三個領(lǐng)導(dǎo),三種風(fēng)格-文庫吧
2025-10-21 17:00 本頁面
【正文】 工領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指管理者指引組織目標(biāo)的方向,發(fā)揮其影響力,激發(fā)并引導(dǎo)成員同心協(xié)力,從而達(dá)成組織目標(biāo)的行為。風(fēng)格在《辭?！分械慕忉屖秋L(fēng)神與格調(diào),就是人的行事態(tài)度、作風(fēng)格調(diào)、行為模式、行事框架。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般指習(xí)慣化的領(lǐng)導(dǎo)方式所表現(xiàn)出的特點(diǎn),是在長期的個人經(jīng)歷、領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中逐步形成的,并在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中自覺或不自覺地穩(wěn)定地起作用,具有較強(qiáng)的個性化色彩。人們對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類研究開始于上世紀(jì)五六十年代,那時分類角度單一,只重點(diǎn)研究某一種或某幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,缺乏綜合性、多角度分類研究。進(jìn)入90年代,國外采用了更全面的分類方法,主要根據(jù)四個因素進(jìn)行分類:一是領(lǐng)導(dǎo)者對周圍世界的感知判斷方式。二是領(lǐng)導(dǎo)者對需要滿足、才干發(fā)揮的感覺理解方式。三是領(lǐng)導(dǎo)者處理沖突的方式。四是領(lǐng)導(dǎo)者對權(quán)力的理解和運(yùn)用方式。一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)理論轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)Burns（1978)指出，組織變革的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者藉由提出更高的理想及價值，企圖喚起組織內(nèi)成員的自覺，轉(zhuǎn)變組織原有的價值觀念、人際關(guān)系、組織文化與行為模式，以促成改革。Bass（1985)進(jìn)一步認(rèn)為，那些真正能夠帶動革新，培養(yǎng)員工成為領(lǐng)袖，而且能推動組織變更的領(lǐng)導(dǎo)者就稱為轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者。就轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部構(gòu)面而言，Bass＆Avolio（1993)將其區(qū)分為理想化的影響力、個別化的關(guān)懷、精神上的鼓勵、才智的啟發(fā)四個構(gòu)面。其中，理想化的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見、決斷力，而成為員工信任崇拜的理想對象，并且愿意接受其領(lǐng)導(dǎo)而完成組織目標(biāo)。個別化的關(guān)懷是指領(lǐng)導(dǎo)者尊重員工的獨(dú)特性，并給予個別的關(guān)懷與需求，使員工深受重視而愿意付出。精神上的鼓勵是指領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作動機(jī)，鼓勵員工追求挑戰(zhàn)，并通過真誠的交流與互信尊重，來使員工積極承諾達(dá)成使命。才智的啟發(fā)是指領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵員工增進(jìn)知識，培養(yǎng)員工多元思考能力，激發(fā)員工創(chuàng)造力及解決問題能力。交易型領(lǐng)導(dǎo)Robert＆Angelo（1995)將先前的領(lǐng)導(dǎo)理論，如特質(zhì)論、行為論、情境理論都?xì)w類為交易型領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為此類的領(lǐng)導(dǎo)者著重于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間的人際互動，而領(lǐng)導(dǎo)者的行為被看作是維持與下屬間互動品質(zhì)的行為表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者可運(yùn)用權(quán)力獎勵激勵下屬，當(dāng)下屬表現(xiàn)未能達(dá)到績效結(jié)果時立即予以指正。就交易型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部構(gòu)面而言，Bass＆Avolio（1993)將其分為權(quán)宜的獎賞、例外的管理兩個構(gòu)面。其中，權(quán)宜的獎賞是指領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的“正向增強(qiáng)”交互作用，對于有良好績效的員工給予獎賞，并表揚(yáng)其成效。例外的管理又分為積極的例外管理與消極的例外管理，積極的例外管理是指領(lǐng)導(dǎo)者主動管理員工的表現(xiàn)行為，一有錯誤發(fā)生，及時采取修正措施。而消極的例外管理是指當(dāng)員工工作出現(xiàn)問題或發(fā)生錯誤時，才被動介入。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的比較Burns（1978)認(rèn)為，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)與下屬相互提供事物的差異。交易型領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于短期的、合適的資源交換，而轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于提供愿景，并關(guān)注高水平的內(nèi)在需要。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，就兩者的關(guān)系而言，Bass（1985)指出，這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不互相排斥，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該建立在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，吳文華、趙行斌（2010)則認(rèn)為，一個領(lǐng)導(dǎo)可以同時兼具轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)，所不同的是該領(lǐng)導(dǎo)者是轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)多一些還是交易型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)多一些。二、成功的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格合作型風(fēng)格如果說強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)要求“按我的要求做”，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵“跟我來做”的話，合作型領(lǐng)導(dǎo)提倡“員工先行”。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)注的是周圍的員工，它更重視個人及其情感，而不是任務(wù)和目標(biāo)。合作型領(lǐng)導(dǎo)努力使員工心情舒暢，并在員工之間創(chuàng)造和諧的氣氛，能給予員工以最合適的方式去工作的自由，這都有助于靈活組織風(fēng)格的形成。民主型風(fēng)格民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)通過花費(fèi)時間聽取員工的意見和建議從而建立起信任、尊敬和忠誠。通過讓員工在影響自己的個人目標(biāo)及工作方式的決策中發(fā)表意見，從而提升組織的靈活性和責(zé)任感。員工處于一個民主的系統(tǒng)中他們在決定自己的目標(biāo)及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)方面享有發(fā)言權(quán)，并能清楚地了解什么是可以實(shí)現(xiàn)的什么是不能的。教練型風(fēng)格這種風(fēng)格在改善工作氛圍及企業(yè)績效方面有顯著的正面作用。教練型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)能幫助雇員發(fā)現(xiàn)自己的能力和自身的弱點(diǎn)，并能將它們與員工個人的職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。教練型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵雇員建立長期發(fā)展目標(biāo)，并幫助他們制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計劃他們在雇員應(yīng)扮演的角色及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法方面與雇員達(dá)成一致，并給予大量的指導(dǎo)和反饋。三、對管理的啟示1
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