【正文】 管理案例選 主編周畢文 北京理工大學(xué) 目錄 第一章決策 4 1偷梁換柱 2聯(lián)華行嗎 3直覺決策的日益流行 4可口可樂新產(chǎn)品上市決策 5杭州大火 6反彈琵琶術(shù) 7決策要集思廣益 第二章計(jì)劃 10 1最“短”與最快 2從商滅夏的戰(zhàn)爭(zhēng)看計(jì)劃的重要性 3計(jì)劃的重要性 4回歸目標(biāo) —— 對(duì)福州啤酒廠進(jìn)行目標(biāo)管理體系的建設(shè) 5在劣勢(shì)下戰(zhàn)勝對(duì)手 第三章組織 14 1易買得 — 連鎖業(yè)的紅魔 2金果子公司的故事 3山雀與紅知更鳥 4管理的魅力 5現(xiàn)實(shí)管理中的問題 6通用的霸主之路 7摩西逃荒 8經(jīng)營(yíng)人才 第四章領(lǐng)導(dǎo) 19 1用人之長(zhǎng) 2以身作則 3 一職多能 4信賴是合作的基石 5新廉藺列傳 6小草坪里的大生意 7 5． 21事件 8 希爾頓的用人之道 9偷出的真理 10 唐駿 —— 微軟王國(guó)最有權(quán)的中國(guó)人 11 識(shí)時(shí)務(wù)者 為俊杰 12荷米公司的情感管理 13領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) 14領(lǐng)導(dǎo)的至高境界 15管理學(xué)原理之實(shí)踐版 16董事長(zhǎng)做“旱鴨子戲水”的游戲 17先賞最討厭的部下 1 18小議“牛皮紙大展” 第五章激勵(lì) 30 1鮮花與烤鴨 2通用電器的成功之道 3摩托羅拉的員工政策 4耕種自己的田 5金彩虹飯店 5一毫米牙膏 6小明的勤奮生涯 7小飯館 —— 組織管理基本 8 68元錢和一朵鮮花 9 五元錢的故事 10松下公司管理訣竅 11 斯隆分粥 12上海洪峰半導(dǎo)體元件廠 綜合利用不同激勵(lì)模式使企業(yè)扭虧為盈 13三角洲航空公司的經(jīng)營(yíng)利弊 14激勵(lì)的作用 15激勵(lì)的重要 16“烤鴨只有一條腿” 17福特汽車的八小時(shí)工作日 18拆遷的煩惱 19半夜里送炸面圈的董事長(zhǎng) 企業(yè)管理者要從感情上貼近職工 20Tina的煩惱 21物質(zhì)與精神激勵(lì)同步實(shí)行才能見奇效 22讓員工也做股東 第 六章協(xié)調(diào) 44 1管理職能 —— 協(xié)調(diào) 2由一條褲子想到的 3愛穿工作服的總裁 4 GE的情感管理 5工作中的溝通 第七章控制 48 1 阿迪達(dá)斯公司與耐克公司 2隨身聽 第八章綜和 50 1 1+1=0≠ 2 2購(gòu)書項(xiàng)目小組 3迪斯尼的成功 3迪斯尼的成功 4抓住機(jī)遇制訂目標(biāo) 5美國(guó)蘋果打開日本市場(chǎng) 2 6 一分鐘經(jīng)理 7迅速反應(yīng)，救活自己 8“面包女皇”凱瑟琳 9 美國(guó)在線時(shí)代華納要分家 10成功與失敗親密接觸 11管理寓言 ABC 12如果防止品牌老化 13大公司的苦惱 14思變 15由《田忌賽馬》想到的 16留學(xué)故事 17駱駝的經(jīng)驗(yàn) 18一山難容二虎 19無中生有 20企業(yè)文化挽救了電視機(jī)廠 21松下公司管理訣竅 第九章管理法則 63 3 第一章決策 1偷梁換柱 08310201 蘇珊 領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)及功能發(fā)揮 大最高點(diǎn)就是做出決策 ,在中國(guó)古代 ,帝王的決策往往會(huì)關(guān)系到一個(gè)國(guó)家的興亡等重大問題。特別在戰(zhàn)爭(zhēng)中，這一點(diǎn)顯得尤為重要，下面我就通過秦始皇的實(shí)力來說明這個(gè)問題。 秦始皇攻滅對(duì)立的六國(guó)，完成了第一次統(tǒng)一中國(guó)的偉業(yè)。作為統(tǒng)一的基本條件的活躍的力量，是精銳的秦國(guó)軍隊(duì)。但是，秦始皇決不是僅僅憑借武力完成統(tǒng)一的。在用武力征伐的同時(shí)，進(jìn)行著靈活的謀略活動(dòng)，以削弱對(duì)方的戰(zhàn)斗意志和戰(zhàn)斗力。我們可以舉出滅齊國(guó)時(shí)的例子 : 當(dāng)時(shí)，齊國(guó)有一名叫后勝的人被認(rèn)為宰相，掌握著齊國(guó)國(guó)政的實(shí)權(quán)，秦始皇注意到這位后勝，用大量的金錢財(cái)物收買他。 收買一個(gè)國(guó)家的總理大臣，畢竟在中國(guó)是少有的。后勝答應(yīng)了秦始皇的要求，把許多自己的部下和賓客送到秦國(guó)。秦國(guó)把他們培養(yǎng)成諜報(bào)人員，給與他們大量的金錢，又送回齊國(guó)。 他們秉承秦國(guó)的旨意，回國(guó)后，大肆宣揚(yáng)秦的強(qiáng)大，異口同聲的迫使齊王中止備戰(zhàn)。后來，秦軍逼近齊國(guó)都城時(shí)，齊人沒有一個(gè)奮起抵抗。由于他們的暗中活動(dòng)，是國(guó)家的兩株被抽調(diào)了。秦始皇的這種做法可以說是以最小力量取得最大成效。 《兵法三十六計(jì)》中，由所謂“偷梁換柱”的策略。強(qiáng)大的對(duì)手看起來總是威風(fēng)凜凜，不可一世，似乎無論怎樣都紋絲不動(dòng)。然而，即使這樣的對(duì)手，如 果能抽掉梁柱這樣的關(guān)鍵結(jié)構(gòu)，就可以按照自己的一是操縱他。這可以說是用最小的力量爭(zhēng)取最大成效的策略。 我要評(píng)價(jià)的不是秦始皇的這種做法正確與否，但是他的確是一個(gè)成功的決策者與領(lǐng)導(dǎo)者。中國(guó)古代的管理學(xué)說不可能有現(xiàn)在這么完備，但它卻是一個(gè)雛形，我們從領(lǐng)導(dǎo)決策的過程及方法理論中來分析： 一， 研究現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題。任何決策都從發(fā)現(xiàn)和提出問題開始。當(dāng)時(shí)的形勢(shì)是親要滅六國(guó)統(tǒng)一中國(guó)，所以必須要滅掉齊國(guó)。如果單憑武力 ,秦可滅齊，但是秦始皇卻在思考有無更好解決方法。 二， 確定決策目標(biāo)。目標(biāo)就是要利用計(jì)策，以最小力量取得最大 成效。 三， 收集資料，掌握信息。秦始皇開始分析齊國(guó)實(shí)力，它注意到掌握齊國(guó)國(guó)政實(shí)權(quán)的宰相后勝。 四， 制訂多種方案。以重金收買后勝，培養(yǎng)諜報(bào)人員。 五， 決策方案的評(píng)估與選擇。實(shí)行“偷梁換柱” 秦始皇的決策很有目的性和計(jì)劃性，充分顯示了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的才智。秦統(tǒng)一六國(guó)的偉大功績(jī)和它的決策密不可分。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要有統(tǒng)帥全局的戰(zhàn)略眼光，百折不撓的意志，還要知人善用。我所舉的例子只能說明古代領(lǐng)導(dǎo)決策藝術(shù)的一個(gè)很小方面，但我們卻能看到古代管理學(xué)中的一個(gè)特點(diǎn)，讓人去思考，去探索，從中領(lǐng)略我國(guó)古代管理者的 風(fēng)采和多種多樣的管理理論。 資料來源：《古代帝王的管理韜略》 4 2聯(lián)華行嗎 —— 第二個(gè)“紅高粱”決策 08310201 蘇永佳 沃爾瑪來了，帶來了龐大的資本，低廉的采購(gòu)成本，快捷的信息流。生死時(shí)速，聯(lián)華奮起，并提出了自己的決策，到 2020年把店從 1300個(gè)做到 6000個(gè)，營(yíng)業(yè)額達(dá)到 600700億。這不禁讓我想到了凋零褪色的“紅高粱”，實(shí)際發(fā)展表明，該決策存在很多問題。 一，盲目的做大并非高招，做大的同時(shí)能做好嗎？很大程度上小企業(yè)反而能靈活運(yùn)轉(zhuǎn)。 二，信息系統(tǒng)。沃爾瑪在信息系統(tǒng)上投資了 20 年 ，并一直跟美國(guó)大型 IT 軟件產(chǎn)業(yè)企業(yè)合作。可聯(lián)華呢？ 三，很多商場(chǎng)實(shí)行營(yíng)業(yè)額與預(yù)測(cè)營(yíng)業(yè)額存在差距的問題。 四，人才問題。新的 4700 個(gè)出色店長(zhǎng)在哪？家樂福還會(huì)再“支持”嗎？?jī)赡陼r(shí)間能練就4700個(gè)爐火純青的店長(zhǎng)嗎？ 五，由于發(fā)展時(shí)間的長(zhǎng)短不一，山東，江西這些地區(qū)的配送不可能向上海那么集中。 六，顧客呢？聯(lián)華有多大的市場(chǎng)？ 國(guó)內(nèi)零售企業(yè)已被擠在一個(gè)偏僻的角落了，如此決策能把企業(yè)做大嗎？ AT 科尼爾公司一位老總一語擊破了中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策水平低的原因 —— 中國(guó)企業(yè)不乏做強(qiáng)做大的雄心壯志，但是今天的現(xiàn)狀與 10年以后的目標(biāo)之間，缺乏一個(gè)連續(xù)性的可實(shí)施的結(jié)局方案。 針對(duì)決策問題，張文忠博士曾提出了把工作做實(shí)做細(xì)的觀點(diǎn)，具體體現(xiàn)在幾個(gè)方面：首先，選擇一個(gè)比較明確的方向；其次，準(zhǔn)確掌握和理解消費(fèi)者需求；第三，制定可行的發(fā)展方案；第四，在實(shí)施中不斷完善決策。 決策是件繁瑣的事情，是件點(diǎn)滴積累的事情，希望聯(lián)華能做實(shí)做細(xì)，作出一個(gè)確實(shí)可行的決策。 資料來源：上海解放日?qǐng)?bào) 3發(fā)現(xiàn)不拉馬的士兵 08220201 馬輝 在管理界，有這樣一個(gè)故事流傳已久，一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察操練情況。他在幾個(gè)部 隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官經(jīng)過反復(fù)查閱，終發(fā)現(xiàn)，站在炮管下面的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所許的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不在需要這樣一個(gè)角色了，但操練條例沒有及時(shí)的調(diào)整，因此出現(xiàn)了?不拉馬的士兵?。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)。 案例分析： A) 這實(shí)際上是一個(gè)組織工作系統(tǒng)的優(yōu)化過程。 B) 企業(yè)所處的 外部環(huán)境發(fā)生了較大的變化，導(dǎo)致企業(yè)的工作流程和工作方式發(fā)生變化，而企業(yè)自身并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，因循而故，結(jié)果出現(xiàn)了眾多的“不拉馬的士兵” C) “不拉馬的士兵”占用企業(yè)資源，使組織運(yùn)作效率低。 D) 違反了公平原則，直接影響企業(yè)內(nèi)部的士氣和人氣，對(duì)企業(yè)發(fā)展的潛在危害是不言而喻的。 來源：《讀者》 202018 5 3直覺決策的日益流行 08110202 付俊階 一位滿腦子是方法的教授有一次告訴我：“決策制定很容易。只是確定適當(dāng)?shù)哪Ｐ?，定義變量，帶入數(shù)字并求出答案。”這種管理決策的方法于 20 世紀(jì) 80 年代中期達(dá)到了登峰造極的地步。當(dāng)時(shí)幾乎每一種主要的 MBA 的培養(yǎng)計(jì)劃，都集中于向?qū)W生教授大量的決策模型。推動(dòng)這一方法的指導(dǎo)原則似乎是；“如果不能使之定量化，它就不存在?！? 這一理性決策方法的缺陷是顯而易見的。例如，桂格麥片公司（ Quaker Oats）應(yīng)用先進(jìn)理性決策模型試圖取得寵物食品市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。然而桂格公司的模型，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投資侵占低利潤(rùn)市場(chǎng)的野蠻的，近乎不理性的做法是不起作用的。結(jié)果，在 20世紀(jì) 90年代初，桂格麥片公司的利潤(rùn)大幅度下降。 理性模型的本質(zhì)在于用系統(tǒng)性的邏輯取代直覺。但是由于 有了桂格麥片公司的經(jīng)歷后，直覺決策正在贏得商學(xué)院和管理人員中新的追隨者的青睞。專家們不再不加分析的假定直覺的運(yùn)用是制定決策的一種非理性的，或無效的方法了。越來越多的人認(rèn)為，理性分析被強(qiáng)調(diào)的過了頭，并且在某些情況下，決策制定能夠通過決策者的直覺來改善。故直覺不是要被理性分析所取代 —— 而是這兩種方法是相輔相成的。 管理者何時(shí)最有可能使用直覺決策的方法呢？有以下八種情況；（ 1）存在高不確定性時(shí)；（ 2）極少有先例存在時(shí)；（ 3）變化難以科學(xué)地預(yù)測(cè)時(shí)；（ 4）“事實(shí)”有限時(shí)；（ 5）事實(shí)不足以明確指明前進(jìn)道路時(shí)；（ 6）分 析性數(shù)據(jù)用途不大時(shí)；（ 7）當(dāng)需要從存在的幾個(gè)可行方案中選擇一個(gè)，而每一個(gè)的評(píng)價(jià)都良好時(shí)；（ 8）時(shí)間有限，并且存在提出正確決策的壓力時(shí)。 在運(yùn)用直覺時(shí)，存在一個(gè)管理者可遵循的標(biāo)準(zhǔn)模型嗎？他們似乎遵從兩種方法之一：或是在決策過程之初使用直覺；或是在決策過程結(jié)尾使用直覺。 在決策開始時(shí)使用直覺，決策者努力避免系統(tǒng)分析問題。他讓直覺自由發(fā)揮，努力產(chǎn)生不尋常的可能性事件，以及形成從過去資料分析和傳統(tǒng)行事方式中一般產(chǎn)生不出的新方案。而決策制定結(jié)尾的直覺運(yùn)用，有賴于確定決策標(biāo)準(zhǔn)及其權(quán)重的理性分析，以及制定和評(píng)價(jià)方案的 理性分析。但這一切做完后，決策者便停止了這一過程，目的是為了篩選和消化信息。這種方法被形象地描述為“睡眠決策”，一二天后再做出最后的選擇。 摘自《管理學(xué)》作者斯蒂芬 P羅賓斯 4可口可樂新產(chǎn)品上市決策 08110201 張京濤 有“清涼飲料之王”之稱的可口可樂，誕生于 1886年。經(jīng)過 100年左右的發(fā)展，可口可樂公司已成為全球性的飲料公司。而正是僅占飲料 1%的神秘配方 — “類漢帝司 — 7x”使可口可樂公司發(fā)展成為全球