【正文】 爭性需求 任一項目都具有三種競爭性需求： ?? 質(zhì)量： 項目需求的滿意程度。 ?? 時間： 取得項目應(yīng)交付成果所需的時間。 ?? 成本： 完成項目所需資金、人員和其他資源的數(shù)目 /數(shù)量。 您可將這三種競爭性需 求視為以下等式中的變量： 質(zhì)量 = 時間 + 成本 改變其中任一變量，其余兩變量也將發(fā)生變動。例如，假設(shè)您決定按原始預(yù)估的一半時間完成一個數(shù)據(jù)庫項目。這時，必將發(fā)生以下兩種情況之一：您的成本上升，或最終產(chǎn)品的質(zhì)量下降。其原因在于您需要雇用更多的人手以加快工作速度，或必須容忍因缺乏時間、人員進行功能復(fù)檢而造成的系統(tǒng)瑕疵超出原始計劃。 決定是否以及如何權(quán)衡質(zhì)量、時間和成本是項目管理的一個主要領(lǐng)域。隨時向所有干系人告知項目目標的任何變動，并說明這些涉及質(zhì)量、時間和成本的變動所導(dǎo)致的結(jié)果顯得尤為重要。如果您忽視這 一點，可能招致干系人在項目結(jié)束階段對項目成果的異議和不滿。 范圍蠕變 隨著您的項目目標界定過程的持續(xù)，應(yīng)謹防 ?范圍蠕變 ?的出現(xiàn)。范圍蠕變是指干系人向項目管理者施加壓力，使其承擔超出原計劃要求的工作。當您與干系人討論項目時，他們可能逐漸地以不斷擴展的標準來界定 ?項目成功 ?，而依照他們的觀點所確定的項目必須解決的問題也越來越多。您會突然發(fā)現(xiàn)，自己所列出的項目目標已經(jīng)超越警戒范圍。 例如，假設(shè)您正在管理一個項目，它側(cè)重于改進一款特殊汽車車型構(gòu)造中的低效排氣系統(tǒng)。汽車照明設(shè)備的負責人可能向您要求 ?在本項目中 ?增設(shè) 對堅固型前燈的開發(fā)。 為避免陷入 ?范圍蠕動 ?，必須抵制在項目中為所有人解決問題的壓力。如果會超越您的項目范圍，那么即使這些合理或緊迫的問題亟待公司解決，也決不應(yīng)納入您的項目目標體系之中。如果干系人要求您擴大項目范圍，那么必須使其明確此舉對質(zhì)量、時間和成本的影響。 在項目開展過程中，進行權(quán)衡、重新界定目標的關(guān)鍵因素是什么？充分了解這些活動的影響和后果。同時，確保干系人了解并負責承擔這些后果。 界定角色與職責 參與人員是項目成功的決定因素之一。如果人員配備不當，或員工不了解自己的角色和職責，那么項目極可能以失敗告終。大多數(shù)項目都具有若干關(guān)鍵人物： 項目贊助人 項目的提議可以由一位管理者單獨提出，也可以由團隊共同構(gòu)思，但都必須具有一位贊助人。贊助人擁有項目的審批權(quán)。他們是與項目成果具有實際利益關(guān)系的管理者或執(zhí)行者，并對項目績效直接負責。贊助人： ?? 支持項目 ?? 有權(quán)界定工作范圍 ?? 為項目團隊提供必要資源 ?? 消除組織障礙 ?? 批準或拒絕項目的最終應(yīng)交付成果 項目贊助人還應(yīng)執(zhí)行以下重要任務(wù)： ?? 確保高級管理層支持項目團隊的決策和行動方向 ?? 確保組織的其他部門（特別是領(lǐng)導(dǎo)人員）獲知項目的進展 ?? 關(guān)注任何可能影響項目目標 ??的公司目標 ?? 變動 ?? 幫助管理者解決其下屬有關(guān)項目職責和日常工作之間的時間分配難題 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 負責規(guī)劃、安排項目任務(wù)，并監(jiān)控項目的日常執(zhí)行。此人對項目成敗所負的責任最大。此人得到贊助人的授權(quán)，并在項目周期的各階段 扮演著最重要的角色。 項目經(jīng)理的任務(wù)與管理者領(lǐng)導(dǎo)一支團隊具有諸多相似之處。兩者均需： ?? 確定所需的資源 ?? 招募得力的參與者 ?? 協(xié)調(diào)活動 ?? 與更高管理層（特別是贊助人）進行協(xié)商 ?? 調(diào)解沖突 ?? 設(shè)置階段性目標 ?? ?? 管理預(yù)算 ?? 讓工作有條不 ?? 紊 ?? 確保項目按時、按預(yù)算交付 與團隊領(lǐng)導(dǎo)者類似，項目經(jīng)理對于參與項目工作的人并不一定擁有正式的管理職權(quán)。例如，負責 IT 創(chuàng)新活動的項目經(jīng)理可能是一位 IT 部門的管理者，但項目團隊的成員卻可以來自市場、財務(wù)、客戶服務(wù)等多個部門。因此，項目經(jīng)理必須借助領(lǐng)導(dǎo)技巧來影響團隊成員的行為與績效。 項目團隊領(lǐng)導(dǎo) 許多大型項目都擁有項目團隊領(lǐng)導(dǎo)者。該人員直接向項目經(jīng)理負責，并掌管著一個或多個方面的工作。在小型項目中，項目經(jīng)理同時充當著項目團隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色。 稱職的項目團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)扮演六種角色： ?? 倡導(dǎo)者： 明確滿足項目目標 ??所需的行動。鼓勵團隊成員展開這些行動。 ?? 示范者： 以身示范那些支持項目成功的行為。例如， ?? 如果團隊成員完成項目需要客戶的配合， ?? 那么團隊領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)定期走訪客 戶， ?? 建立客戶焦點團隊等等。這些行為將鼓勵團隊其他成員仿效。 ?? 談判者： 運用談判技巧獲得項目所需的資源。 ?? 聆聽者： 交談與聆聽兼顧。收集外界關(guān)于緊急危機、員工不 ??滿和盈利機會的各種信號。借鑒多方人士的經(jīng)驗與知識進行決策。 ?? 輔導(dǎo)者： 運用各種輔導(dǎo)手段幫助團隊成員日臻完善；識別日常業(yè)務(wù)中的輔導(dǎo)機會。 ?? 團隊的工作成員： 分擔工作， ?? 特別是在能夠發(fā)揮其特長的領(lǐng)域。擔當團隊成員的角色。 項目團隊領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)包括： ?? 與項目經(jīng)理就項目進展及問題進行日常溝通。 ?? 定期評估項目進展和團隊成員的看法。 ?? 確保所有成員的全情投入及其表達自我的權(quán)利。 項目團隊成員 項目團隊成員 承擔絕大部分的工作。應(yīng)該根據(jù)他們的技能水平及其與他人合作的能力進行甄選。項目團隊成員的主要任務(wù)是： ?? 按時完成所分配的全部任務(wù)。 ?? 向領(lǐng)導(dǎo)者及其他成員訴說自己的不 ?? 滿和顧慮。 ?? 支持領(lǐng)導(dǎo)者與其他成員。 ?? 幫助提出請求的其他成員， ??并在需要時請求幫助。 項目團隊的最佳規(guī)模取決于項目的目標及任務(wù)。應(yīng)該做到人盡其職，避免人浮于事。人手不足將使您放慢工作進程，缺少必要的技能。而人員冗雜導(dǎo)致大量寶貴的時間和精力投向溝通、協(xié)作工作，這 同樣會拖延您的工作進度。 項目干系人 項目干系人 是指享有項目成果既得利益的人士。貢獻者、客戶、管理者以及財務(wù)人員均為干系人；他們是項目成敗的判斷者。為幫助您確定所有項目干系人，請考慮項目的活動或成果將對哪些職能或人員產(chǎn)生影響。同時，確定向項目提供資源（人員、空間、時間、工具和資金）的人士。 一旦干系人得到確認，應(yīng)探詢他們對項目 ?成功 ?含意的理解。干系人的利益多種多樣，因此，他們對成功的定義很可能千差萬別。您在界定與組織階段的重要任務(wù)之一就是將干系人的期望融入?yún)f(xié)調(diào)一致、易于管理的項目目標體系之中。 設(shè)立項目章程 正確的人員配置對項目團隊尤為關(guān)鍵。但設(shè)立一份章程、清晰地闡述工作的范圍和性質(zhì)以及管理層對成果的期望同樣十分重要。項目章程 是簡明的書面文件，包含以下部分（或全部）內(nèi)容： ?? 項目的使命宣言 ?? 是對員工所擔當角色和職責的概述， ?? 包括項目贊助人的姓名 ?? ?? 項目范圍 ?? 項目應(yīng)交付成果（目標 ?? ）的簡要描述 ?? 項目目標 ?? 與較高的組織目標 ??之間的關(guān)系 ?? 工作及里程碑事件的預(yù)期時限 ?? 項目團隊掌握的預(yù)算、配置和資源 ?? 約束條件列表 ?? 項目相關(guān)假設(shè)條件的列表 ?? 質(zhì)量要求 ?? 主要風險 ?? 項目對組織的貢獻 ?? 贊助人的簽名 ?? 您的項目是否具有書面章程？它是否包含以上這些要素？如果您正掌管著一個項目卻仍未設(shè)立項目章程，那么應(yīng)立即著手創(chuàng)建一份。至少應(yīng)保證為您的下一項目設(shè)立一份章程。 覆蓋以上提及的所有信息似乎相當耗時。但缺少了正式的章程，項目很可能誤入歧途并最終危及組織目標的實現(xiàn)。同時，項目還可能屈從于干系人日漸增多的要求而經(jīng)歷 ?范圍蠕 變 ?。 有效的項目章程可以表明工作的理想結(jié)果，但不能揭示團隊實現(xiàn)這些結(jié)果所憑借的手段。方法問題應(yīng)留給項目經(jīng)理、團隊領(lǐng)導(dǎo)者及成員們加以解決。如果您招募的人員精明能干，那么他們一定能夠勝任自己的工作。 另請參見項目章程工作表。 就項目章程進行溝通 一旦您設(shè)定項目章程，應(yīng)分發(fā)給所有干系人和項目團隊成員。章程以書面 的形式清晰表述了當前工作的性質(zhì)和范圍，以及管理層對成果的期望。未能充分傳達這一信息可能導(dǎo)致誤解和項目最終的失敗。 進行高級別估算 忽略重要的工作或管理者明顯低估了項目涉及 的時間和資金，是許多項目失敗的原因。許多項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)， ?工作分解結(jié)構(gòu) ?是一個有效的規(guī)劃工具。 使用工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu) (WBS) 有助于您制定估算方案，配備人員，跟蹤項目進展，并展示項目工作的范圍。借助 WBS，可將一個復(fù)雜的活動細分為較小的任務(wù)，直至活動無法再分解為止。這樣，每一任務(wù)均可按照其最小、最易于管理的單元進行定義。 創(chuàng)建 WBS： ?? 提出問題： ?為完成 X 任務(wù)， ?? 需要開展哪些工作？ ? ?? 不 ?? 斷詢問這一問題并將各項任務(wù)盡可能地分解為最小的子任務(wù)， ?? 直至您的答案表明當前單元或任 務(wù)已無法進一步分解為止。 ?? 估算完成每一任務(wù)所耗費的時間、資金（美元）及人力（人 /時）。 在制定 WBS 時，許多管理者往往對停止細分活動的時機感到疑惑。作為一般原則，當分解后的工作所耗時間與您計劃的最小時間單元相等時即可停止再分解。因此，如果您希望安排一天的工作時限，那么就應(yīng)將工作分解為若干日結(jié)的任務(wù)。 WBS 通常包含三至六個層級的細分活動。項目越是復(fù)雜， WBS 的層級就越多。只有超大型項目才能達到 20 個層級，而其他任何項目都不應(yīng)超出這一數(shù)字，這是一條首要的原則。思考以下 WBS 示例： 在項目管理的第一階段（項目的界定與組織），不必過多考慮項目活動的執(zhí)行順序。日程安排的問題可留待規(guī)劃階段再予以解決。在第一階段運用 WBS 的目的僅僅是建立一個大致框架，一旦您全面了解自己的人員、預(yù)算和時間約束后，可隨時予以擴充。 另請參見獲得正確工作分解結(jié)構(gòu)的技巧。 估算時間 當項目的細分程度已符合您的要求后，應(yīng)考慮完成每項任務(wù)究竟需要多少時間？ 如果是經(jīng)常性項目 （即員工已經(jīng)完成過多次），估算時間輕而易舉。但相比之下，陌生的項目就需要更多的思考和討論。以下是幾項估算時間的技巧： ?? 利用經(jīng)驗。 基于經(jīng)驗進行估算， ?借鑒完成任務(wù)的平均預(yù)期時間。您與其他員工對特定的項目越是熟悉， ?? 那么您的估算也越是準確。 ?? 估算只是估算。 請謹記， ?? 估算只是估算。它們并不 ?? 是確切 ??的數(shù)字， ?? 因此不 ??要據(jù)此做出硬性的承諾。 ?? 澄清假設(shè)。 當您向干系人出示估算方案時， ??應(yīng)確保他們了解這種計算背后的所有假設(shè)和變量條件。最好以時段的形式表現(xiàn)時間因素，而 ??非固定的時點估計。例如， ?? ?完成任務(wù) A 需要八至十個小時 ?的表達方式。任何固定的時間都可能導(dǎo)致錯誤；而 ?? 時段因考慮到正常的變動， ?? 將更加準確。 ?? 擴充。 任務(wù)（或整個項目）的完成很可能超出計劃的時限， ??降低這種風險的一種可行方法就是擴充估算。但必須公開進行這項活動并充分了解自己行動的前因后果。例如， ?? 如果您的估算的前提是 ?兩周內(nèi)可以獲得某些產(chǎn)品 ?， ?那么應(yīng)確保各方都知曉這項期望。這樣， ?? 項目團隊和干系人就可以了解到這些產(chǎn)品可能無法按時到達。同 ??時， ?? 還應(yīng)告知他們產(chǎn)品遲到的后果。 估算成本和確定所需技能 一旦完 成時間估算，就應(yīng)考慮每項任務(wù)的潛在成本。明確您所需的資金、其他資源以及必備的技能。您的答案將表明組織對支持項目所必須承諾提供的資源水平。同時，您將更加明確項目團隊應(yīng)吸納哪些參與者。如果您組織內(nèi)的人員不具備所需的技能，那么必須通過培訓、招聘新人和 /或聘用獨立專家來獲取，而所有相關(guān)的花費都應(yīng)計入您的項目成本。 您的 WBS 將粗略估計項目的時間耗費、人員數(shù)量及所需技能。這些估算將為項目生命周期的下一階段（項目的規(guī)劃）奠定基礎(chǔ)。 另請參見高級別估算工作表。 組建團隊和分派任務(wù) 在項目管理的第二階段（項目的規(guī)劃），您必須將高級別的估算方案轉(zhuǎn)化為具體的行動。您的時間估算將轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘瘫怼３杀竟浪銊t變?yōu)轭A(yù)算。而且，還需要召集團隊并分派各項任務(wù)。 招募新的項目團隊 如果您尚未招募自己的項目團隊，那么應(yīng)根據(jù)分解工作結(jié)構(gòu)提供的信息，首先評估項目所需的各項技能。而后，再從公司內(nèi)、外選拔合適的人員。 應(yīng)客觀地看待每一項任務(wù)，并確定項目真正需要的技能。例如，如果您的任務(wù)是開展一個有關(guān)新產(chǎn)品的在線客戶調(diào)查 ，那么您應(yīng)明確，自己的團隊必須吸納具備網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、市場調(diào)查和客戶服務(wù)等技能的成員。 然后，在組織內(nèi)挑選具備項目所需技能的人員。技能有多種表現(xiàn)形式，包括以下方面： ?? 技術(shù)： 特殊領(lǐng)域的專長， ?? 例如市場調(diào)查、財務(wù)和軟件編程 ?? 解決問題： 分析復(fù) ?? 雜局面并制定其他人可能想不 ?? 到的解決方案的能力 ?? 人際關(guān)系： 有效地與他人合作的能力 ?? 組織： 了解公司的體制與后勤特征， ?? 并營造遍布整個組織的關(guān)系網(wǎng) ?? 發(fā)展： 掌握必要的新技能的能力 ?? 溝通： 有效地與他人交流信息并傾聽他人心聲的能力 根據(jù)技能與任務(wù)的最佳匹配原 則分派各項工作。您可能要為那些需要額外技能的員工提供培訓或外聘新的人員。但不應(yīng)忽略這些彌補技能差距的培訓或外聘的時間和資金預(yù)算。 另請參見項目團隊成員技能評估工作表。 管理一個現(xiàn)有的項目團隊 如果您的項目已經(jīng)組建團隊，那么您應(yīng)做到人盡其才、物盡其用。這