【正文】 應(yīng)商管理方面，我認(rèn)為還可以從以下二點進行發(fā)掘潛能，能夠進一步從管理供應(yīng)商中得到更安全穩(wěn)定的物料來源，培養(yǎng)出更優(yōu)秀的供應(yīng)商。第一點: 供應(yīng)鏈危機管理 在防止供應(yīng)鏈中斷的危機管理方面，我們 xx 企業(yè)確實有待于加強，我們的危機管理的方式與我們的企業(yè)規(guī)不相適應(yīng)，基本上處于發(fā)展階段。根據(jù)以往的經(jīng)驗，在防止供應(yīng)鏈中斷 的危機管理 方面，我總結(jié)了 以下 7種辦法:? 定期了解供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況:了解我們 xx 供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況的權(quán)利可以事先在簽訂合同時說明。我們應(yīng)該不時地詢問供應(yīng)商所使用技術(shù)情況以確定它所使用的技術(shù)是否是當(dāng)今行業(yè) 先進的，或這些技術(shù)在生產(chǎn)時是否得到 運用。詢問其財會系統(tǒng)以便掌握其經(jīng)營狀況。通過這種方法來及時掌握他們的生產(chǎn)狀況。? 我們實時監(jiān)控 供應(yīng)商 運送環(huán)節(jié) :其實 出現(xiàn)供應(yīng)鏈中斷的跡象也許能夠從供應(yīng)商的運送環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)。這些跡象包括:不能按時送貨、對顧客的需求反應(yīng)遲鈍、要價提高、所提供原料質(zhì)量發(fā)生變化等。這些細(xì)節(jié)問題很容易被忽視，如長此積累而最終導(dǎo)致事故發(fā)生時，補救也往往為時已晚。? 我們在事故發(fā)生之前做好應(yīng)急預(yù)案 :我們最好能 成立一個專門負(fù)責(zé)監(jiān)督管理供應(yīng)商的 人員，配備 一名接受過專門訓(xùn)練 和了解供應(yīng)商 的人，來處理與供應(yīng)商之間的各 種糾紛? 我們掌握供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的操作權(quán):若 我們的 某個環(huán)節(jié)的加工業(yè)務(wù)需要外包給其它合作伙伴時，我們 要注意掌握該加工業(yè)務(wù)的主動權(quán)。這樣的話，一旦出現(xiàn)其合作伙伴沒有能力或拒絕進行該項加工業(yè)務(wù)時，我們 就能及時與之中斷合同，轉(zhuǎn)而另尋合作伙伴。? 我們與供應(yīng)商簽訂一份有保障的訂單或合同: 在簽定訂單或其他相關(guān)合同時，應(yīng)該向曾有處理供應(yīng)鏈糾紛經(jīng)驗的 法務(wù)人員 進行咨詢，以確保所簽訂的合同具有法律保障。否則的話，盡管合同內(nèi)容全面、詳細(xì)，但當(dāng)糾紛發(fā)生時仍不能有效地保護我們企業(yè) 的正當(dāng)權(quán)益。? 我們事先預(yù)備好訴訟文書 :我們 應(yīng)該就供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的各種糾紛事先預(yù)備好相應(yīng)的訴訟文書。這樣的話，當(dāng)與供應(yīng)商出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾時就能及時向法院提交訴訟書，從而及時解決問題，確保供應(yīng)鏈早日恢復(fù)正常。? 我們判斷是否需要建立安全庫存儲備: 若更換原材料 供應(yīng)商或發(fā)生其它影響原材料正常供應(yīng)的事情，通常都會中斷供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)。在這種情況下，可以通過設(shè)立安全庫存儲備來避免供應(yīng)鏈中斷，使用預(yù)先備好的原材料，維持生產(chǎn)繼續(xù)進行。具體辦法是通過協(xié)商建立一個雙贏的方案，若公司所需要的原材料不能用別的來替代或不容易從市場上獲取，在這種情況下，公司應(yīng)該派專員進駐供應(yīng)商所在地，其最終目的在于確保我們 的生產(chǎn)能夠順利進行，即使遇到供應(yīng)鏈中斷也不會遭受損失。總之，做好防范是極其重要的。另外，擁有一支在處理供應(yīng)商突發(fā)事件方面有著豐富經(jīng)驗的 專業(yè) 團隊也是維護 我們 供應(yīng)鏈正常運轉(zhuǎn)的一個關(guān)鍵因素。第二點: 供應(yīng)商開發(fā)管理 在開發(fā)供應(yīng)商管理這一方面，我們 xx 由于公司比較大，有一定的品牌推動效益，所以還是比較成功的。很多供應(yīng)商在質(zhì)量合格率和交貨及時率上，表示很不錯。開發(fā)更多優(yōu)秀的供應(yīng)商，可以減少采購成本、降低采購風(fēng)險、提高物料及時到貨率，保證物料的質(zhì)量。在開發(fā)供應(yīng)商方面，我們必須制定的供應(yīng)商開發(fā)程序，首先從制度上規(guī)范與明細(xì)作業(yè)程序，編制供應(yīng)商開發(fā)計劃書，規(guī)定開發(fā)進程、開發(fā)要求和開發(fā)考核項目，說明開發(fā)供應(yīng)商對采購工作和企業(yè)的必要性和戰(zhàn)略性，從思想上統(tǒng)一采購人員的 行為準(zhǔn)則。在開發(fā)和選擇供應(yīng)商的過程中，我們可以學(xué)習(xí)日資和臺資企業(yè)的十大原則:? 系統(tǒng)全面性原則:全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。? 簡明科學(xué)性原則:供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。? 穩(wěn)定可比性原則:評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。? 靈活可操作性原則:不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。? 門當(dāng)戶對原則:供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。? 半數(shù)比例原則:購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。? 供應(yīng)源數(shù)量控制原則:同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約 2~3 家，主次供應(yīng)商之分。? 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則:與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。? 學(xué)習(xí)更新原則:評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。? 全面了解原則:供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況、商 業(yè)信譽和 交貨能力你了解的有多深，直接決定與供應(yīng)商共作的深度與廣度。我們要對開發(fā)的供應(yīng)商進行考核，建立合格供應(yīng)商名單和檔案，對供應(yīng)商進行分 a、b、c 級管理。對內(nèi)在以后公司條件成熟的情況下，建議引進 erp 系統(tǒng)管理。三、采購物料管理對于我們公司的日常采購管理，我認(rèn)為還可以從下四點挖取管理的潛力:第一點: 采購計劃管理 目前在這方面，我們公司還是比較薄弱，有待于加強。目前我們公司還缺少采購計劃，采購部門沒有自主權(quán)，只能建《采購申請單》作業(yè)。這樣雖然可以 實現(xiàn)按訂單作業(yè)，減少庫存量，但是我們采購部門的采購作業(yè)將會很盲目，很被動，把采購人員那種對價格靈敏的能力束縛起來，缺少發(fā)揮主觀能動性的空間，既不能實行“集中采購”，也不能實行“逢低買進”～其實在今年不銹鋼市場價格動蕩的時期，發(fā)揮采購人員主動性的顯得更為重要性。有時眼睜睜看著材料漲跌卻不能“逢低買進”。其實“逢低買進”就是為企業(yè)創(chuàng)造凈利潤呀～ 我個人認(rèn)為要按下面的步驟著手:篇五:采購部經(jīng)理年終總結(jié)采購部經(jīng)理年終總結(jié)【主辦單位】百喬羅管理咨詢(上海)有限公司【課程對象】采購人員/主管/經(jīng)理、采購工程師。供應(yīng)商質(zhì)量管理(SQE)。質(zhì)量工程師/經(jīng)理、供貨商輔導(dǎo)師、副總經(jīng)理【培訓(xùn)費用】2800 元(含資料費、午餐費、專家演講費)。住宿統(tǒng)一安排，費用自理?！緢竺娫挕块Z老師【溫馨提示】本課程可為企業(yè)提供內(nèi)訓(xùn)，歡迎來電咨詢～課程背景:最新零成本采購理念先進采購系統(tǒng)與模式—Sourcing/ Buyer某著名先進企業(yè)采購組織機構(gòu)/采購組織職能與采購流程設(shè)計/某著名企業(yè)采購組職責(zé)權(quán)限與業(yè)務(wù)流程實例分析課程提綱:第一壇:采購供應(yīng)鏈詢價/估價/比價/議價/定價/核價工程1)某公司詢價/比價/議價/作定價/核價流程實例分析講師/學(xué)員現(xiàn)場診斷某公司2)招標(biāo)采購流程比價//核價3)詢價前準(zhǔn)備十項細(xì)節(jié)要求十一個項目/供應(yīng)商通常依據(jù)哪些要素素進行報價/采購成本分析的方法及其要素格式化成本分析,經(jīng)驗法4)采購價格格式化分析/采購市場價格分析兩大類不同供應(yīng)商報價分析5)采購成本結(jié)構(gòu)與采購成本分析直接材料/直接人工/制造費用――全成本核算,變動成本核算法長沙博世新品開發(fā)報價表成本價格分析變動成本核算法運用價格工具來分析供應(yīng)商的報價――某企業(yè)報價表成本價格分析全成本核算法比亞迪公司配套 產(chǎn)品報價表成本價格分析/長虹供應(yīng)商報價表成本價格分析標(biāo)準(zhǔn)版四種比價方法/四條比價原則/五款比價方式三星電子比價分析案例六種采購定價方法科勒衛(wèi)浴價格自行分析,歷史價定價案例美的核價分析案例/某公司利用電腦比價功能系統(tǒng)界面實例展示第二壇: 全面降低成本采購技術(shù)/策略采購前降低成本采購研發(fā)工程 EPI.(Early Purchasing Involvement)采購在新產(chǎn)品開發(fā)中的作用1)1EPI 五大核心內(nèi)容分析參與產(chǎn)品定義/市場分析/戰(zhàn)略供應(yīng)商/新技術(shù)跟蹤/參與價值分析 Process—QFD/DFM/Concurrent Engineering/DFL1)設(shè)計和采購并行工程—供應(yīng)商參與縮減研發(fā)階段的原材料零件標(biāo)準(zhǔn)化工作開展與采購面向制造的設(shè)計(DEM)流程2)面向物流供應(yīng)的設(shè)計(Design for logistics)設(shè)計方法(DFL)早期供應(yīng)商介入 EPI 流程實例分析啟示,體現(xiàn)DFL3)采購價值工程法(VA/VE)五階段流程實例分析1)如何獲得供貨商”可能底價”管理十大經(jīng)驗2)降低采購價格管制十一種工具3)供貨商提高價格二十一條原因4)降低材料采購單價三途徑:分析重要材料成本,降低材料采購單價十二方式,降低材料附加成本三方法透過采購策略降低成本1)連手策略伙伴供貨商降低成本五途徑九大采購策略2)視采購勢力所定采購策略壓榨策略/多角化策略/平衡策略3)采購成本控制策略運用實例分析4)中國某著名企業(yè)采購策略精美手冊解讀第三壇:供應(yīng)商管理一供應(yīng)商認(rèn)證體系――采購第一流程選擇評估系統(tǒng)認(rèn)證流程公司學(xué)員公司現(xiàn)場診斷(學(xué)員/講師點評)1)新品開發(fā)設(shè)計和采購并行工程EPI.(Early PurchasingInvolvement)2)華帝供應(yīng)商早期介入 EPI 流程實例分析啟示控制供應(yīng)商產(chǎn)品品質(zhì)3)供應(yīng)商參與縮減研發(fā)階段的原材料4)零件標(biāo)準(zhǔn)化工作開展與采購面向制造的設(shè)計(DEM)流程5)供應(yīng)商試產(chǎn)審核標(biāo)準(zhǔn)—試制認(rèn)證/中試認(rèn)證/批量認(rèn)證6)供應(yīng)商現(xiàn)場產(chǎn)能審核三大方法/五大工具7)供應(yīng)商關(guān)鍵工序產(chǎn)能分析表審核/跟進8)供應(yīng)商生產(chǎn)周期測算方法分析9)供應(yīng)商產(chǎn)能分析表審核10)供應(yīng)商年度產(chǎn)能滾動分析表審核/跟進11)供應(yīng)商月/周度產(chǎn)能滾動負(fù)荷分析表跟進1)上海通用汽車供應(yīng)商開發(fā)手冊解讀2)美泰玩具采購策略精美手冊解讀3)康明斯 EPI供應(yīng)商物流開發(fā)手冊解讀4)采購物資分析,供應(yīng)市場的分析,供應(yīng)商的分析5)富士康集團供應(yīng)商來源開發(fā)選擇/評估/考核認(rèn)證流程實例采購認(rèn)證過程6)供應(yīng)商考核認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)因素7)施耐德電氣供應(yīng)商評核因素總結(jié)分析8)2供應(yīng)商績效考核體系供應(yīng)商的管理/考評1)供應(yīng)商資格管理四大方面2)蒂森克虜伯底盤供應(yīng)商資格管理流程診斷與分析3)長虹電器供應(yīng)商資格評核標(biāo)準(zhǔn)與報告1)對供應(yīng)商實施有效績效日常管理三大 措施2)華為供應(yīng)商績效考核報告分析1)供應(yīng)商分類管理五不同原則2)供應(yīng)商分類三級管理辦法? 溢達紡織供應(yīng)商檔案系列實例，青島固特異供應(yīng)商檔案系列1)供應(yīng)商量測體系/分析2)供應(yīng)商的表現(xiàn)測量方法與標(biāo)準(zhǔn)采埃孚對供應(yīng)商的要求指標(biāo)分析3)供應(yīng)商總體評分與選擇4)富士康集團供應(yīng)商年度評估結(jié)果及其處理5)北京 ABB 供應(yīng)商表現(xiàn)及其改善系統(tǒng)實例分析1)供應(yīng)商獎懲措施三部曲2)改善供應(yīng)商良好合作關(guān)系八大措施供應(yīng)商激勵3)淘汰,轉(zhuǎn)換供應(yīng)商供應(yīng)商如何淘汰4)淘汰/轉(zhuǎn)換供應(yīng)商四條經(jīng)驗5)降低供應(yīng)商數(shù)量主要三方法6)長沙博世供應(yīng)商獎懲措施實例分析1)供應(yīng)商溝通/關(guān)系策略供應(yīng)商維護和激勵體系供應(yīng)商持續(xù)開發(fā)與管理十四條措施理想的供貨商關(guān)系策略2)供應(yīng)商關(guān)系策略供應(yīng)鏈關(guān)系管理與建立雙贏合作七大策略3)西門子公司供應(yīng)商關(guān)系 15 條策略解讀4)青島海爾精美供應(yīng)鏈管理手冊實例5)1)供應(yīng)商管理的持續(xù)改進方法和步驟2)供應(yīng)商的控制五大處理/輔導(dǎo)方法第四壇: 供貨商交貨期管理(學(xué)員與講師互動點評)1)北京索愛 Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl 四種工作流程料周期機制實例分析1)偉創(chuàng)力(美資)在采購物料欠料分析跟進表實例分析2)某世界五百強企業(yè)采購物料預(yù)防欠料表案例3)中國某企業(yè)采購備料齊套表實例分析第五壇:采購質(zhì)量管理 法實錄中興供應(yīng)商糾正預(yù)防跟進案例分析1)項目管理和新產(chǎn)品導(dǎo)入流程2)項目同步化供應(yīng)商管理3)日立供應(yīng)商新產(chǎn)品導(dǎo)入過程分析1)早期生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量控制SQE2)制造現(xiàn)場審核/分析工具SQE SQE1)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)美的與供應(yīng)商一道改善產(chǎn)品質(zhì)量案例1)采購合約的結(jié)構(gòu)2)供應(yīng)商品質(zhì)合約的制訂原則3)質(zhì)量合同違約處理第六壇: 降低成本采購談判過程及技巧案例演示及其效能分析(共十五種情景)三項準(zhǔn)備風(fēng)險分析/環(huán)境分析/行為預(yù)測/壟斷供應(yīng)商談判四階段控制八要點分析設(shè)計有效的談判方案大唐電力談判流程:1)制定談判戰(zhàn)略2)定義談判角色3)確認(rèn)談判目標(biāo)4)設(shè)計供應(yīng)商回應(yīng)表5)制定談判的時間計劃/6)設(shè)計供應(yīng)商報告7)實施談判8)壟斷供應(yīng)商談判后的跟蹤與反饋西門子采購談判策略手冊解讀三星電子 08 年價格談判分類策略1)依據(jù)三星電子和其壟斷供應(yīng)方雙方背景及采購心理展開實戰(zhàn)真刀真槍2)制訂談判流程和采購成本差異分析學(xué)員分組模擬報價/議價演練尾聲:當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙學(xué)習(xí)/興奮兩天,回到公司后結(jié)合公司實際情況2 通過學(xué)員成果發(fā)表體會分享/經(jīng)驗回顧/講師點評 3 實踐/活用所學(xué)五步驟講師介紹:雷衛(wèi)旭。香港理工大學(xué) MBA,香港生產(chǎn)力促進局特約講師、美國管理學(xué)會(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/上海交大/中山大學(xué) EMBA 班特邀實戰(zhàn)型講師2005/2006/2007/2008/2009 年被培訓(xùn)論壇推譽為“十大實戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專業(yè)課程講授專家、,擁有二十年的生產(chǎn)/，講授/輔導(dǎo)過 5632 家中外企業(yè)(至 2009底)、融集歐美。中、港、《如何做好生產(chǎn)/物料采購計劃控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特別是 2005/2006/2007 年間輔導(dǎo)順德美的集團/富士康供應(yīng)鏈管理項目,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,，:“60/40”時間原則(學(xué)員 40%,講師 60%)、小組討論/發(fā)表、結(jié)合本公司的習(xí)作、案例分析(翔實事例和大量現(xiàn)場現(xiàn)物)、情 景仿真、自帶企業(yè)數(shù)據(jù)現(xiàn)場診斷和實作游戲分享、學(xué)員與學(xué)員、講師互動相輔而成、100%,，老師需要提成解決問題措施/方案。請同學(xué)先在公司開會收集問題。帶問題來，帶方案走服務(wù)過的部分企業(yè):青島海爾,中國移動。中石油/中海油/中石化。中國北京聯(lián)通。深圳華為。、南方電網(wǎng)。深圳核電站。長