【正文】 娃哈哈進軍歐美市場也可享受到國家相關管理部門對民營企業(yè)的境外投資的優(yōu)惠政策。,經(jīng)濟環(huán)境分析,經(jīng)濟現(xiàn)狀 08年開始，我國對外貿(mào)易因金融危機嚴重受挫，隨著人均GDP越過3000美元大關，政府越發(fā)意識到我國應更多的依靠內(nèi)需拉動經(jīng)濟增長。但在中國，“消費“在結(jié)構(gòu)、層次等多個方面都存在特殊性。首先，中國消費占GDP比例偏低，現(xiàn)在大致保持在35%左右。另外，由于收入水平提高，居民消費結(jié)構(gòu)將日益高檔化和多元化，中國消費結(jié)構(gòu)不斷升級，截止2008年底，我國城市居民的恩格爾系數(shù)由建國初期的50%多下降為37.9%，農(nóng)村的恩格爾系數(shù)也下降到43.7%?！笔称分С觥暗淖〉降匚徽谥饾u淡去，與“現(xiàn)代社會”相匹配的新型消費點正在不斷涌現(xiàn)。所以就整個大經(jīng)濟形勢來看，娃哈哈的多元發(fā)展戰(zhàn)略很有必要。食品類市場的份額雖有所下降，比例依然很大，在食品方面還是要堅持不斷的創(chuàng)新和突破。,微觀市場環(huán)境分析,a)供應商 娃哈哈向全球優(yōu)秀供應商，諸如FONERRA，CITROVITA，KRONES等采購包括全/脫脂奶粉、冷凍果汁、配方奶粉、乳清蛋白等原料以及各種先進的飲料生產(chǎn)線及相關設備。同時依托娃哈哈的品牌優(yōu)勢和銷售網(wǎng)絡開展開外食品進口業(yè)務。對于農(nóng)副產(chǎn)品、乳酸、促銷品及新項目設備供應商均達到相應國家標準或行業(yè)標準，以及相應的娃哈哈內(nèi)控標準。具有履行合同的能力，包括專業(yè)、技術(shù)能力，資金、設備能力；具有良好的銀行資信商業(yè)信譽。所以對于娃哈哈來說，供應商供應貨物質(zhì)量有保障。唯一瑕疵在于農(nóng)副產(chǎn)品價格波動大、供應商變動性大，及時性和穩(wěn)定性略有波動。,微觀市場環(huán)境分析,b)企業(yè)內(nèi)部分析 娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)是高度扁平化的，總經(jīng)理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)?？偨?jīng)理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直接對總經(jīng)理負責。這樣的組織結(jié)構(gòu)同樣為強調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務。 娃哈哈組織結(jié)構(gòu)在長期的經(jīng)營管理中制定了大量的各類制度。生產(chǎn)中有工藝要求，崗位有崗位職責，科研有開發(fā)程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關懷制度等等，這些制度即從不同的側(cè)面體現(xiàn)了不同的文化內(nèi)涵。只是除了組織結(jié)構(gòu)文化理念外，娃哈哈還有自己個性獨具的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)標識、組織結(jié)構(gòu)卡通形象、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)歌曲、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)旗幟等，這都是對組織結(jié)構(gòu)精神文化理念的完善。企業(yè)曾得到過“全國五一勞動獎狀”、“全國實施卓越績效模式先進企業(yè)”、“全國企業(yè)管理杰出貢獻獎”，“全國首批‘守合同’‘重信用’企業(yè)”等獎項。可見娃哈哈各部門關系協(xié)調(diào)，能夠進行有效溝通，企業(yè)環(huán)境良好，有助于營銷目標實現(xiàn)。,微觀市場環(huán)境分析,c)營銷模式及中間商 娃哈哈擁有全面的銷售渠道。摒棄原有的粗放式營銷路線，進而開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。其運作模式是：每年初，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦ⅲ缓?，每次提貨前，結(jié)清上一次的貸款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。,微觀市場環(huán)境分析,適宜的“聯(lián)銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時間內(nèi)迅速擴寬市場占有率，從而能及時地將產(chǎn)品送到消費者手中。在這里，通過相關資料的查閱，分析到：娃哈哈分銷渠道設計采用了多渠道模式，開發(fā)多元化產(chǎn)品，刺激消費者購買，擴大市場，從而提高娃哈哈品牌的知名度。娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，也就是說娃哈哈的經(jīng)銷商已經(jīng)遍布全國，甚至是農(nóng)村都能隨處可見娃哈哈。當然從營銷組織結(jié)構(gòu)就可以看出：娃哈哈在每個省市都能建立分公司，以及一級、二級、三級經(jīng)銷商，經(jīng)銷商分布廣，各級之間交流相互溝通取長補短。 這種模式優(yōu)缺點也很明顯：有效保證了企業(yè)的資金健康流動，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網(wǎng)絡的穩(wěn)定性。,微觀市場環(huán)境分析,過于依賴個人力量，從目前的狀況來看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個人在引領著向前進，集團缺乏有控制力和決策力的領導人。擴大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標還是建立起一個包括了縣級銷售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡。全國調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤流失，所有產(chǎn)品并不是在銷售當?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個運輸?shù)膯栴}。物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺，其總部的運輸公司只負責杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸，而各地的分廠則大多與當?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献鳌?微觀市場環(huán)境分析,d)顧客分析 娃哈哈占有較大的市場份額，2007年13.56%，2008年13.48%，2009年15.32%， 2010年16.67%，且擁有較高的顧客忠誠度25.39%。根據(jù)調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計整合如下： 年齡分布：25以下，58.1%；2540,35.5%；40以上，6.5% 性別分布：女，75.8%；男，24.2% 娃哈哈品牌的整體感覺如何：非常好，22.6%；比較好，56.5%；一般，17.7%；不怎么樣，0%；很差，3.2% 如果娃哈哈飲料產(chǎn)品在近期內(nèi)價格稍有提升，是否選擇繼續(xù)購買：毫不動搖購買，33.9%；酌情次數(shù)下降，45.2%；很少購買，17.7%；不購買，3.2% 商場或街頭的娃哈哈專柜是否會引起注意：非常會，8.1%，可能會，32.3%；一般，21%；不怎么會，29%；絕對不會，9.7%。 通過何種渠道獲得產(chǎn)品信息（多選）：電視，46.8%；網(wǎng)絡，37