【正文】 2. 員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運營和長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的需要。公司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力部調(diào)配調(diào)劑形成，未建立規(guī)范科學(xué)的人力資源規(guī)劃和招選配置方式。同時員工所簽勞動合同對應(yīng)的資方均為中煤集團公司法人，中煤進出口公司與員工的契約邊界無法界定，限制了公司的經(jīng)營管理活動； 3. 中煤進出口公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)于公司新時期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的需要，內(nèi)部流程和管理控制尚未達到規(guī)范有序，無法主動研究和深入挖掘物流、資金流、信息流中的價值增值因素。 針對以上問題，中煤進出口 公司決定聘請專業(yè)咨詢顧問公司進行組織和人力資源管理診斷并搭建適應(yīng)公司現(xiàn)狀和未來需要的人力資源管理平臺。 二、咨詢項目的需求 經(jīng)過中煤進出口公司與北大管理縱橫咨詢公司的充分溝通，咨詢雙方最后確定，本次 咨詢項目主要滿足中煤進出口公司以下五點需求： 1. 建立以人才為本的人力資源管理體制。方案應(yīng)針對公司現(xiàn)狀，結(jié)合公司特點，依據(jù)公司所面臨的內(nèi)外環(huán)境進行人力資源管理體制設(shè)計：一方面應(yīng)對公司內(nèi)部直線管理和職能管理模式進行設(shè)計；另一方面要對母公司相關(guān)政策的協(xié)調(diào)性進行設(shè)計，明確提出公司的人力資源管理策略和具體實施方案。解決方案應(yīng) 達到以下目標(biāo)：既能滿足公司在人力資源管理中要求的科學(xué)性、規(guī)范性、實用性，又具有良好的適應(yīng)性和伸縮性，使公司既能在集團公司人力資源政策的總體約束下達到對人力資源的有效開發(fā)和管理，同時也能適應(yīng)公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃對組織和人力資源管理的彈性變化需要。 2. 通過對人力資源管理方面的研究，揭示出公司在物流、資金流、信息流方面存在的突出問題，并根據(jù)存在的問題對公司主要業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計；同時依據(jù)公司戰(zhàn)略、組織規(guī)模、技術(shù)變化和公司生存發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，對公司的組織機構(gòu)進行設(shè)計。 具體而言，方案應(yīng)提供五個方面的建議。第一，方案 應(yīng)明確描述公司現(xiàn)有的主業(yè)務(wù)流程；第二，定義流程中的關(guān)鍵控制點；第三，要根據(jù)流程描述提煉公司主要的物流、資金流、信息流過程，并對流程重新設(shè)計。第四，根據(jù)主要業(yè)務(wù)再造流程和公司其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)特點，定義管理層級并對其直線管理和職能管理進行劃分，重新設(shè)計公司的組織結(jié)構(gòu)；最后，要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位職責(zé)，明確定義各崗位在流程中的具體職責(zé)，以達到各項作業(yè)的規(guī)范化和公司管理的科學(xué)有序。 3. 建立符合以“人才為本”和公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求的人力資源運營新機制，實現(xiàn)員工和企業(yè)、員工和工作之間的良性互動。根據(jù)重新設(shè)計的公司人力資源管理體制 、職能結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)的安排、流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵職能職責(zé)，勾畫公司制度體系框架并就人力資源各項作業(yè)和管理職能制定管理規(guī)章或制度。 4. 對現(xiàn)有經(jīng)營決策層和公司員工素質(zhì)評估方面的要求。解決方案應(yīng)包含對現(xiàn)有經(jīng)營決策層人員和其他員工素質(zhì)測評方面的內(nèi)容，應(yīng)采用科學(xué)的人才測評系統(tǒng)和技術(shù)，對公司現(xiàn)有人員素能進行測試，在此基礎(chǔ)上對公司經(jīng)營決策層和人力資源現(xiàn)狀作出全面評價。 結(jié)合人力資源管理方案和員工素能現(xiàn)狀提出適宜性過渡解決方案。解決方案應(yīng)處理好改革與穩(wěn)定的關(guān)系，充分考慮公司現(xiàn)有經(jīng)營決策層人員和公司員工選擇受到集團公司政策影響 ，多數(shù)人員未能得到規(guī)范的職業(yè)生涯指導(dǎo)和專業(yè)培訓(xùn)的歷史特點，既能實現(xiàn)在現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)和體制約束下對人力資源素能進行提升，也必須適應(yīng)公司人力資源市場化配置前景的需要。 5. 依據(jù)現(xiàn)有人員素能，重新確立勞資雙方契約關(guān)系。另外，方案應(yīng)重新設(shè)計公司與員工勞資關(guān)系的契約連接方式。按照《勞動法》的要求，重新明確和定義勞資雙方的權(quán)利和責(zé)任，建立新型的勞資關(guān)系以體現(xiàn)公司的法人意志和對勞資雙方的合法權(quán)益給予必要的保護。對勞動合同文本中人力資源有關(guān)商務(wù)條款提出建議，并協(xié)助中煤公司法律顧問設(shè)計和確定勞動合同文本。 診斷思路和方法 1. 診斷 思路 服從戰(zhàn)略的需要是企業(yè)一切活動的出發(fā)點，要進行企業(yè)管理改進首先需要確定企業(yè)戰(zhàn)略。因此本報告首先為中煤進出口公司進行了戰(zhàn)略梳理，對公司戰(zhàn)略的發(fā)展歷程進行了回顧和總結(jié)，并對公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略進行了較為詳細的描敘。 在戰(zhàn)略的指導(dǎo)和要求下，對戰(zhàn)略實施的內(nèi)外部環(huán)境和中煤集團公司的影響進行全面分析，確定在當(dāng)今內(nèi)外部環(huán)境變化下戰(zhàn)略實施對公司內(nèi)部能力的要求。 參照戰(zhàn)略實施對公司內(nèi)部能力的要求，本報告從業(yè)務(wù)流程、職能管理流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源和信息支持系統(tǒng)五個方面對中煤進出口公司管理現(xiàn)狀進行詳盡診斷分析，深入揭示目前 的流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素能在滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要和對戰(zhàn)略形成持久支持方面存在的問題，最終確定本次咨詢所需要解決的核心問題。 2. 診斷方法說明 本次診斷中應(yīng)用的主要方法有：訪談、問卷調(diào)查、市場調(diào)研、北大縱橫公司的專家團隊支持等。 1. 方法一：訪談 訪談就是與中煤進出口公司員工通過面對面問答的形式直接交流獲得咨詢所需信息的過程。訪談一般是在項目初期進行，順序一般是從公司中層到公司底層員工，最后是公司高層管理者。其作用是通過訪談了解公司的真實情況，證實對公司的初步判斷，從而為建議提供支持。 2. 方法二：問卷調(diào)查 本 項目使用的問卷調(diào)查包括管理咨詢調(diào)查問卷和崗位說明書調(diào)查表兩種形式。問卷調(diào)查的作用在于細致了解公司的崗位職責(zé)狀況和公司員工作為一個整體對項目公司的一些主觀判斷、主觀感受和對一些客觀事實的承認，從而印證咨詢組發(fā)現(xiàn)的基本問題，使咨詢建議更有針對性和客觀性。 3. 方法三：市場調(diào)研 市場調(diào)研就是通過市場調(diào)研員直接發(fā)放市場調(diào)查問卷或通過第三方有償提供所需的外部環(huán)境信息等形式，獲得咨詢項目所需的數(shù)據(jù)資料等的一種信息采集手段。其目的在于為咨詢項目提供客觀、準(zhǔn)確、可靠的數(shù)據(jù)資料，支持診斷決策。 4. 方法四：北大縱橫公司的專家團隊支持 這是北大縱橫管理咨詢公司的一個核心優(yōu)勢。北大縱橫管理咨詢公司擁有國內(nèi)一流的專家隊伍，歷以寧教授、梁均平教授等都是北大縱橫管理咨詢公司的專家團隊成員，他們的作用在于為咨詢項目在有關(guān)國家政策發(fā)展趨勢、咨詢項目疑難點等方面提供科學(xué)權(quán)威的支持。 3. 咨詢工作流程說明 本咨詢項目分三個階段進行。第一階段是信息收集、整理階段，第二階段是診斷階段，第三階段是提供建議以及相關(guān)的制度等。 第一階段的信息收集、整理工作主要通過訪談、發(fā)放調(diào)查問卷、對訪談和調(diào)查問卷得到的信息進行分析，同時閱讀中煤進出口公司的各種資料以對公司狀況進行全面的了解。 第二階段診斷工作主要是通過與中煤進出口公司管理人員、員工進行充分溝通，對公司組織和人力資源方面存在的問題從組織結(jié)構(gòu)、人力資源和業(yè)務(wù)流程三個方面運用科學(xué)的方法進行全面分析、提煉和確定公司需要解決的核心問題，并在此基礎(chǔ)上完成《診斷報告》。，以此作為第三階段設(shè)計工作的指南。 第三階段的工作是前面兩個階段工作的最終結(jié)果，第三階段北大縱橫管理咨詢公司中煤項目組將完成組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、崗位職務(wù)說明書編寫、人力資源管理制度編制、員工素能測評、過渡方案設(shè)計、并協(xié)助中煤進出口公司法律顧問完成勞動 合同編制工作，最終將向中煤進出口公司提供《中煤進出口公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案》、《中煤進出口公司人力資源管理方案設(shè)計》等報告，其內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職位說明書、薪酬管理方案等，同時還將提供《員工素能測評結(jié)果》和勞動合同商務(wù)條款建議，并就方案的實施提出過渡建議。 第一部分 戰(zhàn)略描述及實施環(huán)境分析 公司戰(zhàn)略分析 1. 戰(zhàn)略發(fā)展歷程 1995 年中國煤炭進出口有限公司重新啟用的主要原因是進口煤業(yè)務(wù)大幅增加，需要有獨立核算的公司來運作，因此，中煤進出口公司自始就不是中煤集團公司以出口煤業(yè)務(wù)為核心的 產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)配置。而進口煤業(yè)務(wù)對中國這個煤炭生產(chǎn)大國而言僅僅是平衡國家煤炭局部供需矛盾，基本不存在長期和穩(wěn)定的市場。因此，啟動初期中煤進出口公司就面臨如何在市場中生存和發(fā)展的問題。 經(jīng)過多年市場競爭的洗禮，中煤進出口公司在競爭中扎下了根基，取得了發(fā)展，回顧公司歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，中煤進出口公司的發(fā)展也是中煤進出口公司不斷尋找自身定位、探索公司戰(zhàn)略和實施公司戰(zhàn)略的過程。從圖 3－ 1 可以清楚看到中煤進出口公司從 95 年以來的戰(zhàn)略發(fā)展歷程。概括來說，按照公司戰(zhàn)略形成、發(fā)展過程可以把中煤進出口公司的發(fā)展歷程分為三個階 段： 圖 3－ 1：中煤進出口公司戰(zhàn)略演變圖 一、 1995 年 9 月 — 1997 年底：戰(zhàn)略探索階段 1995 年重新啟動有限公司后，在當(dāng)時進口煤需求大增的有利形勢下，用戶由一家迅速發(fā)展到三家，當(dāng)年實現(xiàn)煤炭進口 萬噸。 1996 年用戶進一步擴大到八家，完成煤炭進口 230 萬噸。隨著進口煤規(guī)模的擴大，公司資產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，利潤總額也大幅度增長，呈現(xiàn)明顯的密集式增長特征。但中煤進出口公司領(lǐng)導(dǎo)并未對進口進口煤與國內(nèi)煤貿(mào)易相結(jié)合的轉(zhuǎn)變 以煤炭業(yè)務(wù)為主，橫向一體化，逐步開拓焦炭等業(yè)務(wù) 進一步橫向一體化，開發(fā)新的利潤增長點 向煤炭的生產(chǎn)、運輸及最終用戶的縱向一體化發(fā)展 跨地區(qū)整合煤炭業(yè)務(wù)鏈和公司內(nèi)部資源 向煤炭貿(mào)易中間環(huán)節(jié)的一體化拓展 單一的煤炭進口貿(mào)易 煤業(yè)務(wù)高速增長的良好形勢盲目樂觀，而是利用公司進口煤的客戶資源積極開展國內(nèi)煤業(yè)務(wù)，形成了有效的風(fēng)險分擔(dān)機 制，使公司煤炭業(yè)務(wù)呈不斷增長的發(fā)展態(tài)勢。 但隨著 1995 年國家煤炭價格的全面放開，《煤炭法》和《“九五”時期煤炭工業(yè)改革與發(fā)展綱要》的頒布實施，煤炭行業(yè)大力發(fā)展直接銷售，減少流通環(huán)節(jié)，使煤炭企業(yè)真正成為煤炭經(jīng)營主渠道，中煤進出口公司的中間商定位受到極大的挑戰(zhàn)。在此種情形之下，中煤進出口公司開始了一系列以增強市場競爭力為目的的戰(zhàn)略探索和實踐。 1. 與主要客戶共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關(guān)系。與浙江北侖電廠、浙江省電力燃料公司合資組建了啟甬國際能源發(fā)展有限公司，與廣東省電力燃料公司等合 資組建了珠海恒大能源發(fā)展有限公司。 2. 尋求長期協(xié)議形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)支持。 1995 年，中煤進出口公司取得了為期 20 年的福建湄洲灣火力發(fā)電廠煤炭采購服務(wù)協(xié)議；同年還與浙江北侖電廠簽訂了 260萬噸進口煤和 120 萬噸國內(nèi)煤的長期供貨協(xié)議。 3. 在煤炭運輸環(huán)節(jié)成立合資公司，理順煤炭運輸過程。 1996 年 9 月，中煤進出口公司與北京鐵路局海南京鐵實業(yè)有限公司合資成立了華北儲運有限公司，負責(zé)煤炭貨源組織、運輸和港口運作。這既有效利用了北京鐵路局的優(yōu)勢，也理順了公司煤炭業(yè)務(wù)的運輸過程，提高了公司保障能力。 4. 與有實力、有信譽的國外煤炭供 應(yīng)地和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的貿(mào)易關(guān)系，保證進口煤的高質(zhì)量、穩(wěn)定供給，并積極通過自主采購降低成本，為客戶創(chuàng)造更大的價值。中煤進出口公司重點選擇了嘉能可公司等跨國煤炭貿(mào)易公司作為主要的合作伙伴，形成了多渠道、跨市場、跨地區(qū)的煤炭采購體系。 1997 年在澳大利亞成立了華光資源有限公司以掌握國際市場動態(tài)，建立自主的煤炭貿(mào)易渠道。 經(jīng)過這一期間的發(fā)展，中煤進出口公司的市場意識得到很大的提高，逐步認識到客戶對公司的價值，滿足客戶需求是公司存在、發(fā)展并獲得利潤的前提；認識到公司的優(yōu)勢和核心能力在于煤炭業(yè)務(wù)。公司的發(fā)展戰(zhàn)略也初步定 位為圍繞煤炭業(yè)務(wù)進行。 二、 1998 年初 — 20xx 年 12 月：一體化戰(zhàn)略的配置建設(shè)階段 中煤進出口公司從成立初期就著手在煤炭業(yè)務(wù)鏈中建立了一些合資公司，但這些公司在成立時更多是為了應(yīng)對市場競爭而采取的一種措施，還沒有上升到戰(zhàn)略高度去研究這些公司的作用和定位。 1998 年初，中煤進出口公司明確提出了煤炭一體化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略重點明晰為一體化配置建設(shè)。由此，公司步入了新的發(fā)展階段，沿煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的各種配置建設(shè)得到加速發(fā) 展。在煤炭產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略配置實施的同時，中煤進出口公司的內(nèi)部管理也得到一定程度的提高，制定了一些與業(yè)務(wù)相關(guān)的內(nèi) 部管理制度，保障了公司業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模的擴張。 1. 對陜西榆林南梁煤礦進行投資建設(shè)，與公司運營涉及的相關(guān)公司合資組建有限責(zé)任公司對煤礦生產(chǎn)經(jīng)營活動進行管理； 2. 在山西大同建設(shè)上深澗洗煤廠、馬脊梁洗煤廠，并與法律契約的方式確定了煤源保障方式，從而通過洗煤廠實現(xiàn)了少量資金控制了大量資源：上深澗洗煤廠通過1 億元左右的資金投入獲得了大同新榮區(qū)可開采資源約 1 億噸；馬脊梁洗煤廠則通過 8000 萬投資獲得了馬脊梁礦 34 億噸的煤炭儲量； 3. 制定了一系列適宜于公司業(yè)務(wù)管理的內(nèi)部管理制度：如進口煤工作程序（總則）、進口煤工作程序?qū)嵤┘殑t 、費用管理制度、出差制度、文件借閱制度、計算機使用管理制度和公司印章使用制度等，初步建立了公司內(nèi)部的管理體系架構(gòu)。 在這一階段，中煤進出口公司團結(jié)一致，奮勇拼搏，在短短 4 年內(nèi)，通過相關(guān)業(yè)務(wù)單位合資成立專業(yè)公司，分階段專業(yè)化運作的業(yè)務(wù)管理模式，使中煤進出口公司的煤炭一體化配置雛形迅速實現(xiàn)，并取得了十分可觀的經(jīng)濟效果。 20xx年，中煤進出口公司對外投資獲得投資收益 1290 萬元。同時，也使中煤進出口公司對客戶煤炭需求的保障能力得到迅速的提升；初步完成煤炭貿(mào)易商向煤炭供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變。 另外，在一體化配置建設(shè)過程中，中 煤進出口公司員工得到項目建設(shè)的實踐鍛煉，增強了公司的項目運作能力，積累了豐富的項目運作經(jīng)驗，對項目運作有了獨到的見解。同時，在實踐中摸索出來的以專業(yè)公司和分階段專業(yè)化運作的