【正文】 B．回收期法 C．凈現值法 D．內含報酬率法 7．在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現金流量是指（ D）。 A．現金流入量 B．現金流出量 C．凈現金流量 D．增量現金流量 8．并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（ B）。 A．整體價值 B．股權價值 C．賬面價值 D．債務價值 9．管理層收購中多采用（ C）進行。 A．股票對價方式 B．現金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式 10．并購支付方式中，（ D）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 A．股票對價方式 B．現金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式 二、多項選擇題（每小題 2 分，共 20 分） 1．相對單一組織內部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ ACE ）等特征。 A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動態(tài)性 D．整體性 E．高層導向 2．企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ ADE ）等級次。 A．集團整體戰(zhàn)略 B．橫向戰(zhàn)略 C．縱向戰(zhàn)略 D．職能戰(zhàn)略 E．經營單位級戰(zhàn)略 3．制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內部因素的有（ BCE ）。 A．金融環(huán)境 B．集團整體戰(zhàn)略 C．集團財務能力 D．資本市場發(fā)展程度 E．行業(yè)、產品生命周期 4．企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括（ AD）等方面。 A．投資戰(zhàn)略 B．生產戰(zhàn)略 C．經營戰(zhàn)略 D．融資戰(zhàn)略 E．市場戰(zhàn)略 5．根據集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（ ABD）等基本模式。 A．戰(zhàn)略規(guī)劃型 B．戰(zhàn)略控制型 C．戰(zhàn)略決策型 D．財務控制型 E．財務評價型 6．集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有（ ABC）。 A．企業(yè)集團投資規(guī)模 B．企業(yè)集團投資項目財務決策標準 C．集團資本支出預算 D．企業(yè)集團投資方向 E．企業(yè)集團增長速度 7．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ACD）。 A．有 利于在集中的專業(yè)做精做細 B．容易抓住較好的投資機會 C．有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新 D．有利于提高管理水平 E．投資風險較小 8．一般認為，新設投資項目主要圈定在（ ABCDE ）方面。 A．新產品開發(fā)項目 B．在新的地區(qū)的業(yè)務擴張 C．提高和保持市場份額的重要開支 D 延長公司業(yè)務或產品生命期限的支出 E．提高生產力和改善產品質量的支出 9．財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ ABCDE ）。 A．資產質量風險 B．資產的權屬風險 C．債務風險 D．凈資產的權益風險 E．財務收支虛假風險 10．并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ABCDE ）等條件。 A．行業(yè)相同 B．規(guī)模相近 C．財務杠桿相當 D．經營風險類似 E．具有活躍交易 三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分） 1．企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現企業(yè)集團目標的根本。（ √ ） 2．融資方式大體可分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（ ） 3．財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性要求財務上的低 杠桿化。（ √ ） 4．利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（ ） 5．在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當。（ ） 6．任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ √ ） 7．從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。（ ） 8．雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（ √ ） 9．當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。（ √ ） 10．測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（ ） 四、理論要點題 1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務企業(yè)集團財務管理形成性考核冊 4 OF 55 管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰(zhàn)略目標而部 署的各種具體財務安排和 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業(yè)集團的經濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產等進行兼并和收購。 答：一、現金支付方式 用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金 拮據的目標公司歡迎。二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購價款的方式。 五、計算及案例分析題 資料：華潤（集團）有限公司（以下 簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務；石油化工產品的貿易、生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。 在產業(yè)整合同時，重構了企業(yè)集團母子公司關系， 清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出 25 個利潤中心，集團總部直接管理 25 個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調、統(tǒng)一形象等 6 個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式 —— “ 6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“ 6S”構成如下： 第一、利潤中心編碼體系（ coding system）。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對 統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（ management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。 第三、利潤中心預算體系（ budget system）。集 團全面推行預算管理，將經營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（ measurement system）。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。總部根據每個利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的 KPI 評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（ audit system）。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內 部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質量。第六、利潤中心經理人考核體系（ manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據考核結果來決定對經理人的獎懲和聘用。 2021 年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“ 6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡 計分卡（ BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經營單位（ SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“ 6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 要求：（ 1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？ （ 2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經營單位（ SBU）？ （ 3）華潤集團管理控制工具是“ 6S”，你是如何看待這“ 6S”之間的關系的？ 答：（ 1）在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行 重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產分銷服務；以住宅開發(fā)勞動的地產等。在企業(yè)整合時推出 25 個利潤中心推出一套 6S 管理模式 （ 2）利潤中心是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。 為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經營單位來彌補 6s 的不足。 （ 3） 6S 本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過 6S 預算考核和財務管理報告，集團 決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。 假定某企業(yè)集團持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產總額為 1000 萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為 20%，負債的利率為 8%，所得稅率為 40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型 30： 70，二是激進型 70： 30。對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。 解：列表計算如下： 保守型 激進型 息稅前利潤（萬元 ） 200 200 利息（萬元） 24 70 稅前利潤（萬元） 176 130 所得稅（萬元） 39 稅后凈利（萬元） 91 稅后凈利中母公司權益（萬元） 母公司對子公司投資的資本報酬率 (％ ) ％ 31％ 企業(yè)集團財務管理形成性考核冊 5 OF 55 母公司對子公司投資的資本報酬率 =稅后凈利中母公司權益 /母公司投入的資本額 母公司投入的資本額 =子公司資產總額資本所占比重母公司投資比例 由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程 度也不同，激進 型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司， 可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。 因為 31％大于17％，所以應按激進型安排子公司資本結構，即與權益比為 70： 30 2021 年底， K 公司擬對 L 公司實施收購。根據分析預測，并購整合后的 K 公司未來 5 年的現金流量分別為 4000萬元、 2021 萬元、6000 萬元、 8000 萬元、 9000 萬元， 5 年后的現金流量將穩(wěn)定在 6000 萬元左右；又根據推測，如果不對 L 公司實施并購的話，未來 5 年 K公司的現金流 量將分別為 2021 萬元、 2500 萬元、 4000 萬元、 5000 萬元， 5200 萬元， 5 年后的現金流量將穩(wěn)定在 4600 萬元左右。并購整合后的預期資成本率為 8%。 L 公司目前賬面資產總額為 6500萬元，賬面?zhèn)鶆諡?3000萬元。 要求：采用現金流量折現模式對 L 公司的股權價值進行估算。 附：得利現值系數表 n 1 2 3 4 5 5% 8% 解： （ 1） L 公司產生增量 NCF(△ NCF)△ NCF1=40002021=6000 萬元 △ NCF2=20212500=500 萬元△ NCF3=60004000=2021 萬元 △NCF4=80005000=3000萬元 △ NCF5=90005200=3800萬元 △ NCF6=60004600=1400 萬元 按項復利現值系數（ i,n） L 公司未來流量限值 =6000 * +（ 500） * +2021 * + 3000 * +3800 * + （ 1400/）* =12274 萬元 L 股權價值 =122743000=9274萬元 采用現金流量折現模式對 L 公司的股權價值為 9274萬元