【正文】 蘇州大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 1 中文摘要： 在急劇變革的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就必須不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法之一就是培養(yǎng)一批素質(zhì)高的員工。 那么勢(shì)必要 積極探索有效的員工培訓(xùn) 方法 。 勝任力模型是目前人力資源管理研究的一個(gè)熱點(diǎn)話(huà)題，越來(lái)越多的學(xué)者和企業(yè) ， 研究和應(yīng)用勝任力模型。勝任力模型與員工培訓(xùn)關(guān)系密切， 本文從勝任力與員工培訓(xùn)的關(guān)系著手，就勝任力模型在員工培訓(xùn)中的應(yīng)用進(jìn)行了探討。 關(guān)鍵字： 員工培訓(xùn)， 勝任力 模型 Abstract： Sharp change in knowledge economy era, the enterprise will continue to develop must constantly improve their petitive advantage, one way to improve the petition advantage is to cultivate a group of high quality staff. So will inevitably actively explore effective employee training method. Competency model is the human resources management research a hot topic, more and more scholars and enterprise, research and application of petency model. Competency model and staff training, this paper close relations with employees from petency training relations began, in staff training petency model of application are discussed. Key words： Staff training Compentency Model 蘇州大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 2 前言 如今的 21 世紀(jì)是個(gè)迅速發(fā)展的時(shí)代，也是個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。人類(lèi)社會(huì)在經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，逐步邁向了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這一個(gè)時(shí)代，知識(shí)和知識(shí)的創(chuàng)造者在諸多生產(chǎn)要素中迅速占據(jù)了主導(dǎo)地位。 各行各業(yè)都十分注重人才。 但人才不是天 生 的，只有通過(guò)教育培訓(xùn)才能產(chǎn)生。正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主邁克爾 斯賓塞所指出的：“培訓(xùn)與教育將是中國(guó)未來(lái)真正挑戰(zhàn)的來(lái)源”，“如今的全球經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，表面上看是 GDP 的創(chuàng)造能力、投資水平與市場(chǎng)完美程度的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上則是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)，而人力資本的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底又 是 教育制度與人才培養(yǎng)體制的競(jìng)爭(zhēng) ” [1]。 因此，如何建立 有效的培訓(xùn)體系，提高企業(yè)員工的能力已經(jīng)成為我們迫切要解決的問(wèn)題。 基于勝任力的員工培訓(xùn)體系，是基于勝任力角度，針對(duì)員工 自身的 特點(diǎn)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)體系。 它 不同于傳統(tǒng)的彌補(bǔ)員工能力不足的培訓(xùn)，它是在 員工 已經(jīng)滿(mǎn)足企 業(yè) 要求的基礎(chǔ)上，以?xún)?yōu)秀 員工 的勝任力表現(xiàn)或未來(lái)發(fā)展的職業(yè)需要為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工展開(kāi)培訓(xùn) 。他的培訓(xùn)理念是 使員工由合格 轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀 。 由于這種培訓(xùn)理念非常符合現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展需求，因此勝任力模型在某種程度上說(shuō)是非常受歡迎的。 1 勝任力 和勝任力模型 勝任力的提法起源于 20 世紀(jì) 50年代，勝任力是從實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略發(fā)展的需求出發(fā)，以強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，提高實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的一種特殊的人力資源管理思維方式、工作方法和操作流程。最早對(duì) 勝任力 展開(kāi)系統(tǒng)研究和分析，并提出較為完整理論體系的是哈佛大學(xué)終身榮譽(yù)教授，國(guó)際著名 心理學(xué)家戴維麥克里蘭。時(shí)至今日，勝任力模型已經(jīng)在實(shí)踐中得到廣 泛的應(yīng)用，并已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一種重要方法。自 1973 年麥克里蘭提出勝任力模型后，國(guó)際著名學(xué)府的人力資源課程都對(duì)勝任力模型進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)研究，歐美公司從 20 世紀(jì) 80年代就開(kāi)始對(duì)勝任力模型進(jìn)行實(shí)踐，世界 500強(qiáng)企業(yè)中已經(jīng)有過(guò)半數(shù)的公司應(yīng)用勝任力模型。 勝任力的概念從 20 世紀(jì) 90年代傳入中國(guó)，作為一種新的管理工具，勝任力模型成為國(guó)內(nèi)人力資源管理中的熱點(diǎn)問(wèn)題之一。勝任力模型的研究，有助于確定員工高效完成工作任務(wù)所需要的資格條件，便于 選拔 、培訓(xùn)、考核員工及其職業(yè)發(fā)展，對(duì)處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期的我國(guó)企業(yè)、事業(yè)單位及政府機(jī)構(gòu)人力資源管理理念、制度建設(shè)及其實(shí)踐，都具有較大意義。 蘇州大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 3 對(duì)于 勝任力定義 ，學(xué)術(shù)界 的界定方式有很多 ，對(duì)于它的解釋也 不同 ，其中 應(yīng)用最為廣泛的定義是由 Spencer(1993)所提出：“勝任特征是能將某一項(xiàng)工作 (或組織、文化 )中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人潛在的、深層特征，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績(jī)效和一般績(jī)效的個(gè)體特征” 。 勝任力具有不同的層次和水平。一般來(lái)說(shuō)，可 分為以下層次： （ 1） 動(dòng)機(jī)：個(gè)體想要的東西； （ 2） 特質(zhì)：個(gè)體的生理特征和對(duì)情景或信息的一致的反應(yīng)； （ 3） 自我概念：個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀或自我形象； （ 4） 社會(huì)角色：個(gè)體對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解； （ 5） 技能：完成特定生理或心理任務(wù)的能力； （ 6） 知識(shí)： 個(gè)體所擁有的信息和發(fā)現(xiàn)信息的能力、是否能用知識(shí)指導(dǎo)自己 的行為。 勝任 力模型 的研究始于 20 世紀(jì) 60 年代后期，直到 1973 年，心理學(xué)家麥克利蘭在《美國(guó)心理學(xué)家》雜志上發(fā)表文章《測(cè)量勝任特征而非智力》認(rèn)為，從第一手材料直接發(fā)掘的、真正影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特征就是勝任素質(zhì)。 美國(guó)心理學(xué)家斯班瑟在 1993 年給出了一個(gè)較完整的定義，即勝任 力 模型是指能和參照效標(biāo)（優(yōu)秀的績(jī)效或合格績(jī)效）有因果關(guān)系的個(gè)體的深層次特征。這一概念包括三個(gè)方面的含義：深層次特征、因果關(guān)系和效標(biāo)參考。深層次特征是指?jìng)€(gè)體潛在的特征能保持相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，并能預(yù)示個(gè)體在不同情況和工作任務(wù)中的行為或思考方式，其基本層面為深層的動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀，淺層的知識(shí)和技能。因果關(guān)系指勝任素質(zhì)能引起或預(yù)測(cè)行為或績(jī)效，一般說(shuō)來(lái)，動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念和社會(huì)角色等勝任素質(zhì)能夠預(yù)測(cè)行為反應(yīng)方式，而行為反應(yīng)方式又會(huì)影響工作績(jī) 效，可表述為意圖 行為 結(jié)果。效標(biāo)參考是指勝任素質(zhì)能夠按照某一標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測(cè)效標(biāo)群體的工作優(yōu)劣，效標(biāo)參考是勝任素質(zhì)定義中一個(gè)非常關(guān)鍵的內(nèi)容。一種勝任素質(zhì)如果不能預(yù)測(cè)有意義的差異，與參考的效標(biāo)沒(méi)有明顯的因果關(guān)系，則不能稱(chēng)之為勝任素質(zhì) [2]。 2 企業(yè)培訓(xùn)的定義和重要意義 蘇州大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 4 企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)或針對(duì)企業(yè)開(kāi)展的一種提高人員素質(zhì)、能力、工作績(jī)效和對(duì)組織的貢獻(xiàn)，而實(shí)施的有計(jì)劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動(dòng)。目標(biāo)就在于使得員工的知識(shí)、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價(jià)值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的 潛力提高個(gè)人和組織的業(yè)績(jī)，推動(dòng)組織和個(gè)人的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙重發(fā)展。 （ 1） 培訓(xùn)是企業(yè)培養(yǎng)和挖掘自身資源的手段。員工對(duì)企業(yè)的了解與認(rèn)同，正是共同發(fā)展的源動(dòng)力，而培訓(xùn)則 是讓員工正確認(rèn)識(shí)自己、不斷提升工作勝任能力、挖掘潛能的重要途徑 。 （ 2） 培訓(xùn) 是福利，也是責(zé)任 。 對(duì)員工來(lái)說(shuō)，參加培訓(xùn)是企業(yè)給予員工成長(zhǎng)的一種支持，同時(shí)也是員工的責(zé)任。 每個(gè)參加培訓(xùn)的員工都需要認(rèn)真對(duì)待。 （ 3） 培訓(xùn)是為管理服務(wù) 。 培訓(xùn) 作為一種 重要的管理工具，是管理者提升員工知識(shí)、能力，統(tǒng)一價(jià)值觀， 最終 達(dá)到組 織目標(biāo)的重要手段。 （ 4） 培訓(xùn)能培養(yǎng)員工積極的愿望 ， 提高員工工作的滿(mǎn)意感和成就感，提高員工對(duì)企業(yè)的信賴(lài)度和忠誠(chéng)度，減少 離職的 現(xiàn) 象 ， 建立良好的工作氛圍。 （ 5） 培訓(xùn)能提高員工工作相關(guān)知識(shí) 和技能 ， 培養(yǎng)員工的自我判斷意識(shí)， 完善工作技巧，提高創(chuàng)新能力。 （ 6） 培訓(xùn)能塑造員工職業(yè)化的習(xí)慣 ， 在培養(yǎng)員工積極愿望、提高員工工作知識(shí)、塑造員工工作技能的基礎(chǔ)上，使員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，培養(yǎng)員工職業(yè)化的修養(yǎng) [3]。 ．企業(yè)培訓(xùn)體系的內(nèi)涵與特征 相比 與 薪酬管理和 績(jī)效考核，培訓(xùn)體系的建設(shè)是 一 看就懂，一做就亂的工作。 培訓(xùn)體系一般包括以下五個(gè)內(nèi)容： （ 1） 人力資源戰(zhàn)略和培訓(xùn)策略的制定 （ 2） 培訓(xùn)需求分析 （ 3） 培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與培訓(xùn)計(jì)劃 （ 4） 培訓(xùn)實(shí)施 （ 5） 培訓(xùn)效果評(píng)估 根據(jù)勝任力 模型 的要求，培訓(xùn)管理工作的核心任務(wù) 是建立和完善有效的企業(yè)培訓(xùn)體系 。有效培訓(xùn)體系應(yīng)該有以下特征： （ 1） 以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向 ，著眼于企業(yè)核心需求 蘇州大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 5 企業(yè)培訓(xùn)體系是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系之下的。企業(yè)只有根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)則，結(jié)合自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自身、持續(xù)發(fā)展的高效培訓(xùn)體系。 而不是簡(jiǎn)單的頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。 （ 2） 充分考慮了員工的自我發(fā)展和需求 馬斯洛 需 要 層次理論 告訴我們， 人的需 要有很多種 ，其最高的需 要 是自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn) 的需要 。按照自身的需 要 接受教育培訓(xùn)，是對(duì)自我發(fā)展需 要 的肯定和滿(mǎn)足。培訓(xùn)工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，同時(shí)也要與員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合， 從而 實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 相匹配 。 （ 3） 符合勝任力模型的要求 根據(jù)勝任力 模型 的要求，建立合適的培訓(xùn)體系， 將更加有針對(duì)性，能 有效的提高公司的 競(jìng)爭(zhēng)力 [4]。 3 國(guó)內(nèi)外員工培訓(xùn)現(xiàn)狀 國(guó)外員工 培訓(xùn)現(xiàn)狀 目前國(guó)外大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家都 非常重 視培訓(xùn)工作，他們 對(duì)于員工的培訓(xùn)已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)相當(dāng)普及的程度，而且對(duì)于 員工 的培訓(xùn)更是達(dá)到了一個(gè)目前國(guó)內(nèi)不能企及的高度，如屬于 員工 范疇的高層經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)人員和技術(shù)員工等，已經(jīng)有超過(guò) 70％的得到公司的培訓(xùn)。這些成就的取得，一方面有政策強(qiáng)制企業(yè)執(zhí)行員工培訓(xùn)的原因，很多發(fā)達(dá)國(guó)家的法律通常規(guī)定企業(yè)必須承擔(dān)起對(duì)員工的培訓(xùn)責(zé)任。另一方面，也是因?yàn)殡S著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到對(duì) 員工 進(jìn)行培訓(xùn)能 有 的巨大回報(bào)，一些著名的大型企業(yè)，甚至已 經(jīng)開(kāi)始建立自己的企業(yè)大學(xué)，如摩托羅拉大學(xué)，來(lái)承擔(dān)企業(yè)的培訓(xùn)職能[5]。 盡管如此，目前發(fā)達(dá) 國(guó)家的 員工 培訓(xùn)， 還是存在著 許多方面的難題。如何對(duì) 員工進(jìn)行更有效的培訓(xùn)，如何使 員工 的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為工作成果，以及如果讓 員工 的培訓(xùn)更好的增加企業(yè)績(jī)效等幾個(gè)方 面，仍需要更加有說(shuō)服力的理論和方法， 更好的 來(lái)改進(jìn)培訓(xùn) ，增強(qiáng)培訓(xùn) 的 效果 [6]。 國(guó)內(nèi)員工培訓(xùn)狀況 我國(guó)企業(yè)的員工培訓(xùn)取得了一些成就。一方面，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在教育培訓(xùn)方面的投資較以前有很大提高；另一方面，一些大企業(yè)，如海爾，聯(lián)想的員工培訓(xùn)已經(jīng)達(dá)到一個(gè)較好蘇州大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 6 的水平。但總的來(lái)看 ，國(guó)內(nèi)的員工培訓(xùn)，與國(guó)外相比，仍停留在一個(gè)較低的水平上。對(duì)于員工的培訓(xùn)，更是處在一 個(gè)非常落后的狀 態(tài) [7]。 目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的員工培訓(xùn)， 總是比較被動(dòng)的 。即 員工總是在工作中 遇到 某項(xiàng)新技術(shù)或新任務(wù) 時(shí)，才發(fā)現(xiàn) 自己 在這些方面知識(shí) 和 技能的缺乏， 從而意識(shí)到培訓(xùn)是多么的重要 。但是當(dāng)培訓(xùn)和 日常工作相沖突的時(shí)候，往往又會(huì)放棄進(jìn)行必要的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，加之 員工較高的流動(dòng)率，使得國(guó) 內(nèi)的員工培訓(xùn)，總停留在一種片面的、不連續(xù)狀態(tài)，使得 員工培訓(xùn)很難形成一個(gè)良好的體系機(jī)制。 員工培訓(xùn)存在的問(wèn)題及分析 (1)企業(yè)缺乏培訓(xùn)文化。培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要部分，也是新環(huán)境下的企業(yè)的重要特征之 一 ，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展 現(xiàn)狀的重要標(biāo)志，良好的企業(yè)培訓(xùn)文化有助于企業(yè)培訓(xùn)工作的展開(kāi)。但我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)文化卻十分淡薄，主要表現(xiàn)為 培訓(xùn)制 度不完善。在我國(guó)企業(yè)中，培訓(xùn)制度往往被忽視，而且企業(yè)缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn) 略規(guī)劃。 (2)培訓(xùn)方法單一。我國(guó)企業(yè)對(duì) 員工培訓(xùn) 比較 重視知識(shí)、技能培訓(xùn)， 從而 忽視 了 思想、心理 的 培訓(xùn)。培訓(xùn)方法以課堂為主，形式單一，實(shí)踐性差。傳統(tǒng)的“灌輸式”教學(xué)方法 還是屬于主流，員工基本沒(méi)有什么實(shí)踐的機(jī)會(huì) 。這種單一課堂講授形式進(jìn)行的培訓(xùn)，雖然適合于陳述性知識(shí)的獲得，卻不適合于抽象性知識(shí)的獲得，也不適合培養(yǎng)員工合適的工作行為，如良好的溝通行 為、人際交往行為、合作與變通等。 (3)培訓(xùn)控制不力，效果評(píng)價(jià)滯后。企業(yè)在對(duì) 員工 培訓(xùn)過(guò)程中，沒(méi)有實(shí)時(shí)反饋學(xué)員的學(xué)習(xí)信息， 學(xué)員對(duì)培訓(xùn)也不 重視，結(jié)束時(shí)一測(cè)了之。 培訓(xùn)者也不知道受訓(xùn)員工有沒(méi)有把新學(xué)到的東西應(yīng)用到平時(shí)的工作中去 。此外，大多數(shù)企業(yè)未能為受訓(xùn)員工提供發(fā)揮其培訓(xùn)效能的工作環(huán)境， 再 加上培訓(xùn)評(píng)價(jià)體系的不完善，員工在培訓(xùn)中所獲得的知識(shí)很少能自覺(jué)地運(yùn)用到實(shí)際工作中去。 (4)培訓(xùn)成本 收益失衡。企業(yè) 本想通過(guò)培訓(xùn)使 員工 工作效率提高，降低工作成本，提高效益。但事實(shí)上 ，企業(yè)對(duì) 員工 進(jìn)行培訓(xùn)之后，被培訓(xùn)的員工流失傾向愈發(fā)嚴(yán) 重，特別是一些培訓(xùn)后的技術(shù)骨干員工。這就導(dǎo)致了花費(fèi)大量成本的培訓(xùn) 而沒(méi)有得到什么收益 ， 這 使得企業(yè) 不愿意 對(duì) 員工 進(jìn)行培訓(xùn)