【正文】 部門、分子公司的負(fù)責(zé)人。三個(gè)機(jī)構(gòu)分工協(xié)作，共同推進(jìn)企業(yè)文化體系的建設(shè)。如圖2：某公司的企業(yè)文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)。(3)構(gòu)建企業(yè)文化培訓(xùn)體系，設(shè)計(jì)并實(shí)施文化培訓(xùn)三年滾動(dòng)計(jì)劃。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，從企業(yè)文化核心理念的提出，到員工的認(rèn)知，到理解并內(nèi)化，至少需要三年的時(shí)間。在這個(gè)過程中，企業(yè)必須構(gòu)建完善企業(yè)文化培訓(xùn)體系，從培訓(xùn)計(jì)劃到培訓(xùn)需求分析，再到培訓(xùn)實(shí)施，再到培訓(xùn)效果的評估，最后又回到培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整和完善的整個(gè)閉環(huán)。在構(gòu)建企業(yè)文化培訓(xùn)體系的過程中，有幾項(xiàng)原則需要遵循，從而確保企業(yè)文化的有效內(nèi)化：一是為每一次的培訓(xùn)都精心設(shè)置好培訓(xùn)的主題，不同時(shí)期，不同的內(nèi)外部環(huán)境需要從不同的角度進(jìn)行培訓(xùn)主題的設(shè)置，但必須保證每次主題都是圍繞著企業(yè)文化的愿景、使命和價(jià)值觀來進(jìn)行。二是為每一階段的培訓(xùn)都規(guī)劃好預(yù)定的目標(biāo)。階段性目標(biāo)的設(shè)置既是對階段成果的檢驗(yàn)，也是對團(tuán)隊(duì)成員的一種激勵(lì)，畢竟分階段的目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)，也利于提升大家的積極性。三是充分利用各種培訓(xùn)形式，可以是專家授課、內(nèi)部講師培訓(xùn)，也可以是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)、先進(jìn)工作者的現(xiàn)身說法，還可以是各種研討會(huì)、各種文化活動(dòng)等，通過多種形式來表現(xiàn)文化愿景、使命和價(jià)值觀，讓每一位團(tuán)隊(duì)成員切實(shí)感受文化的魅力和構(gòu)建“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的魅力。四是充分利用各種傳播渠道，包括媒體渠道、網(wǎng)絡(luò)渠道、實(shí)體渠道、活動(dòng)渠道和人際渠道等等，讓文化處處體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員的日常工作和生活中，時(shí)刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)化。如表3：某公司企業(yè)文化培訓(xùn)實(shí)施推廣三年滾動(dòng)計(jì)劃。文化的內(nèi)化過程就是“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過程。通過科學(xué)、系統(tǒng)的、有組織的文化內(nèi)化過程，最終實(shí)現(xiàn)對“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升。第二篇：應(yīng)用積極組織行為學(xué)提升中層領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用積極組織行為學(xué)提升中層領(lǐng)導(dǎo)力摘 要：天花板作為當(dāng)前社會(huì)客觀存在的現(xiàn)象，阻礙了中層干部的職業(yè)發(fā)展道路，影響其領(lǐng)導(dǎo)力，這不僅與社會(huì)現(xiàn)代化不相符，更不利于社會(huì)和諧。引入積極組織行為學(xué)提升個(gè)人五種能力，從而基本破解天花板現(xiàn)象的困局，增強(qiáng)個(gè)人競爭力和個(gè)人價(jià)值最大化。關(guān)鍵詞：天花板；積極組織行為學(xué)；中層領(lǐng)導(dǎo)力一、天花板釋義及其現(xiàn)狀天花板一詞產(chǎn)生于上個(gè)世紀(jì)80年代，主要是指在歐美主流社會(huì)中，外來移民特別是亞洲人只能擔(dān)任低層職務(wù)，或者做到相對高的職位后便再難以晉升，無法進(jìn)入核心決策層。就像天花板，抬頭可見，但卻難以突破其障礙。在干部成長過程中，大多數(shù)人達(dá)到一定級(jí)別后，晉升空間越來越小，從而在不同階段遇到自身仕途的天花板。這種狀況被形象的成為天花板現(xiàn)象。歸結(jié)起來，就是干部職務(wù)晉升的瓶頸問題。天花板現(xiàn)象反映的某種職業(yè)不平等，并且這種不平等無法用一個(gè)人的過去的“資格或成就來解釋”，在中層干部身上表現(xiàn)尤為突出。這種看得見達(dá)不到的壁壘剝奪了企事業(yè)、政府部門許多合格人員競爭并保持高級(jí)管理職位的機(jī)會(huì)。由表1可得，某企業(yè)處級(jí)單位人員分布呈現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)金字塔形狀，%，%，大部分干部、工人為普通工作人員。%，%，%，人員分布在年齡上呈現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)豐富導(dǎo)向職務(wù)趨勢，領(lǐng)導(dǎo)班子老齡化。二、積極組織行為學(xué)概念傳統(tǒng)組織行為學(xué)注重通過利用員工的勞作達(dá)到組織的既定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)管理的價(jià)值，但是卻忽視了員工的主觀感受和個(gè)體成長，在積極心理學(xué)運(yùn)動(dòng)的推動(dòng)下，以Luthans為代表的組織行為學(xué)家，清楚的意識(shí)到將積極心理學(xué)引入到組織行為學(xué)中，會(huì)更大程度的激發(fā)員工潛能，提高領(lǐng)導(dǎo)效能和員工績效。Luthans（2002）定義積極組織行為學(xué)是對積極導(dǎo)向的、且能夠被測量、開發(fā)和有效管理，從而實(shí)現(xiàn)提高績效目標(biāo)的人力資源優(yōu)勢和心理能力的研究和應(yīng)用。該定義中包含了Luthans設(shè)定的用于確定積極行為組織學(xué)的研究領(lǐng)域及概念的三個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f，積極組織行為學(xué)研究的范疇不僅要與積極性相聯(lián)系，而且必須要與傳統(tǒng)組織行為學(xué)劃清界限，即能夠有效地測量和易于開發(fā)，最重要的是能夠有助于提高員工的工作績效。這一概念為積極組織行為學(xué)的發(fā)展奠定了研究框架。（見表2）三、天花板現(xiàn)象產(chǎn)生的原因造成“天花板”困局的原因多種多樣，比如制度安排，學(xué)歷問題，年齡因素等等。面對天花板，若不能理性應(yīng)對，就會(huì)在一定程度上出現(xiàn)負(fù)面心態(tài)，輕者因此喪失工作動(dòng)力、得過且過，重者可能以權(quán)謀私，誤入歧途。受任職年齡的限制，特別是一些地方片面強(qiáng)調(diào)干部年輕化，在干部任用中搞任職年齡層層遞減，因而不同層級(jí)的干部在升遷中往往會(huì)遭遇不同的任職年齡天花板。各地還沒有真正建立和落實(shí)職級(jí)和職務(wù)相結(jié)合的用人制度，晉升制度還沒有完全走向公平與績效導(dǎo)向，一些干部按部就班、論資排輩、熬年頭。另外，干部交流渠道不暢，缺乏事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體、企業(yè)的交流渠道，缺乏職業(yè)發(fā)展的旋轉(zhuǎn)門。，阻礙了干部個(gè)人的發(fā)展空間，導(dǎo)致天花板現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。，一旦感覺未來升遷無望，就會(huì)提前放棄希望，不思進(jìn)取，不求上進(jìn)，從而提前自行終止了仕途。四、引入積極組織行為學(xué)的解決方案組織行為學(xué)家根據(jù)Luthans等人對積極組織行為學(xué)的定義，研究證明符合積極組織行為學(xué)定義標(biāo)準(zhǔn)的最具代表性的積極心理狀態(tài)變量包括自我效能感（自信）、希望、樂觀、主觀幸福感、恢復(fù)力（堅(jiān)韌性）等，并證實(shí)他們能夠直接影響中層領(lǐng)導(dǎo)干部的效能和員工的工作行為、工作態(tài)度和工作績效，從而從一定意義上緩解天花板效應(yīng)，進(jìn)而影響到企事業(yè)單位和政府部門的整體績效和持續(xù)性競爭優(yōu)勢。，這就是為什么自信心強(qiáng)的員工更容易獲得高績效表現(xiàn)的原因，這主要是由于自我效能感水平越高，個(gè)體就越有可能全力以赴的兔肉到任務(wù)狀態(tài)中，并能主動(dòng)迎難而上，通過努力付出達(dá)到圓滿完成任務(wù)的目的。具備較高的積極自我意識(shí)，對于處在天花板期的領(lǐng)導(dǎo)干部，能夠堅(jiān)忍不拔且全力以赴的完成工作，更容易獲得成功。、控制感、自尊、正性情緒、應(yīng)對力和成就等呈正相關(guān)；管理者的希望測量分?jǐn)?shù)水平與其群體或團(tuán)隊(duì)的收益率及員工的滿意度和留職意愿也存在顯著的正相關(guān)。通過進(jìn)一步深化干部人事制度改革，清除官本位意識(shí)。推行干部選任陽光化，增加透明度，確保有真才實(shí)學(xué)，工作實(shí)績突出的干部能夠突破天花板。、身心健康、離職率、正性情緒、工作成就等都顯著相關(guān)。因此，從政策上改革，對德才兼?zhèn)?，群眾公認(rèn)，實(shí)績突出的優(yōu)秀干部采取升官不挪位的辦法，實(shí)行低職高配，可以在一定程度上破解干部升遷天花板的難題。，似乎生活幸福滿意的人們更傾向于在工作中找到更多的幸福體驗(yàn)。最大限度的提升天花板的高度，減少各種限制，使得各年齡段干部對工作的幸福感增強(qiáng)，主觀滿意度增加有助于提高工作績效。，高恢復(fù)力者在不確定的環(huán)境下更容易成功，因?yàn)榫邆涓呋謴?fù)力水平的人往往具備積極的自我認(rèn)知和自我調(diào)試能力。而組織上要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，打破單一僵化的用人模式，合理使用各年齡段干部，使得具有較高自我恢復(fù)力的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)入狀態(tài)，從接解決任職年齡層層遞減問題。對于存在天花板現(xiàn)象的中層領(lǐng)導(dǎo)干部，通過應(yīng)用積極組織行為學(xué)，培養(yǎng)個(gè)體積極品質(zhì)，創(chuàng)建新型組織或帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新與變革，變得越來越有必要才，才能發(fā)揮中層領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)力，緊握脈絡(luò)、抓住重心和解決方向，從而增強(qiáng)企事業(yè)單位和政府能夠?yàn)楦嘣?、更開放的行業(yè)和組織環(huán)境服務(wù)，帶動(dòng)整個(gè)企事業(yè)單位和政府邁向成功的轉(zhuǎn)變。第三篇：組織領(lǐng)導(dǎo)力案例建新公司的組織改革建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功?，F(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電話交換設(shè)備、音響設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè)有21個(gè)職能科室，各職能部門各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事等工作，并各自分管若干個(gè)職能科室。隨著市場競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個(gè)管理職能部門都要涉及對所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認(rèn)為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？分析：公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達(dá)較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較大差異的多個(gè)系列，市場競爭也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。建議該公司將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。1．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。2．總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。3．事業(yè)部是一個(gè)利潤中心和責(zé)任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營管理的自主權(quán)，可以獨(dú)立地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。這樣做的