【正文】 意見和共識(shí)。六是同步制訂配套方案，有序推進(jìn)試點(diǎn)工作。為配合實(shí)施意見的具體落實(shí)，同步制訂了區(qū)域醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃、建立分工協(xié)作機(jī)制、深化人事分配制度改革、公立醫(yī)院改革試點(diǎn)補(bǔ)償方案、構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系、醫(yī)療機(jī)構(gòu)監(jiān)督管理、住院醫(yī)師培訓(xùn)、鼓勵(lì)社會(huì)力量辦醫(yī)八個(gè)配套方案。七是加強(qiáng)新聞宣傳，營造良好氛圍。通過多種形式，積極宣傳公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的目的意義、主要任務(wù)和落實(shí)措施，贏得了社會(huì)各界、人民群眾和廣大醫(yī)務(wù)人員的理解和支持，初步形成了推進(jìn)試點(diǎn)工作的良好氛圍。寶雞市公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作以“人民群眾得實(shí)惠、醫(yī)療事業(yè)大發(fā)展、醫(yī)務(wù)人員受鼓舞”為前提和目的，實(shí)行分類指導(dǎo)、分步實(shí)施、突出重點(diǎn)、體現(xiàn)特色，對(duì)一些全局性、制度性、普遍性任務(wù)，在全市縣及以上公立醫(yī)院全面實(shí)施；對(duì)重點(diǎn)、難點(diǎn)任務(wù)，將選擇部分公立醫(yī)院先行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)后逐步推開?？傮w上，通過幾年的努力，基本建立起具有寶雞特色的公立醫(yī)院發(fā)展和服務(wù)體系。寶雞市確定了八項(xiàng)主要任務(wù)：一是完善公立醫(yī)院服務(wù)體系。重點(diǎn)是制訂好醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃、明確公立醫(yī)院功能定位、建立協(xié)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)分級(jí)醫(yī)療，方便群眾，減輕就醫(yī)負(fù)擔(dān)。二是建立科學(xué)管理體制。強(qiáng)化政府對(duì)公立醫(yī)院所有者職能，逐步實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生部門全行業(yè)屬地化管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)。三是改革公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制。重點(diǎn)是實(shí)行院長負(fù)責(zé)制，推進(jìn)民主管理，深化縣級(jí)以上公立醫(yī)院人事分配制度改革，增強(qiáng)醫(yī)院發(fā)展活力。四是改革公立醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制。政府通過經(jīng)常性補(bǔ)償、鼓勵(lì)性補(bǔ)償和專項(xiàng)補(bǔ)償三種形式，加大對(duì)公立醫(yī)院投入，強(qiáng)化公益性。對(duì)取消藥品加成后醫(yī)院減少的合理收入，通過政府補(bǔ)助等途徑予以補(bǔ)償。五是加強(qiáng)公立醫(yī)院管理。把信息化建設(shè)作為推進(jìn)公立醫(yī)院改革、提高質(zhì)量和效率的重要方向和有效載體，予以重點(diǎn)加強(qiáng)，力爭(zhēng)用三年左右時(shí)間，基本建立起醫(yī)院之間、醫(yī)院和醫(yī)保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)之間的互聯(lián)互通機(jī)制。開展和諧醫(yī)患關(guān)系城市創(chuàng)建活動(dòng)，建立醫(yī)患糾紛調(diào)處機(jī)制，創(chuàng)造良好的就醫(yī)環(huán)境。六是健全公立醫(yī)院監(jiān)管機(jī)制。嚴(yán)格控制公立醫(yī)院建設(shè)規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)和貸款行為，加強(qiáng)大型設(shè)備配置管理，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。七是建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)制度。通過積極引進(jìn)人才、加強(qiáng)在崗人員培訓(xùn)、實(shí)行醫(yī)學(xué)生鍛煉服務(wù)制度等形式，提高醫(yī)務(wù)人員綜合素質(zhì)和技術(shù)能力，更好地為群眾服務(wù)。八是加快形成多元化辦醫(yī)格局。支持社會(huì)資本舉辦高端專科醫(yī)療服務(wù)，試行股份制改制，形成良性競(jìng)爭(zhēng)格局，滿足群眾不同層次的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求。我國公立醫(yī)院改革的九種典型模式(20100623 09:46:20)2010年2月23日正式發(fā)布的《公立醫(yī)院改革試點(diǎn)指導(dǎo)意見》明確指出，從今年開始以公益性為核心推進(jìn)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)，改革公立醫(yī)院管理體制，探索政事分開、管辦分開的有效形式，建立協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效的公立醫(yī)院管理體制。以下是現(xiàn)有的一些改革模式介紹。一、上海“申康模式”（一）具體做法2005年，上海市政府轉(zhuǎn)變政府職能，開展“管辦分開”試點(diǎn)工作。衛(wèi)生局只管政策、規(guī)劃、準(zhǔn)入，包括人員、技術(shù)、設(shè)備的準(zhǔn)入，機(jī)構(gòu)設(shè)置的審批和整個(gè)行業(yè)的質(zhì)量監(jiān)管，同時(shí)，成立上海申康醫(yī)院發(fā)展中心，職責(zé)就是“辦”醫(yī)，工作內(nèi)容包括規(guī)劃、管理、資產(chǎn)監(jiān)管、績(jī)效考核。申康醫(yī)院發(fā)展中心作為市級(jí)公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)國有資產(chǎn)投資、管理、運(yùn)營的責(zé)任主體和政府辦醫(yī)的責(zé)任主體，是國有非營利性的事業(yè)法人。申康醫(yī)院發(fā)展中心與市衛(wèi)生局同屬上海市一級(jí)財(cái)政預(yù)算單位，包括原來市衛(wèi)生局直屬醫(yī)院在內(nèi)的23家市級(jí)財(cái)政的三級(jí)醫(yī)院劃歸申康醫(yī)院發(fā)展中心管理，原來撥給醫(yī)院的財(cái)政補(bǔ)助不再通過市衛(wèi)生局，而是改由申康醫(yī)院發(fā)展中心劃撥給醫(yī)院。申康醫(yī)院發(fā)展中心是受上海市國資委委托的投資公司，而非從衛(wèi)生局分離出，但依然是市衛(wèi)生局框架內(nèi)運(yùn)作，管理的主要是資產(chǎn)部分。改革后，衛(wèi)生局只作為一個(gè)衛(wèi)生主管部門，對(duì)衛(wèi)生事業(yè)進(jìn)行全行業(yè)的管理。申康醫(yī)院發(fā)展中心是辦醫(yī)主體，負(fù)責(zé)對(duì)所辦的醫(yī)院進(jìn)行專業(yè)化、職業(yè)化、精細(xì)化管理。（二）點(diǎn)評(píng)：衛(wèi)生局就不再是公立醫(yī)院的辦醫(yī)主體，就可以把公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療擺到更加重要位置，可以在公共衛(wèi)生部分加大投入，完善公共衛(wèi)生體系。：這種模式下的公立醫(yī)院也并未建立起真正的法人化治理結(jié)構(gòu)，如何協(xié)調(diào)醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)和衛(wèi)生行政部門間的關(guān)系也將隨之成為難題，畢竟這削弱了衛(wèi)生行政部門的權(quán)力。二、無錫模式（一）具體做法2005年，無錫市委市政府實(shí)施了以“管辦分離、政事分開”為主要內(nèi)容的社會(huì)事業(yè)管理體制改革。作為無錫這次社會(huì)事業(yè)“管辦分離、政事分開”的突破口，無錫市將衛(wèi)生局一分為二——成立新的管理機(jī)構(gòu)即無錫市醫(yī)院管理中心。原衛(wèi)生局機(jī)關(guān)三分之一的人員整建制被劃轉(zhuǎn)到醫(yī)管中心。中心內(nèi)設(shè)公共事務(wù)部、醫(yī)療發(fā)展部等六部一室，下轄9家市屬醫(yī)院、1家衛(wèi)生學(xué)校、1家公司，需履行兩個(gè)責(zé)任：一是政府辦醫(yī)的責(zé)任，二是政府國有資產(chǎn)管理的責(zé)任。而衛(wèi)生局則轉(zhuǎn)而集中精力實(shí)施全社會(huì)的行業(yè)管理和行業(yè)指導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)行業(yè)規(guī)劃、行業(yè)法律法規(guī)的貫徹以及行業(yè)的準(zhǔn)入，具體包括：社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)、公共衛(wèi)生、農(nóng)村衛(wèi)生、預(yù)防保健等工作；而直接舉辦醫(yī)院的任務(wù)由政府授權(quán)給醫(yī)院管理中心。衛(wèi)生局則下轄全市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、民營醫(yī)院、診所、疾控中心等。從行政建制上，醫(yī)院管理中心與衛(wèi)生局同級(jí)，衛(wèi)生局是政府部門，是行政機(jī)關(guān)；醫(yī)院管理中心是政府機(jī)構(gòu)，是履行行政管理的事業(yè)單位?！巴泄苤啤痹诠苻k分離的基礎(chǔ)上，在醫(yī)院改革上，實(shí)施“醫(yī)療服務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營委托管理責(zé)任制”改革，簡(jiǎn)稱為“托管制”。所謂托管，簡(jiǎn)單說就是將醫(yī)院的經(jīng)營權(quán)委托給由院長領(lǐng)頭的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，衛(wèi)生局不再對(duì)經(jīng)營進(jìn)行具體管理。按照將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離的原則，在不改變醫(yī)院性質(zhì)、職能、隸屬關(guān)系的基礎(chǔ)上，對(duì)醫(yī)院的管理、經(jīng)營、投入、分配機(jī)制和人事用工制度進(jìn)行重大改革。實(shí)施委托管理法人代表任期責(zé)任制，把一部分經(jīng)營管理權(quán)下放給醫(yī)院，院長可以獲得一部分獎(jiǎng)金分配、設(shè)備購買、引進(jìn)醫(yī)生的支配權(quán)，以獲得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。“托管制”首先改革醫(yī)院投入機(jī)制，將過去參照人員的“定額撥款”，改為按照項(xiàng)目補(bǔ)助的“定項(xiàng)撥款”，通過建立“養(yǎng)事不養(yǎng)人”的新型衛(wèi)生投入補(bǔ)償機(jī)制，全市集中有限的財(cái)力用于“名醫(yī)、名院、名科”等重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，加強(qiáng)預(yù)防保健等公共衛(wèi)生投入?！巴泄苤啤碑a(chǎn)生了公立醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制的變化，而且這變化是在沒有增量——財(cái)政沒有增加投入情況下實(shí)現(xiàn)的。公立醫(yī)院在無錫管辦分離改革中，未有任何好處，甚至得到投入變少了。改革前財(cái)政撥款全部交給衛(wèi)生局，60%以上分配到公立醫(yī)院，公共衛(wèi)生事業(yè)經(jīng)費(fèi)不到40%。而現(xiàn)在，政府改變撥款結(jié)構(gòu)，60%給衛(wèi)生局搞公共衛(wèi)生，40%給醫(yī)院管理中心，按各醫(yī)院申報(bào)項(xiàng)目撥款。（二）點(diǎn)評(píng)（1）無錫醫(yī)改的主要特點(diǎn)就是實(shí)施管辦分離，從行政上將公共衛(wèi)生和高端醫(yī)療服務(wù)分離開來，在提供中高端醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)院引入市場(chǎng)化因素，使之盡快形成醫(yī)療特色；（2）醫(yī)療資源穩(wěn)步增長；（3）在公共衛(wèi)生部分加大投入，完善公共衛(wèi)生體系；（4）初步形成了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)框架，降低了社區(qū)醫(yī)療服務(wù)的價(jià)格。（1）醫(yī)院管理中心的職責(zé)是保障國有醫(yī)療資產(chǎn)的保值與增值，但另一方面醫(yī)療服務(wù)又具有明顯的公益性，如何在兩者間實(shí)現(xiàn)均衡，是無錫市下一步醫(yī)改需要解決的問題?；蛘哒f，在大型公立醫(yī)院的改革中，雖然明顯增加了醫(yī)療服務(wù)的效率，但是并沒有明確地降低價(jià)格。（2）衛(wèi)生局和醫(yī)管中心的職能劃分在操作層面有待于進(jìn)一步理清。無錫確定公立醫(yī)院歸醫(yī)院管理中心，衛(wèi)生局主管公共衛(wèi)生服務(wù)，理論上的職能定位清晰，但是具體操作中分工難以界定清楚。在現(xiàn)行體制下，政府部門之間都是對(duì)口部門對(duì)口管理的方式。無錫的改革是“下改，上不改”，從衛(wèi)生部到省衛(wèi)生廳、市縣鄉(xiāng)衛(wèi)生局，醫(yī)院管理中心沒有一個(gè)十分對(duì)口的行政隸屬單位，有時(shí)候上面發(fā)文件下來，都不知道該送給醫(yī)院管理中心還是送衛(wèi)生局。長久下去，醫(yī)院管理中心有被邊緣化的傾向，這對(duì)于醫(yī)改的深入是個(gè)隱憂。（3）查遍所有已發(fā)布的法律法規(guī)，醫(yī)院管理中心都沒有法律支撐的存在依據(jù)，醫(yī)院管理中心將來如果出現(xiàn)什么事情，是不是要算非法行為有待研究。（4）將醫(yī)院管理中心設(shè)在衛(wèi)生局下，則意味著衛(wèi)生局權(quán)力的重新調(diào)整甚至有所擴(kuò)大，仍然沒有真正實(shí)現(xiàn)管辦分開。（5）這種“雙頭”管理模式讓醫(yī)院院長們有些不適應(yīng)。比如在甲流、手足口病等公共衛(wèi)生事件上，由于是政治任務(wù)，醫(yī)管中心和衛(wèi)生局都會(huì)召集醫(yī)院開會(huì)，更不要提兩個(gè)主管單位對(duì)同一事情的不同意見。三、鼓樓模式（一）具體做法所謂鼓樓醫(yī)院模式,就是指七年前南京鼓樓醫(yī)院大膽創(chuàng)新,用新的方式“救”活了宿遷市人民醫(yī)院的模式。2003年,宿遷開始了公立醫(yī)院改革。其中,國有上市公司南京金陵藥業(yè)集團(tuán)出資7000萬元人民幣、南京市鼓樓醫(yī)院出人力資本,與宿遷市人民政府一起成為了宿遷人民醫(yī)院的三個(gè)股東。這樣,宿遷人民醫(yī)院從政府的包辦、主管,轉(zhuǎn)變成為了獨(dú)立的法人。醫(yī)院院長由三方成立的董事會(huì)委派。通過這種股份制改造,宿遷人民醫(yī)院出現(xiàn)了新的變化。此前的宿遷人民醫(yī)院只是一個(gè)二級(jí)乙等醫(yī)院,人民醫(yī)院改制之后,通過了省衛(wèi)生廳三級(jí)醫(yī)院驗(yàn)收。宿遷人民醫(yī)院與南京鼓樓醫(yī)院的這種模式,也被稱為大醫(yī)院托管小醫(yī)院的模式,又稱委托經(jīng)營模式,大醫(yī)院幫助托管那些小醫(yī)院,而不涉及到隸屬關(guān)系的改革。對(duì)于大醫(yī)院來說,需要派出相應(yīng)的管理班子,小醫(yī)院這邊的東家需要向大醫(yī)院支付相應(yīng)的報(bào)酬。南京鼓樓醫(yī)院集團(tuán)是我國最早采用品牌托管模式運(yùn)作的醫(yī)院集團(tuán)。鼓樓醫(yī)院、兒童醫(yī)院、口腔醫(yī)院和胸科醫(yī)院構(gòu)成集團(tuán)核心層，以此為核心，逐步吸收社會(huì)非營利性醫(yī)院、營利性醫(yī)院加盟，形成集團(tuán)的外圍層，并實(shí)行契約托管、連鎖服務(wù)等松散型的集約經(jīng)營。（二）點(diǎn)評(píng)（1）大醫(yī)院托管中小醫(yī)院，即將經(jīng)營不善的醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)交由具有經(jīng)營管理能力的人去有償經(jīng)營，以明晰醫(yī)院所有者、經(jīng)營者責(zé)權(quán)利關(guān)系，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院效益最大化的一種經(jīng)營方式。長期以來，醫(yī)院的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)界定不清，制約了醫(yī)院管理體制和經(jīng)營模式的改革。醫(yī)改的就是要將兩權(quán)分開，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡，有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的機(jī)制。（2）城市大醫(yī)院對(duì)于各區(qū)級(jí)、縣級(jí)醫(yī)院的托管,可以很好地實(shí)現(xiàn)資源的互相利用,同時(shí)又不會(huì)改變區(qū)縣級(jí)醫(yī)院的公益性。（1）一種觀點(diǎn)認(rèn)為宿遷醫(yī)院的股份制等于是國有資產(chǎn)流失。宿遷市人民醫(yī)院通過股份制改造,把衛(wèi)生部門變成了純粹的監(jiān)管者,而宿遷人民醫(yī)院的三家股東成為了醫(yī)院的主辦者。（2）另一種觀點(diǎn)認(rèn)為宿遷市人民醫(yī)院這種股份制改造,只是把行政性國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱私?jīng)營性國有資產(chǎn)。國有醫(yī)院的樓還是那個(gè)樓,硬件還是那些硬件,不能說是國有資產(chǎn)流失。四、成都模式（一）具體做法2009年11月10日，《成都市深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革總體方案》（以下簡(jiǎn)稱《方案》）向社會(huì)公布。透過《方案》的細(xì)節(jié)，財(cái)政投入補(bǔ)需方、公立醫(yī)院改革和整個(gè)醫(yī)改效果評(píng)價(jià)監(jiān)督成為了成都此次醫(yī)改特點(diǎn)。2010年1月，成都市成立了副省級(jí)城市醫(yī)院管理局，將衛(wèi)生局有關(guān)公立醫(yī)院管理職能分離出來，并將相應(yīng)處室劃歸為醫(yī)院管理局。醫(yī)院管理局和國資委合署辦公，實(shí)行一套班子兩塊牌子。醫(yī)院管理局主要負(fù)責(zé)組織所屬醫(yī)院實(shí)施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，管理公立醫(yī)院的人、財(cái)、物，推進(jìn)所屬醫(yī)院探索管理體制和運(yùn)行機(jī)制改革。目前成都市政府已先期將市衛(wèi)生局所屬的20家醫(yī)院劃轉(zhuǎn)給其管理。區(qū)縣一級(jí)也設(shè)立醫(yī)管分局并收歸相應(yīng)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)（公立、國有醫(yī)院以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）。醫(yī)院管理局代表國家履行出資人職責(zé)并負(fù)責(zé)對(duì)其管理和改革。成都醫(yī)改將建立院長公開選拔機(jī)制和目標(biāo)責(zé)任制，賦予其在重大事項(xiàng)決策、人事任免、設(shè)備采購等方面充分的自主權(quán)，實(shí)行院長年薪制。同時(shí)，建立全員聘用制和績(jī)效工資制。部分公立醫(yī)院將改制重組為國有資產(chǎn)獨(dú)資、控股、參股的經(jīng)營性醫(yī)療機(jī)構(gòu)（國有醫(yī)院），具備條件的醫(yī)院國有資產(chǎn)逐步退出。（二）點(diǎn)評(píng)：成都模式將醫(yī)管局歸置于國資委，“醫(yī)療國資化”這一模式則意味著國有醫(yī)療資產(chǎn)收歸國資委系統(tǒng)，其好處在于有利于推行公立醫(yī)院改制與資本運(yùn)作，形成“多元化辦醫(yī)”格局。：這一模式亦讓衛(wèi)生系統(tǒng)持有異議，認(rèn)為政府把公立醫(yī)院當(dāng)成國有企業(yè)來對(duì)待，難免會(huì)向公立醫(yī)院要效益，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，這亦與公立醫(yī)院的公益性有所違背。五、濰坊模式（一）具體做法2005年12月，濰坊市委、市政府將公立醫(yī)院改革作為解決群眾看病難、看病貴問題的突破口，出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步加快衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展與改革的意見》。這份當(dāng)年編號(hào)為33的文件，拉開了濰坊新醫(yī)改的帷幕，同時(shí)開創(chuàng)了我國公立醫(yī)院改革的管辦分開不分家的“濰坊模式”。濰坊的改革首先是理順公立醫(yī)院的管理體制，最直接的措施是取消醫(yī)院管理人員的行政級(jí)別，推行院長職業(yè)化，原有行政級(jí)別全部實(shí)行檔案管理。主要特征是管辦職能在衛(wèi)生行政部門內(nèi)部分開，由衛(wèi)生行政部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)分開的管、辦職能。濰坊在市衛(wèi)生局成立了衛(wèi)生監(jiān)督處，作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機(jī)構(gòu)。同時(shí)設(shè)立了總會(huì)計(jì)師管理辦公室，代行公立醫(yī)院“辦”的職責(zé)。濰坊市將改革后的公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制概括為“明細(xì)所有權(quán)、完善管理權(quán)、強(qiáng)化監(jiān)督權(quán)”，落實(shí)公益性，調(diào)動(dòng)積極性。濰坊公立醫(yī)院改革后，衛(wèi)生行政部門受政府和國資部門委托，代行資產(chǎn)所有者、代表出資人職能，對(duì)醫(yī)院有管理團(tuán)隊(duì)任免考評(píng)獎(jiǎng)懲權(quán)、收支知情權(quán)、經(jīng)營監(jiān)督權(quán)和發(fā)展決策權(quán)；醫(yī)療衛(wèi)生單位是經(jīng)營者，院長有用人權(quán)、分配權(quán)和經(jīng)營權(quán)。這就形成了“國有資產(chǎn)管理主管部門單位”三層監(jiān)管體系。由于取消了公立醫(yī)院的行政級(jí)別，院長丟掉官帽子，改為衛(wèi)生局聘任，每屆任期4年，在一個(gè)醫(yī)院最多任職兩屆。實(shí)行院長考評(píng)制，推行綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，由衛(wèi)生行政部門制定業(yè)績(jī)考評(píng)體系，并組織考核。考評(píng)不合格的院長予以誡勉，連續(xù)兩年不合格的予以解聘。改革用人制度，取消醫(yī)院人員編制定額，醫(yī)院根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，制定人員編制規(guī)劃和用人計(jì)劃，經(jīng)所屬衛(wèi)生行政部門批準(zhǔn)后執(zhí)行，用人全部實(shí)行聘用制，同時(shí)級(jí)別取消之后，以前的行政工資制隨之失效。取而代之的是院長年薪制和工資總額制。院長年薪總額為本院職工年平均薪酬的3～5倍。員工按照績(jī)效考核，多勞多得。績(jī)效工資的考核標(biāo)準(zhǔn)涉及醫(yī)院規(guī)劃、建設(shè)，工作的數(shù)量和質(zhì)量，效益和經(jīng)濟(jì)質(zhì)量等方面。醫(yī)院業(yè)務(wù)收支結(jié)余的50%～60%為薪酬總額，40%～50%為醫(yī)院發(fā)展資金。在此基礎(chǔ)上還推行了崗位工資制，一崗一薪，易崗易薪。在強(qiáng)化監(jiān)督權(quán)方面，濰坊實(shí)行總會(huì)計(jì)師委派制，總會(huì)計(jì)師具有雙重職責(zé)，一是受市衛(wèi)生局委托監(jiān)管國有資產(chǎn)，二是在院長領(lǐng)導(dǎo)下參與醫(yī)院財(cái)務(wù)管理，督促醫(yī)院降低消耗，提高效益。目前，濰坊市屬7個(gè)醫(yī)院已設(shè)立了副總會(huì)計(jì)師。每個(gè)醫(yī)院原則上只開設(shè)一個(gè)收入戶和一個(gè)支出戶。（二）點(diǎn)評(píng) （1）濰坊市的改革