【正文】 2. 員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。公司現(xiàn)有員工基本由集團(tuán)公司人力部調(diào)配調(diào)劑形成，未建立規(guī)范科學(xué)的人力資源規(guī)劃和招選配置方式。同時(shí)員工所簽勞動(dòng)合同對(duì)應(yīng)的資方均為中煤集團(tuán)公司法人，中煤進(jìn)出口公司與員工的契約邊界無法界定，限制了公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)； 3. 中煤進(jìn)出口公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)于公司新時(shí)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要，內(nèi)部流程和管理控制尚未達(dá)到規(guī)范有序，無法主動(dòng)研究和深入挖掘物流、資金流、信息流中的價(jià)值增值因素。 針對(duì)以上問題，中煤進(jìn)出口 公司決定聘請(qǐng)專業(yè)咨詢顧問公司進(jìn)行組織和人力資源管理診斷并搭建適應(yīng)公司現(xiàn)狀和未來需要的人力資源管理平臺(tái)。 二、咨詢項(xiàng)目的需求 經(jīng)過中煤進(jìn)出口公司與北大管理縱橫咨詢公司的充分溝通，咨詢雙方最后確定，本次 咨詢項(xiàng)目主要滿足中煤進(jìn)出口公司以下五點(diǎn)需求： 1. 建立以人才為本的人力資源管理體制。方案應(yīng)針對(duì)公司現(xiàn)狀，結(jié)合公司特點(diǎn)，依據(jù)公司所面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行人力資源管理體制設(shè)計(jì)：一方面應(yīng)對(duì)公司內(nèi)部直線管理和職能管理模式進(jìn)行設(shè)計(jì)；另一方面要對(duì)母公司相關(guān)政策的協(xié)調(diào)性進(jìn)行設(shè)計(jì)，明確提出公司的人力資源管理策略和具體實(shí)施方案。解決方案應(yīng) 達(dá)到以下目標(biāo)：既能滿足公司在人力資源管理中要求的科學(xué)性、規(guī)范性、實(shí)用性，又具有良好的適應(yīng)性和伸縮性，使公司既能在集團(tuán)公司人力資源政策的總體約束下達(dá)到對(duì)人力資源的有效開發(fā)和管理，同時(shí)也能適應(yīng)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)組織和人力資源管理的彈性變化需要。 2. 通過對(duì)人力資源管理方面的研究，揭示出公司在物流、資金流、信息流方面存在的突出問題，并根據(jù)存在的問題對(duì)公司主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；同時(shí)依據(jù)公司戰(zhàn)略、組織規(guī)模、技術(shù)變化和公司生存發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。 具體而言，方案應(yīng)提供五個(gè)方面的建議。第一，方案 應(yīng)明確描述公司現(xiàn)有的主業(yè)務(wù)流程；第二，定義流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)；第三，要根據(jù)流程描述提煉公司主要的物流、資金流、信息流過程，并對(duì)流程重新設(shè)計(jì)。第四，根據(jù)主要業(yè)務(wù)再造流程和公司其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定義管理層級(jí)并對(duì)其直線管理和職能管理進(jìn)行劃分，重新設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)；最后，要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位職責(zé)，明確定義各崗位在流程中的具體職責(zé)，以達(dá)到各項(xiàng)作業(yè)的規(guī)范化和公司管理的科學(xué)有序。 3. 建立符合以“人才為本”和公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求的人力資源運(yùn)營(yíng)新機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)、員工和工作之間的良性互動(dòng)。根據(jù)重新設(shè)計(jì)的公司人力資源管理體制 、職能結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)的安排、流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵職能職責(zé)，勾畫公司制度體系框架并就人力資源各項(xiàng)作業(yè)和管理職能制定管理規(guī)章或制度。 4. 對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)決策層和公司員工素質(zhì)評(píng)估方面的要求。解決方案應(yīng)包含對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)決策層人員和其他員工素質(zhì)測(cè)評(píng)方面的內(nèi)容，應(yīng)采用科學(xué)的人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)和技術(shù)，對(duì)公司現(xiàn)有人員素能進(jìn)行測(cè)試，在此基礎(chǔ)上對(duì)公司經(jīng)營(yíng)決策層和人力資源現(xiàn)狀作出全面評(píng)價(jià)。 結(jié)合人力資源管理方案和員工素能現(xiàn)狀提出適宜性過渡解決方案。解決方案應(yīng)處理好改革與穩(wěn)定的關(guān)系，充分考慮公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)決策層人員和公司員工選擇受到集團(tuán)公司政策影響 ，多數(shù)人員未能得到規(guī)范的職業(yè)生涯指導(dǎo)和專業(yè)培訓(xùn)的歷史特點(diǎn)，既能實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)和體制約束下對(duì)人力資源素能進(jìn)行提升，也必須適應(yīng)公司人力資源市場(chǎng)化配置前景的需要。 5. 依據(jù)現(xiàn)有人員素能，重新確立勞資雙方契約關(guān)系。另外，方案應(yīng)重新設(shè)計(jì)公司與員工勞資關(guān)系的契約連接方式。按照《勞動(dòng)法》的要求，重新明確和定義勞資雙方的權(quán)利和責(zé)任，建立新型的勞資關(guān)系以體現(xiàn)公司的法人意志和對(duì)勞資雙方的合法權(quán)益給予必要的保護(hù)。對(duì)勞動(dòng)合同文本中人力資源有關(guān)商務(wù)條款提出建議，并協(xié)助中煤公司法律顧問設(shè)計(jì)和確定勞動(dòng)合同文本。 診斷思路和方法 1. 診斷 思路 服從戰(zhàn)略的需要是企業(yè)一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，要進(jìn)行企業(yè)管理改進(jìn)首先需要確定企業(yè)戰(zhàn)略。因此本報(bào)告首先為中煤進(jìn)出口公司進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理，對(duì)公司戰(zhàn)略的發(fā)展歷程進(jìn)行了回顧和總結(jié)，并對(duì)公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略進(jìn)行了較為詳細(xì)的描敘。 在戰(zhàn)略的指導(dǎo)和要求下，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)外部環(huán)境和中煤集團(tuán)公司的影響進(jìn)行全面分析，確定在當(dāng)今內(nèi)外部環(huán)境變化下戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)公司內(nèi)部能力的要求。 參照戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)公司內(nèi)部能力的要求，本報(bào)告從業(yè)務(wù)流程、職能管理流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源和信息支持系統(tǒng)五個(gè)方面對(duì)中煤進(jìn)出口公司管理現(xiàn)狀進(jìn)行詳盡診斷分析，深入揭示目前 的流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素能在滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要和對(duì)戰(zhàn)略形成持久支持方面存在的問題，最終確定本次咨詢所需要解決的核心問題。 2. 診斷方法說明 本次診斷中應(yīng)用的主要方法有：訪談、問卷調(diào)查、市場(chǎng)調(diào)研、北大縱橫公司的專家團(tuán)隊(duì)支持等。 1. 方法一：訪談 訪談就是與中煤進(jìn)出口公司員工通過面對(duì)面問答的形式直接交流獲得咨詢所需信息的過程。訪談一般是在項(xiàng)目初期進(jìn)行，順序一般是從公司中層到公司底層員工，最后是公司高層管理者。其作用是通過訪談了解公司的真實(shí)情況，證實(shí)對(duì)公司的初步判斷，從而為建議提供支持。 2. 方法二：?jiǎn)柧碚{(diào)查 本 項(xiàng)目使用的問卷調(diào)查包括管理咨詢調(diào)查問卷和崗位說明書調(diào)查表兩種形式。問卷調(diào)查的作用在于細(xì)致了解公司的崗位職責(zé)狀況和公司員工作為一個(gè)整體對(duì)項(xiàng)目公司的一些主觀判斷、主觀感受和對(duì)一些客觀事實(shí)的承認(rèn)，從而印證咨詢組發(fā)現(xiàn)的基本問題，使咨詢建議更有針對(duì)性和客觀性。 3. 方法三：市場(chǎng)調(diào)研 市場(chǎng)調(diào)研就是通過市場(chǎng)調(diào)研員直接發(fā)放市場(chǎng)調(diào)查問卷或通過第三方有償提供所需的外部環(huán)境信息等形式，獲得咨詢項(xiàng)目所需的數(shù)據(jù)資料等的一種信息采集手段。其目的在于為咨詢項(xiàng)目提供客觀、準(zhǔn)確、可靠的數(shù)據(jù)資料，支持診斷決策。 4. 方法四：北大縱橫公司的專家團(tuán)隊(duì)支持 這是北大縱橫管理咨詢公司的一個(gè)核心優(yōu)勢(shì)。北大縱橫管理咨詢公司擁有國(guó)內(nèi)一流的專家隊(duì)伍，歷以寧教授、梁均平教授等都是北大縱橫管理咨詢公司的專家團(tuán)隊(duì)成員，他們的作用在于為咨詢項(xiàng)目在有關(guān)國(guó)家政策發(fā)展趨勢(shì)、咨詢項(xiàng)目疑難點(diǎn)等方面提供科學(xué)權(quán)威的支持。 3. 咨詢工作流程說明 本咨詢項(xiàng)目分三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段是信息收集、整理階段，第二階段是診斷階段，第三階段是提供建議以及相關(guān)的制度等。 第一階段的信息收集、整理工作主要通過訪談、發(fā)放調(diào)查問卷、對(duì)訪談和調(diào)查問卷得到的信息進(jìn)行分析，同時(shí)閱讀中煤進(jìn)出口公司的各種資料以對(duì)公司狀況進(jìn)行全面的了解。 第二階段診斷工作主要是通過與中煤進(jìn)出口公司管理人員、員工進(jìn)行充分溝通，對(duì)公司組織和人力資源方面存在的問題從組織結(jié)構(gòu)、人力資源和業(yè)務(wù)流程三個(gè)方面運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行全面分析、提煉和確定公司需要解決的核心問題，并在此基礎(chǔ)上完成《診斷報(bào)告》。，以此作為第三階段設(shè)計(jì)工作的指南。 第三階段的工作是前面兩個(gè)階段工作的最終結(jié)果，第三階段北大縱橫管理咨詢公司中煤項(xiàng)目組將完成組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、崗位職務(wù)說明書編寫、人力資源管理制度編制、員工素能測(cè)評(píng)、過渡方案設(shè)計(jì)、并協(xié)助中煤進(jìn)出口公司法律顧問完成勞動(dòng) 合同編制工作，最終將向中煤進(jìn)出口公司提供《中煤進(jìn)出口公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》、《中煤進(jìn)出口公司人力資源管理方案設(shè)計(jì)》等報(bào)告，其內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職位說明書、薪酬管理方案等，同時(shí)還將提供《員工素能測(cè)評(píng)結(jié)果》和勞動(dòng)合同商務(wù)條款建議，并就方案的實(shí)施提出過渡建議。 第一部分 戰(zhàn)略描述及實(shí)施環(huán)境分析 公司戰(zhàn)略分析 1. 戰(zhàn)略發(fā)展歷程 1995 年中國(guó)煤炭進(jìn)出口有限公司重新啟用的主要原因是進(jìn)口煤業(yè)務(wù)大幅增加，需要有獨(dú)立核算的公司來運(yùn)作，因此，中煤進(jìn)出口公司自始就不是中煤集團(tuán)公司以出口煤業(yè)務(wù)為核心的 產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)配置。而進(jìn)口煤業(yè)務(wù)對(duì)中國(guó)這個(gè)煤炭生產(chǎn)大國(guó)而言僅僅是平衡國(guó)家煤炭局部供需矛盾，基本不存在長(zhǎng)期和穩(wěn)定的市場(chǎng)。因此，啟動(dòng)初期中煤進(jìn)出口公司就面臨如何在市場(chǎng)中生存和發(fā)展的問題。 經(jīng)過多年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洗禮，中煤進(jìn)出口公司在競(jìng)爭(zhēng)中扎下了根基，取得了發(fā)展，回顧公司歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，中煤進(jìn)出口公司的發(fā)展也是中煤進(jìn)出口公司不斷尋找自身定位、探索公司戰(zhàn)略和實(shí)施公司戰(zhàn)略的過程。從圖 3－ 1 可以清楚看到中煤進(jìn)出口公司從 95 年以來的戰(zhàn)略發(fā)展歷程。概括來說，按照公司戰(zhàn)略形成、發(fā)展過程可以把中煤進(jìn)出口公司的發(fā)展歷程分為三個(gè)階 段： 圖 3－ 1：中煤進(jìn)出口公司戰(zhàn)略演變圖 一、 1995 年 9 月 — 1997 年底：戰(zhàn)略探索階段 1995 年重新啟動(dòng)有限公司后，在當(dāng)時(shí)進(jìn)口煤需求大增的有利形勢(shì)下，用戶由一家迅速發(fā)展到三家，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)煤炭進(jìn)口 萬噸。 1996 年用戶進(jìn)一步擴(kuò)大到八家，完成煤炭進(jìn)口 230 萬噸。隨著進(jìn)口煤規(guī)模的擴(kuò)大，公司資產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，利潤(rùn)總額也大幅度增長(zhǎng)，呈現(xiàn)明顯的密集式增長(zhǎng)特征。但中煤進(jìn)出口公司領(lǐng)導(dǎo)并未對(duì)進(jìn)口進(jìn)口煤與國(guó)內(nèi)煤貿(mào)易相結(jié)合的轉(zhuǎn)變 以煤炭業(yè)務(wù)為主，橫向一體化，逐步開拓焦炭等業(yè)務(wù) 進(jìn)一步橫向一體化，開發(fā)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn) 向煤炭的生產(chǎn)、運(yùn)輸及最終用戶的縱向一體化發(fā)展 跨地區(qū)整合煤炭業(yè)務(wù)鏈和公司內(nèi)部資源 向煤炭貿(mào)易中間環(huán)節(jié)的一體化拓展 單一的煤炭進(jìn)口貿(mào)易 煤業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的良好形勢(shì)盲目樂觀，而是利用公司進(jìn)口煤的客戶資源積極開展國(guó)內(nèi)煤業(yè)務(wù)，形成了有效的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī) 制，使公司煤炭業(yè)務(wù)呈不斷增長(zhǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。 但隨著 1995 年國(guó)家煤炭?jī)r(jià)格的全面放開，《煤炭法》和《“九五”時(shí)期煤炭工業(yè)改革與發(fā)展綱要》的頒布實(shí)施，煤炭行業(yè)大力發(fā)展直接銷售，減少流通環(huán)節(jié)，使煤炭企業(yè)真正成為煤炭經(jīng)營(yíng)主渠道，中煤進(jìn)出口公司的中間商定位受到極大的挑戰(zhàn)。在此種情形之下，中煤進(jìn)出口公司開始了一系列以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的戰(zhàn)略探索和實(shí)踐。 1. 與主要客戶共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長(zhǎng)期合作關(guān)系。與浙江北侖電廠、浙江省電力燃料公司合資組建了啟甬國(guó)際能源發(fā)展有限公司，與廣東省電力燃料公司等合 資組建了珠海恒大能源發(fā)展有限公司。 2. 尋求長(zhǎng)期協(xié)議形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)支持。 1995 年，中煤進(jìn)出口公司取得了為期 20 年的福建湄洲灣火力發(fā)電廠煤炭采購(gòu)服務(wù)協(xié)議；同年還與浙江北侖電廠簽訂了 260萬噸進(jìn)口煤和 120 萬噸國(guó)內(nèi)煤的長(zhǎng)期供貨協(xié)議。 3. 在煤炭運(yùn)輸環(huán)節(jié)成立合資公司，理順煤炭運(yùn)輸過程。 1996 年 9 月，中煤進(jìn)出口公司與北京鐵路局海南京鐵實(shí)業(yè)有限公司合資成立了華北儲(chǔ)運(yùn)有限公司，負(fù)責(zé)煤炭貨源組織、運(yùn)輸和港口運(yùn)作。這既有效利用了北京鐵路局的優(yōu)勢(shì)，也理順了公司煤炭業(yè)務(wù)的運(yùn)輸過程，提高了公司保障能力。 4. 與有實(shí)力、有信譽(yù)的國(guó)外煤炭供 應(yīng)地和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的貿(mào)易關(guān)系，保證進(jìn)口煤的高質(zhì)量、穩(wěn)定供給，并積極通過自主采購(gòu)降低成本，為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。中煤進(jìn)出口公司重點(diǎn)選擇了嘉能可公司等跨國(guó)煤炭貿(mào)易公司作為主要的合作伙伴，形成了多渠道、跨市場(chǎng)、跨地區(qū)的煤炭采購(gòu)體系。 1997 年在澳大利亞成立了華光資源有限公司以掌握國(guó)際市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，建立自主的煤炭貿(mào)易渠道。 經(jīng)過這一期間的發(fā)展，中煤進(jìn)出口公司的市場(chǎng)意識(shí)得到很大的提高，逐步認(rèn)識(shí)到客戶對(duì)公司的價(jià)值，滿足客戶需求是公司存在、發(fā)展并獲得利潤(rùn)的前提；認(rèn)識(shí)到公司的優(yōu)勢(shì)和核心能力在于煤炭業(yè)務(wù)。公司的發(fā)展戰(zhàn)略也初步定 位為圍繞煤炭業(yè)務(wù)進(jìn)行。 二、 1998 年初 — 20xx 年 12 月：一體化戰(zhàn)略的配置建設(shè)階段 中煤進(jìn)出口公司從成立初期就著手在煤炭業(yè)務(wù)鏈中建立了一些合資公司，但這些公司在成立時(shí)更多是為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而采取的一種措施，還沒有上升到戰(zhàn)略高度去研究這些公司的作用和定位。 1998 年初，中煤進(jìn)出口公司明確提出了煤炭一體化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略重點(diǎn)明晰為一體化配置建設(shè)。由此，公司步入了新的發(fā)展階段，沿煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的各種配置建設(shè)得到加速發(fā) 展。在煤炭產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略配置實(shí)施的同時(shí)，中煤進(jìn)出口公司的內(nèi)部管理也得到一定程度的提高，制定了一些與業(yè)務(wù)相關(guān)的內(nèi) 部管理制度，保障了公司業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模的擴(kuò)張。 1. 對(duì)陜西榆林南梁煤礦進(jìn)行投資建設(shè)，與公司運(yùn)營(yíng)涉及的相關(guān)公司合資組建有限責(zé)任公司對(duì)煤礦生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理； 2. 在山西大同建設(shè)上深澗洗煤廠、馬脊梁洗煤廠，并與法律契約的方式確定了煤源保障方式，從而通過洗煤廠實(shí)現(xiàn)了少量資金控制了大量資源：上深澗洗煤廠通過1 億元左右的資金投入獲得了大同新榮區(qū)可開采資源約 1 億噸；馬脊梁洗煤廠則通過 8000 萬投資獲得了馬脊梁礦 34 億噸的煤炭?jī)?chǔ)量； 3. 制定了一系列適宜于公司業(yè)務(wù)管理的內(nèi)部管理制度：如進(jìn)口煤工作程序（總則）、進(jìn)口煤工作程序?qū)嵤┘?xì)則 、費(fèi)用管理制度、出差制度、文件借閱制度、計(jì)算機(jī)使用管理制度和公司印章使用制度等，初步建立了公司內(nèi)部的管理體系架構(gòu)。 在這一階段，中煤進(jìn)出口公司團(tuán)結(jié)一致，奮勇拼搏，在短短 4 年內(nèi)，通過相關(guān)業(yè)務(wù)單位合資成立專業(yè)公司，分階段專業(yè)化運(yùn)作的業(yè)務(wù)管理模式，使中煤進(jìn)出口公司的煤炭一體化配置雛形迅速實(shí)現(xiàn)，并取得了十分可觀的經(jīng)濟(jì)效果。 20xx年，中煤進(jìn)出口公司對(duì)外投資獲得投資收益 1290 萬元。同時(shí)，也使中煤進(jìn)出口公司對(duì)客戶煤炭需求的保障能力得到迅速的提升；初步完成煤炭貿(mào)易商向煤炭供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變。 另外，在一體化配置建設(shè)過程中，中 煤進(jìn)出口公司員工得到項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)踐鍛煉，增強(qiáng)了公司的項(xiàng)目運(yùn)作能力，積累了豐富的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作有了獨(dú)到的見解。同時(shí)，在實(shí)踐中摸索出來的以專業(yè)公司和分階段專業(yè)化運(yùn)作的