【正文】 把這類因素稱為“激勵”因素。赫茨伯格極富創(chuàng)造性地修改了人們關(guān)于“滿意與不滿意”的觀點。許多人認為工作滿意的對立面 是對工作的不滿；只要消除不滿的因素，工作就可以產(chǎn)生滿意使人奮進。而赫茨伯格認為滿意的對立面是沒有滿意，而不滿意的對立面是沒有不滿意。這一理論提醒人們，提供保健因素只能減輕不滿，但并不會長久地激勵員工；為有效激勵員工，管理者應(yīng)著力增強工作對員工的吸引力，通過工作本身來調(diào)動員工的積極性。 （ 3）三種需要理論 以早期激勵理論為基礎(chǔ)，大衛(wèi)麥克萊蘭等人提出了三種需要理論。他們認為個體在工作環(huán)境中有三種主要的動機或需要，分別為：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要 。 （ 1）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要 。 （ 2）權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。 （ 3）歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。 （ 4）期望理論 期望理論是美國的心理學(xué)家弗魯姆于 1964 年提出的。該理論認為，在任何時候，一個人從事某一項事情的動力，將取決于他對行動結(jié)果的期望值以及對行動結(jié)果實現(xiàn)可能性的預(yù)期。換言之，某人因期望而激勵起來的動力，是某人對某一行動的期望價值與其對實現(xiàn)目標的概率的乘積，即：動力＝效價期望值。在這里，動力是指一個人所受激勵的程度；效價是一個人對行為結(jié)果的偏好程度；期望值是某一行為會導(dǎo)致一個預(yù)期 結(jié)果的概率。從這個公式可以看出，當(dāng)一個人對可能達到的某一目標漠不關(guān)心時，效價就等于零，就不會產(chǎn)生激勵動力；如果一個人對可能達到的某一目標是關(guān)心的，說明有一定的效價，但他認為實現(xiàn)的可能性不大，即期望值較小，那么這個人的行為激勵動力也不會很大。期望值理論的最大貢獻在于，它使企業(yè)管理者們懂得，為了激發(fā)員工的積極性，必須提高員工對行動結(jié)果的偏好程度，同時要幫助員工提高期望概率。 （ 5）公平理論 公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于 1965 年提出的。這個理論側(cè)重研究薪酬分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。亞當(dāng)斯認為 ，員工的工作動機不僅受其薪酬絕對值的影響，而且還受薪酬相對值的影響。也就是說，一個人不只是關(guān)心自己收入的絕對值，同時還關(guān)心自己收入的相對值（即將自己的收入與他人相比較，或者與自己的過去相比較）。該理論認為，每個人都會不自覺地把自己付出的勞動與付出該勞動所獲得的報酬同他人付出的勞動及獲得的相應(yīng)報酬相比較，如果他發(fā)現(xiàn)自己的收入與付出的比例大于他人的收入與付出的比例，或至少相等，便認為是應(yīng)該的，正常的，于是便心情舒暢，努力工作。否則，他就會產(chǎn)生不公平感，就會有怨氣，工作就不努力。同時，每個人都還會不自覺地把自己今 天付出的勞動以及獲得的報酬與自己過去付出的勞動及獲得的報酬相比較，如果他發(fā)現(xiàn)自己今天的收入與付出的比例同自己過去的收入與付出的比例相等，則認為是應(yīng)該的，否則就會產(chǎn)生怨氣，產(chǎn)生消極情緒。 員工滿意度的測量 滿意度的評價方法，可以分為兩類，第一類叫做“單一總體評價法（ Single global rating）”，在早期應(yīng)用較為廣泛。這種方法只要求被調(diào)查者回答對工作的總體感受，如“就各方面而言，我對自己所從事的工作感到很滿意”。這種方法的優(yōu)點是簡單明了，便于在不同員工或者不同企業(yè)之間進行比較，但其缺點 也是顯而易見的，由于員工滿意可能涉及到其工作中的諸多方面，僅僅靠單一的問題，無法在調(diào)查結(jié)果中反映出員工對于不同方面的滿意程度，對于管理者來說，這種調(diào)查結(jié)果只能提供員工滿意水平高低的數(shù)據(jù)，無法從中得知員工為什么滿意或者為什么不滿意，也就無法依據(jù)評價結(jié)果進行診斷和提升。 員工滿意度評價的第二種方法叫做“工作要素綜合評價法（ Summation Score）”，這種方法試圖克服單一總體評價法的缺陷，它將員工滿意度劃分為多個維度，通常包括薪酬、晉升、日常管理、工作本身和工作環(huán)境等方面，通過對這些方面進行等級評價，并進 一步綜合計算得到對員工滿意度的總體評價得分。其一般程序是：首先，需要確定工作中的關(guān)鍵維度，然后編制調(diào)查問題，再根據(jù)標準量表來評價這些維度。調(diào)查量表既對各具體要素進行深入調(diào)查，同時也通過統(tǒng)計方法計算出整體的滿意度狀況。相對于單一總體 評價法而言，它雖然在具體操作上要復(fù)雜得多，但卻能夠通過分析調(diào)查數(shù)據(jù)獲得更多的有價值信息，有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工中存在的問題，制定相應(yīng)的對策，從而有針對性的改進員工滿意度。 國內(nèi)企業(yè)員工滿意度調(diào)查通常通過問卷調(diào)查表的形式進行，并輔之以進一步的訪談。其測量一般是在定性分析的基礎(chǔ)上結(jié)合定量分 析。各類專家學(xué)者根據(jù)各地實際情況設(shè)計出了各種測量評估模型。江蘇大學(xué)的王文慧和梅強 20xx 年在《企業(yè)員工滿意度評估模型與對策研究》中從管理心理學(xué)的角度出發(fā)，結(jié)合二級綜合模糊評價方法，建立了一個評價員工滿意度的模糊模型，并將這一模型應(yīng)用到某高科技企業(yè)，但遺憾的是，由于樣本量較小，數(shù)據(jù)的信度和效度不高，未能為其模型的可靠性和有效性提供足夠的實證支持。 西北工業(yè)大學(xué)的楊乃定 20xx 年在他的《員工滿意度模型及其管理》一文中提出衡量員工滿意度的數(shù)學(xué)模型并對此模型做出了闡釋，但該模型較復(fù)雜和抽象，企業(yè)在實際運用中 存在一定難度。此外，冉斌的《員工滿意度測量手冊》提到了員工滿意度測量的基礎(chǔ)知識。設(shè)計一份合理的、切合實際的問卷是保證員工滿意度調(diào)查取得成功的關(guān)鍵。該書編制了測試問卷和恩波公司員工滿意度實際調(diào)查情況，具有一定的參考價值。 國內(nèi)評價員工滿意度的另外一個主要思路是結(jié)合我國員工的心理和行為特征對國外量表進行改進，吳宗怡、徐聯(lián)倉對 MSQ 量表進行了修訂，并在國內(nèi)企業(yè)中得到了應(yīng)用。此外，我國學(xué)者也對具體行業(yè)內(nèi)的員工滿意度評價問題進行了研究，如馮伯麟對于教師工作滿意度的構(gòu)成提出五個維度：自我實現(xiàn)、工作強度、工資收入 、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和同事關(guān)系；香港城市大學(xué)的梁覺對于合資企業(yè)員工的滿意度研究；楊化冬、時勘等對于教師生活質(zhì)量和滿意度的研究等等。不過，至今尚未研制出用于診斷我國企業(yè)員工工作滿意度的調(diào)查工具。整體來看，目前我國關(guān)于工作滿意度的研究還明顯落后于國外，我們必須基于現(xiàn)狀，從實際出發(fā)，立足于本國，對我國員工滿意度的衡量工具做進一步開發(fā)。 影響員工滿意度的因素分析 影響員工從一個組織中是否離職的核心因素是工作滿意度。如果員工對工作感到滿意，就會減少其從組織中離職的可能性；反之，如果員工對工作感到不滿意，就會促使 其從組織中離職。到底有哪些因素能夠直接影響員工的工作滿意度呢？一般來講，有如下七個方面的重要因素： （ 1）承擔(dān)的工作任務(wù)。工作任務(wù)的性質(zhì)常常直接影響著員工對工作的滿意度。除特殊情況，在工作任務(wù)的復(fù)雜性和工作滿意度之間存在很強的正相關(guān)性。也就是說，那些對員工沒有任何腦力挑戰(zhàn)的單調(diào)性、重復(fù)性工作所帶來的煩悶和壓抑會讓員工感到沮喪和不滿。一般來講，員工更喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作。當(dāng)然，挑戰(zhàn)性的工作必須和員工本身的現(xiàn)有技能相匹配，否則，容易使員工產(chǎn)生挫折和失敗感。 （ 2）組織中的角色。一個人在組織內(nèi)部的角色可以 簡單地界定為組織環(huán)境中的其他人對其在工作中所表現(xiàn)出來的一系列預(yù)測行為。這些預(yù)測行為不僅包括工作中的所有正式方面內(nèi)容，而且通常還包括更多的非正式工作之內(nèi)的內(nèi)容。也就是說，同事、上級和顧客對于一個人的期望往往會超過這個人所從事工作的工作描述所規(guī)定的范圍。同時，組織角色中角色模糊、角色沖突和角色超載對工作滿意度也有著重要影響。角色模糊是指一個組織對員工應(yīng)當(dāng)做什么以及應(yīng)當(dāng)同時如何去做所提出的期望的不確定性程度。角色模糊在一些國有企業(yè)里面相當(dāng)普遍，典型的就是各部門之間職能相互交叉，職責(zé)相互推諉，部門和個人的職責(zé)定位模 糊。角色沖突是指承擔(dān)某一角色的人面臨彼此不相容或者彼此矛盾的多種需求的狀況。角色超載是指一個人身上所承接的期望或者要求過多的一種狀態(tài)。員工在企業(yè)中若感到角色混亂，與自己的角色定位 不符，則將降低其滿意度。 （ 3）同事間的關(guān)系。人從事工作不僅僅是為了掙錢和獲得看得見的成就，對于很多員工來講，工作還可以滿足他們社交的需要。所以，融洽、友好的同事關(guān)系會提高員工對工作的滿意度。特別是當(dāng)員工的直接主管如果是善解人意的、友好的，能夠認真傾聽下屬的意見，能對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)提出及時的表揚和認可，那么，在這種支持性的環(huán)境里 ，通常員工的滿意度較高、離職率相對較低。 （ 4）工資與福利。對于大多數(shù)人來講，工資是他們最主要的收入來源和經(jīng)濟保障。同時，工資還是一個人在組織內(nèi)部以及整個社會上的地位的一種象征。因此，對于許多人來說，工資收入是自我價值的一種體現(xiàn)。工資和福利對工作滿意度的影響主要體現(xiàn)在員工的公平感上。這種公平感包括外部公平感和內(nèi)部公平感 [19]。所謂外部公平感就是員工在和其他組織承擔(dān)相同或類似職位的員工相比較時，自己的工資水平是高還是低。一個組織的員工在被其他組織挖走的時候，常常是因為其他組織承諾支付更高的工資，從而滿足 了他的外部公平感。所謂內(nèi)部公平感就是員工對于在組織內(nèi)部的各種工作之間排定工資等級次序的方式是否滿意和公平的感覺。因此，如果員工感覺到分配制度不是以公平和公正為基礎(chǔ)設(shè)計出來的，就會降低他們對工作的滿意程度。 （ 5）工作環(huán)境。一般來講，員工希望自己工作的環(huán)境是舒適的、安全的、干凈的；大多數(shù)員工也希望工作場所能夠離家比較近，交通比較方便；也希望在工作中所使用的設(shè)備比較現(xiàn)代化，能有充足的工具，這樣能夠促使他們更好地工作。良好的工作環(huán)境可以增加員工的滿意度。 （ 6）性格與工作的匹配性。當(dāng)一個人的性格特征與所選 擇的職業(yè)相一致時，他就會發(fā)現(xiàn)自己有合適的才能和能力來適應(yīng)工作的要求，并且在這些工作中更有可能獲得成功。由于這些成功，往往就會使員工能夠從工作中獲得較高的滿意度，所以，一個人的性格應(yīng)當(dāng)與其所從事的工作能夠相互匹配。 （ 7） 企業(yè)背景。員工對企業(yè)的歷史、文化、戰(zhàn)略政策的理解和認同程度，及組織參與感對員工滿意度有很大的影響。在工作中，若員工意見和建議得到重視，可以參加決策，使得企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展得到統(tǒng)一，則個人將具有成就感和歸屬感。同時員工對企業(yè)發(fā)展前景是否看好，是否充滿信心，這些方面對員工滿意度都有較大影響。 因此，員工的工作滿意度受到來自個人和組織內(nèi)外諸多因素的影響，企業(yè)管理部門應(yīng)從宏觀和微觀兩方面入手，建立人才激勵機制，提升相關(guān)部門的管理水平，用事業(yè)留人，用感情留人，用公平的待遇留人，提高員工對工作的滿意度。 企業(yè)員工離職的研究 企業(yè)員工離職類別 圖 21 員工離職類別圖 一般而言，雇主和雇員之間結(jié)束雇傭關(guān)系，員工離開公司的行為都稱為離職。離職在性質(zhì)上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿 離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職的各種類別中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環(huán)境下其數(shù)量和比例具有可預(yù)測性，其發(fā)生對于企業(yè)更新人員年齡結(jié)構(gòu)具有正面價值。集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴重困難，只能通過裁員降低成本的情況下，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮。企業(yè)辭退員工往往是由于其行為嚴重違反企業(yè)規(guī)定或者無法達到工作崗位要求而產(chǎn)生的。這部分離職由于具有懲罰性，所以在離職整體中只占極少部分。 企業(yè)真正需要關(guān)注的是對員工辭職的管理。自愿離職中的辭職也可以分為兩種情況：一種是企 業(yè)認為不符合企業(yè)文化或企業(yè)內(nèi)競爭的要求，在企業(yè)內(nèi)部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工，企業(yè)往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動辭職；另一種才是真正意義上的企業(yè)內(nèi)部人才流失，即那些有利于企業(yè)運營和成長，是屬于企業(yè)留才養(yǎng)才范圍中的那部分員工的離職。在實際作業(yè)中，屬于競爭淘汰的辭職和屬于人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特別注意區(qū)分。 80%20%可避免離職：離職的管理對象 必然離職 離職 自愿離職 非自愿離職 辭職 退休 辭退 裁員 競爭 淘汰 人才流失 圖 22 員工 必然離職和可避免離職人數(shù) 比例圖 就離職的數(shù)量分析而言，理解另外一種離職的分類也是有益的。離職在主觀上可以分為必然離職和 可避免離職。必然離職一般包括：員工達到法定退休條件申請退休，員工由于非工作原因患病無法繼續(xù)參加工作造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。對于必然離職，其離職原因超乎企業(yè)控制，這部分離職是無法預(yù)期，無法控制的。只有可避免的離職才是企業(yè)人力資源管理的對象。根據(jù)美國勞動力市場的調(diào)查研究，在離職整體中，大約 20％的屬于必然離職，而必然離職在企業(yè)離職整體中所占的比例是穩(wěn)定且較低的；而其他 80％的離職都屬于可避免離職，減少甚至消滅這部分離職人數(shù)是企業(yè)人力資源管理部門的主要任務(wù)。 影響企業(yè)員工離職因素分析 員工離職行為一直是國內(nèi)外企業(yè)界、學(xué)術(shù)界研究的熱點問題。 Muchinsky ＆ Morrow（ 1980）提出，產(chǎn)生離職的原因主要集中在三方面：經(jīng)濟學(xué)因素、工作關(guān)系因素和個人因素。經(jīng)濟學(xué)因素主要包括本地的失業(yè)率、勞動力市場的變化規(guī)律、薪酬水平和經(jīng)濟機會等；工作關(guān)系因素主要包括組織因素及其個體在組織中的地位；個人因素包括個性、職業(yè)和生活特征等個人背景方面的差異帶來的影響。該研究認為，從外在經(jīng)濟因素的角度來解釋員工的流失率，在某些條件下是有效的，但是，這些外在環(huán)境因素和行為之間，個人態(tài)度是一個很重要的中介變量。 Steers ＆ Mowday（ 1981）在研究“員工離職過程模型”時指出，工作機會、經(jīng)濟因素、市場條件及個人的差異等因素往往是先影響員工對企業(yè)的態(tài)度，然后才使員工產(chǎn)生離職意向，直至最后產(chǎn)生離職行為的。 影響員工離職的因素有很多，大體可以分為五類：宏觀社會經(jīng)濟因素（如經(jīng)濟發(fā)展水平、勞動力