACE矩陣 ? 行業(yè)生命周期 ? QSPM矩陣 司視野和使命 期目標(biāo) ，評(píng)價(jià)，和選擇戰(zhàn)略 略 —管理問題 略 —營(yíng)銷 ,財(cái)務(wù) ,會(huì)計(jì) , Ramp。D,CIS 評(píng)估績(jī)效 戰(zhàn)略成型 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)估 反饋 戰(zhàn)略管理模型 內(nèi)涵 對(duì)應(yīng)第 9章課件的“現(xiàn)象” 224225 ? 戰(zhàn)略分析和 戰(zhàn)略 選擇尋求能夠確定公司實(shí)現(xiàn)其使命和目標(biāo)的若干備選行動(dòng)的過程。 結(jié)構(gòu) 對(duì)應(yīng)第 9章課件的 “ 分類 ” 224225 ? 公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略，目標(biāo)，加上外部和內(nèi)部調(diào)查信息，為產(chǎn)生和評(píng)估可行的戰(zhàn)略選擇提供了根據(jù)。 戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì) 原則 對(duì)應(yīng)第 9章課件的 “ 抽象 ” 224225 ? 除非是公司面臨絕望的情景，否則，選擇性戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是體現(xiàn)出增分的步驟，從公司現(xiàn)時(shí)的位置出發(fā)，向著理想的將來的位置移動(dòng)。 途徑 —對(duì)應(yīng)上一章課件的 “ 現(xiàn)象 ” 224225 ? 選擇性戰(zhàn)略是跟過去成功的戰(zhàn)略一致，是建立在過去有效的戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的。 戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì) 戰(zhàn)略分析和選擇不是一種精密和純碎的科學(xué) 它需要以往的經(jīng)驗(yàn)，判斷和感覺 258 戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì) 這個(gè)過程應(yīng)有各部門的很多人參與，這樣能給管理者和員工很多機(jī)會(huì)去了解公司在做什么，為什么要這樣做，從而更投入，更有方向地來幫助公司達(dá)成目標(biāo)。 提議的可選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)寫在紙上，然后應(yīng)當(dāng)把它們進(jìn)行排位。 基于判斷的戰(zhàn)略選擇的原始階段 假設(shè)性 1 = 不應(yīng)實(shí)行 2 = 可能應(yīng)該實(shí)行 3 = 大概應(yīng)該實(shí)行 4 = 絕對(duì)應(yīng)該實(shí)行 產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程 產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程： ? 必須開發(fā)出管理得來的一套最有吸引力的選擇性戰(zhàn)略。然后確定各個(gè)的 ?優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)， 第 9章的“適宜性” ?折中， 第 9章的 “ 可接受性 ” ?費(fèi)用，以及好處。 第 9章的 “ 可行性 ” 產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程 重要的戰(zhàn)略成型技術(shù)能夠被統(tǒng)合成一個(gè)決策框架，如圖 F 61所示。 (QSPM) 綜合性戰(zhàn)略選擇過程框架 第 9章 適宜性 第 9章 可接受性 第 9章 可行性 開發(fā) EFE, IFE, 以及 CPM矩陣的程序在以前兩章已經(jīng)介紹過了 。 投入工具需要戰(zhàn)略家們將主觀性判斷進(jìn)行量化 。在關(guān)于外部和內(nèi)部因素的相對(duì)重要性的投入矩陣?yán)镒鞒鲂〉闹T決策 ， 使戰(zhàn)略家們更有效地產(chǎn)生和評(píng)估選擇戰(zhàn)略 。 在確定適當(dāng)?shù)募訖?quán)和級(jí)別時(shí) ， 良好的直覺判斷總是需要的 。 投入階段 EFE, IFE, 以及 CPM矩陣 將判斷力按照各關(guān)鍵因素切成小的 “ 判斷力小塊 ”可以進(jìn)一步了解和控制判斷力的主觀性帶來的偏差或者風(fēng)險(xiǎn) 。 投入階段 EFE, IFE, 以及 CPM矩陣 內(nèi)部因素評(píng)價(jià) (IFE)矩陣 內(nèi)部實(shí)力1 . 美國(guó)最大的賭場(chǎng)公司 4 2 . 在拉斯維加斯的房間入住率超過9 5 % 4 3 . 自由現(xiàn)金流在增加 3 4 . 在拉斯維加斯擁有1 哩長(zhǎng)地帶 4 5 . 強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì) 3 6 . 在多數(shù)設(shè)施都有自助餐 3 7 . 提供最少的文件C O M P S 3 8 . 長(zhǎng)期計(jì)劃 4 9 . 賓至如歸的聲譽(yù) 3 1 0 . 財(cái)務(wù)比率 3 內(nèi)部弱點(diǎn) 0 01 . 大多數(shù)物業(yè)在拉斯維加斯 1 2 . 很少多元化 2 3 . 家族聲譽(yù)不高 2 4 . 歡笑特性 1 5 . 最近合資虧損 1 總計(jì)： 1 關(guān)鍵內(nèi)部因素 加權(quán) 級(jí)別 加權(quán)分?jǐn)?shù) T47 Mandalay Resort 集團(tuán)的 IFE矩陣 娛樂特征 結(jié)果 結(jié)果 競(jìng)爭(zhēng)壁壘 價(jià)值鏈基本活動(dòng)核心 強(qiáng)調(diào)短期結(jié)果 內(nèi)部因素評(píng)價(jià) (IFE)矩陣 不管有多少個(gè)因素包含在 IFE矩陣?yán)锩?， 加權(quán)后的總分?jǐn)?shù)范圍從低端 ， 平均分?jǐn)?shù)是 . 加權(quán)后的總分低于 公司內(nèi)部較弱 ， 大大高于 。 一個(gè)例子如下： 在此 T47的 IFE矩陣的例子里 ， 該公司的主要實(shí)力是級(jí)別為 4的 4個(gè)因素；最弱的因素是級(jí)別為 1的 2個(gè)因素 。 加權(quán)總分為 ， 表明公司總體實(shí)力在 (行業(yè)的 )的平均水平之上 。 在多分公司的情形 ， 每一個(gè)自主獨(dú)立的分公司或事業(yè)單位應(yīng)該構(gòu)造自己的 IFE矩陣 ， 各 IFE矩陣然后統(tǒng)合起來開發(fā)出總公司的總體 IFE矩陣 。 關(guān)鍵外部因素 加權(quán) 級(jí)別 評(píng)分機(jī)會(huì)1 . 無煙香煙還沒打開過全球市場(chǎng) 1 2 . 由公共禁煙引起的需求增加 3 3 . 互聯(lián)網(wǎng)廣告以天文數(shù)字增長(zhǎng) 1 折扣香煙市場(chǎng)的領(lǐng)袖 4 5 . 更多的戒煙壓力導(dǎo)致顧客另類選擇 3 威脅 0 01 . 針對(duì)香煙產(chǎn)業(yè)立法 2 2 . 限制生產(chǎn)香煙增加了生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng) 3 3 . 無煙香煙市場(chǎng)集中在美國(guó)東南部 2 4 . F D A 發(fā)放的不利媒體 2 5 . 克林頓政府 1 總計(jì) 1 外部因素評(píng)估 EFE 直接機(jī)會(huì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 直接威脅 產(chǎn)業(yè)政策指引 市場(chǎng)輿論 社會(huì)輿論 內(nèi)部因素評(píng)價(jià) (IFE)(EFE)矩陣 注意 IFE跟 EFE計(jì)分方法不同 。 ? IFE：內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 3~4分；內(nèi)部劣勢(shì)： 1~2分 ? EFE：外部機(jī)會(huì) 1~4分；外部威脅 1~4分 ? 這說明 ， 外部威脅部分中得分高的是 “ 好事 ” 。 體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)也可能是機(jī)會(huì)的思想 。 T312 競(jìng)爭(zhēng)剖析矩陣 CPM AVON L’REAL PROCTERamp。GAMBLE 重要成功因素 加權(quán) 級(jí)別 得分 級(jí)別 得分 級(jí)別 得分 廣告 .20 1 .20 4 .80 3 .60 產(chǎn)品質(zhì)量 .10 4 .40 4 .40 3 .30 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力 .10 3 .30 3 .30 4 .40 管理 .10 4 .40 3 .30 3 .30 財(cái)務(wù)狀況 .15 4 .60 3 .45 3 .45 顧客忠誠度 .10 4 .40 4 .40 2 .20 全球擴(kuò)張 .20 4 .80 2 .40 2 .40 市場(chǎng)份額 .05 1 .05 4 .20 3 .15 總計(jì) 目標(biāo)是新顧客 開發(fā)新市場(chǎng)重要 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力接近 戰(zhàn)略有時(shí)候定義為公司在內(nèi)部的資源和技能跟外部因素的機(jī)會(huì)和威脅之間進(jìn)行匹配。戰(zhàn)略成型框架的匹配階段包含了 5種技術(shù)，可以以任何順序來使用： ? TOWS矩陣； ? SPACE矩陣； ? BCG矩陣； ? IE矩陣； ? Grand Strategy矩陣 匹配階段 把外部和內(nèi)部重要的成功因素配上對(duì)是有效地作出選擇戰(zhàn)略的關(guān)鍵！ 例如 ， 某公司有多余的營(yíng)運(yùn)資金 (一種內(nèi)部的實(shí)力 )有可能利用有線電視產(chǎn)業(yè)每年 20%的成長(zhǎng)率 (一種外部的機(jī)會(huì) )， 其選擇戰(zhàn)略之一是收購有線電視產(chǎn)業(yè)里的一家公司 。 這種一對(duì)一配對(duì)是簡(jiǎn)單化了 ， 在現(xiàn)實(shí)中產(chǎn)生每一個(gè)選擇戰(zhàn)略要進(jìn)行多次連結(jié)配對(duì) 。 基本的配對(duì)概念見表 T61。 匹配階段 T61 將關(guān)鍵的外部和內(nèi)部因素配對(duì)來形成選擇戰(zhàn)略 關(guān)鍵內(nèi)部因素 關(guān)鍵外部因素 ? 合成戰(zhàn)略 過剩運(yùn)營(yíng)資金(實(shí)力 ) 有線電視產(chǎn)業(yè)年增長(zhǎng)20%(機(jī)會(huì) ) 收販 Visioncable公司 產(chǎn)能丌足 (弱點(diǎn) ) 2個(gè)主要外國(guó)公司從產(chǎn)業(yè)退出 (機(jī)會(huì) ) 橫向統(tǒng)合，販買外國(guó)公司設(shè)施 強(qiáng)大的 Ramp。D能力 (實(shí)力 ) 年輕成年人數(shù)減少 (威脅 ) 為上年紈成年人開發(fā)新產(chǎn)品 雇員道德丌良(弱點(diǎn) ) 強(qiáng)大的工會(huì)活勱 (威脅 ) 開發(fā)新的雇員福利套餐 通過內(nèi)部實(shí)力利用外部機(jī)會(huì)開發(fā)出來的戰(zhàn)略是侵略性戰(zhàn)略； 通過改善內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)避免外部威脅的戰(zhàn)略是防衛(wèi)型戰(zhàn)略。 就像軍隊(duì)一樣，要能攻也能守才能立于不敗之地。 匹配階段 匹配階段 – TOWS矩陣 ? TOWS 威脅 機(jī)會(huì) 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) (TOWS)矩陣 TOWS矩陣是很重要的配對(duì)工具，它幫助管理者開發(fā) 4種類型的戰(zhàn)略： SO戰(zhàn)略， WO戰(zhàn)略， ST戰(zhàn)略，以及 WT戰(zhàn)略。參看上頁 T61. ? SO戰(zhàn)略是運(yùn)用內(nèi)部實(shí)力去利用外部機(jī)會(huì)。所有公司的管理者都喜歡這個(gè)戰(zhàn)略。但是管理者往往要先遵從 WO, ST, 或者 WT戰(zhàn)略，以便最后能進(jìn)入運(yùn)用 SO戰(zhàn)略的情形。也就是說： 當(dāng)一間公司有重大的內(nèi)部弱點(diǎn)時(shí)，設(shè)法去克服它們，把它們轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)力。 當(dāng)一間公司遇到重大的外部威脅時(shí)，它將想辦法躲避威脅，以便把注意力集中在機(jī)會(huì)上。 匹配階段 – TOWS矩陣 ? WO戰(zhàn)略的目的是通過外部機(jī)會(huì)來改善內(nèi)部弱點(diǎn) 。 有時(shí)候外部機(jī)會(huì)是存在 ， 但公司的某些弱點(diǎn)使到無法利用這些機(jī)會(huì) 。 例如 ， 市場(chǎng)對(duì)汽車引擎里頭的控制噴油時(shí)間和量的電子裝臵有很高的需求 (機(jī)會(huì) )， 但是某汽車部件廠家缺乏制造這種裝臵的技術(shù) 。 可能的 WO戰(zhàn)略是： 跟某家有這種技術(shù)能力的公司合資 ， 以此來獲得這種技術(shù)； 招聘和培訓(xùn)具有所需技術(shù)領(lǐng)域的人 。 匹配階段 – TOWS矩陣 ? ST戰(zhàn)略運(yùn)用公司的實(shí)力去避免或者減低外部威脅的沖擊 。 這并不意味