mckinsey-組織咨詢手冊(已修改)
2025-01-18 07:59 本頁面
【正文】 組 織 概述與基本框架 工作手冊 A 工作手冊 A 組織： 基本框架概述 新進顧問培訓(xùn)教程 本教程致力于回答 4個問題 第一部分 為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？ 第二部分 我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？ 第三部分 一個助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？ 為什么組織同你的項目有關(guān)？ 組織的核心框架 助理顧問在組織工作中的角色 進一步的資源 附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動因素 關(guān)鍵影響因素 成功的 戰(zhàn)略 高效的 組織 有效的 營運 3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施 100%=340麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準備35%組織缺乏實施戰(zhàn)略的能力40%組織工作的重要性在提高 發(fā)展的市場環(huán)境 ?戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快 ?持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力 發(fā)展的競爭對手 ?許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力 ?驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)” 麥肯錫的合約（時間百分比）23557745設(shè)計方案幫助實施變革在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了 資料來源：對公司 20個 MGM的調(diào)查 一些競爭對手有了品牌化的組織工具 咨詢公司 產(chǎn)品 客戶舉例 BCG 時基競爭 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進 Exxon United Research 流程再造與簡化 Mobil Delta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham 麥肯錫的演變 從 …… 到 …… ?“答案” ?管理客戶團隊 ? 小型的、以分析為中心的團隊 —— 平均每個客戶團隊 3個人 ?由高級顧問為 CEO提供咨詢 ?提供“答案‘并參與變革過程 ?建立客戶的能力 ? 跨邊界的高度互動的麥肯錫 /客戶團隊 —— 平均每個客戶團隊 10個人 ?為所有層次提供咨詢與反饋 麥肯錫的演變 概念 良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解 垃圾 垃圾 對客戶的強烈影響 ”進去垃圾，出來也是垃圾“ 組織實踐框架 ?檢查清單 ?審視、詢問 ?應(yīng)用的實例 為什么組織同你的項目有關(guān)？ 組織的核心框架 助理顧問在組織工作中的角色 進一步的資源 附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動因素 核心框架 需要怎樣的變革？ 客戶應(yīng)如何進行變革？ 組織績效中存在什么差距？ 變革的進程中包括哪些階段？ 我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？ 組織績效中存在什么差距？ 存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？ ?高效能的組織來自于 總裁領(lǐng)導(dǎo) 遠景 績效 簡單 技能 人 ?7S 框架 戰(zhàn)略 價值觀 核心技能 遠景 組織結(jié)構(gòu) 員工 管理系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 贏的模式 關(guān)鍵工作 設(shè)計的杠桿 ?變革板 ?變革三角形 議程 /綱要 ?設(shè)定方向 ?形成結(jié)構(gòu) ?自下而上的進行 ?動力因素 績效管理 溝通 遠景與領(lǐng)導(dǎo) 組織的基 礎(chǔ)設(shè)施 解決問題的流程 人力發(fā)展 ?“高效能 (績優(yōu)）公司（ HPO）”的成功因素 需要怎樣的變革？ 客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包
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