【正文】 同時也在管理上由上級領(lǐng)導負責。責任人執(zhí)行情況，責任人的下屬最了解，對責任人是否有所作為也最了解，因此責任人的上下級對責任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。管理者的考核責任主管領(lǐng)導有義務(wù)和責任對其管理權(quán)屬內(nèi)的責任人進行考核評價，不宜以民主測評等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導履行的職責。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機會也會因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領(lǐng)導也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作?？己宿k法評價考核辦法沒有先進與落后，只要適合于企業(yè)實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得采納。(五)考核信息反饋及成果兌現(xiàn)考核信息反饋(1)對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標，細化工作職責標準，調(diào)整平衡計分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。(2)對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責任人進行溝通，對考核結(jié)果指出的責任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領(lǐng)導者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納，鑒定材料《職工考核鑒定表》。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。(3)切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響?？己顺晒麅冬F(xiàn)對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現(xiàn)。(六)持續(xù)性考核績效考核是一項復雜的系統(tǒng)工程，計劃、監(jiān)控、考核流程、成果運用等動態(tài)管理，構(gòu)成績效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價值中心的作用就會越來越大。(七)與績效考核掛鉤的注意問題對企業(yè)盈虧平衡負責，即有業(yè)績底線要求，達成業(yè)績底線方可享有全額底薪，達不成業(yè)績底線則只能拿部分底薪(最低不低于底薪的一半)，一般取底薪的50%。業(yè)績底線一般指企業(yè)的量本利分析得出的盈虧平衡點。總經(jīng)理可以有一定比例的獎勵和接待費用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績掛鉤高管拿業(yè)績提成，提成比例可根據(jù)不同的業(yè)績額度向上增長。代總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理可以拿分紅，工作績效表現(xiàn)優(yōu)良，在職期限達到一定時間的甚至可獲得注冊股。(七)為什么要進行績效考核一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理，就是會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣，因為我們不是大鍋飯的時代了，因為公司的發(fā)展要規(guī)范。大家想想，我們的每一項工作如是沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問是不是就會流于形式，董事長經(jīng)常說的一句話是員工原意做領(lǐng)導檢查的事二是為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)。三是為了對員工有一個客觀的評價，員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢?口說無憑，是不是用這樣的評價來做出一個公正的結(jié)論。通過事實來說明能力和你的業(yè)績是不是更有說服力。四是為了提高工作績效，實現(xiàn)工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環(huán)節(jié)。是對員工工作業(yè)績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。誰能干，誰不能干，考核結(jié)果一目了然。用考核的方式來證明員工的業(yè)績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據(jù)?？傊F(xiàn)在不是吃大鍋飯的時代了。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵好員工，促進公司更快發(fā)展!保證公司各項任務(wù)的完成。真正做好績效考核，還要有時間去緩沖，特別是考核的數(shù)據(jù)來源，是否合理，不要造成，不考核還好，以考核就死這種尷尬局面。真正做好考核：1：戰(zhàn)略層面的績效、公司層面的績效、部門(團隊/班組)層面的績效和崗位(員工)層面的績效，每一層面都要就具體細節(jié)討論。2：具體實施層面：在實施過程中，分部門、分組進行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的項目記錄下來，進行跟蹤，完善。3：實施的時間：在實施過程中，各層面應(yīng)有共同的觀念，必須保證有一定的時間給予緩沖，總結(jié)，正常的36個月才能反映出真正的效果，還要做出預案，以防實施過程中突發(fā)問題的產(chǎn)生，以免造成被動。4：總結(jié)、修正階段：實施36個月，進行修正、修改，集中意見進行再討論，再實施，再修正。5：等各個部門實施達到效果后在全面展開，整個薪酬考核才算完成。信度與效度(1)信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時間內(nèi)所進行的兩次測評結(jié)果應(yīng)當是一致的。影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標準有關(guān)的因素，如考核項目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行考核前應(yīng)首先對考核者進行培訓，并使考核的時間、方法與程序等盡量標準化。(2)效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西。為了提高考績的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項目等級設(shè)定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重數(shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流于泛泛的一般性考核。績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。績效考核的誤差考評指標理解誤差由于考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選“良”，乙考評人可能會選“合格”。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：1)修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評。2)避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性。3)避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進行比較，因為不同職務(wù)的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。光環(huán)效應(yīng)誤差當一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。趨中誤差考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強迫分布法”，即將所有被考評人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。近期誤差由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。個人偏見誤差考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。壓力誤差當考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。完美主義誤差考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應(yīng)該對該項考評進行認真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。自我比較誤差考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標準細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。盲點誤差考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評人在上一個考評期內(nèi)考評結(jié)果的記錄，對考評人在本期內(nèi)考評所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評人不能認真地按照考評標準、不受上期考評記錄的影響，對每個被考評人獨立地進行每一次的考評。解決方法是訓練考評人一次只評價全體被考評人績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個被考評人的所有評價結(jié)果匯總起來。百分網(wǎng)操作最正確的績效考核操作方式，必須掌握下列的法則：(管理制度與實踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷)。(完全自動化、局部自動化、基本手工化)。，采用不同的績效考核模型(BSC綜合型、目標管理綜合型、異常管理