【正文】 算機技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應(yīng)用和結(jié)合 ERP的實施對成本 管理的創(chuàng)新方面 ， 取得了 很大 的成功。 因此在國外，企業(yè)成本管理不管是在觀念上還是在技術(shù)手段方面都取得了一定的進步。 本論文研究的主要問題及意義 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，賣方市場 轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場 ，企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。 企業(yè)的成本管理應(yīng)該著眼于整個供產(chǎn)銷鏈（供產(chǎn)銷鏈涉及到產(chǎn)品 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）。 因為 企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品能在市場上實現(xiàn)的效益。在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境，獲得經(jīng)濟效益取得持續(xù)性的競江南大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 2 爭優(yōu)勢， 終究 是現(xiàn)代企業(yè)管理 面臨 的首要問題。企業(yè)成本管理工作 中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的 “ 節(jié)約、節(jié)省 ” 觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，向市場提供 高質(zhì)量和功能多的產(chǎn)品或服務(wù) ，力求使企業(yè)獲取 更 多的 利益 。與企業(yè)管理的這一基本要求相適應(yīng)，企業(yè)成本管理也就應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認(rèn)識觀 看待 成本及其控制問題 。 本文立足于我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀，通過借鑒國外進步的成本管理理念，找出國內(nèi)企業(yè)成本管理中的問題及解決方法。以此來提高我國企業(yè)的競爭力，使之能在激烈的國際環(huán)境中脫穎而出。 論企業(yè)成本 管理存在的問題及對策 3 第 2 章 成本管理存在的問題 一個企業(yè)在成本管理中有存在著很多缺陷，在這里我們主要從 四個 方面入手來闡述企業(yè)成本管理中的問題 。 企業(yè)成本管理所涉及的范圍狹窄 我國現(xiàn)有的企業(yè)成本管理執(zhí)行的不 透徹，在執(zhí)行過程中只看 到 其表面層，卻沒有深入到更深的一層， 屬于降低成本的一種 初級 狀態(tài)， 僅僅 局限于企業(yè)內(nèi)部 的內(nèi)部管理。 而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則 不夠重視。對于企業(yè)外部價值鏈更是視而不見。這種管理方法使企業(yè) 不能形成 全方位的、 系統(tǒng)的成本管理方法體系，缺乏戰(zhàn)略管理的思維 ，不能給企業(yè)帶來更長遠的競爭優(yōu)勢。 成本管理 觀念落后 觀念上仍然處于落后的狀態(tài)；現(xiàn)代成本管理不僅僅是指先進的生產(chǎn)技術(shù)，還要注重成本管理方法的運用。 雖然 近年來 我國企業(yè) 成本管理方法有所改善， 但從整體上講，成本管理方法還是很陳舊，不能適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的要求。 目前運用成本分批法的企業(yè) ， 占我國的 %，這些現(xiàn)象 表明我國的生產(chǎn)組織還比較粗放， 對產(chǎn)品的多樣化不夠重視 ，相應(yīng)帶來成本核算方法選擇上的簡單化。 2021 年 流行的現(xiàn)代成本管理方法有 標(biāo)準(zhǔn)成本、計劃成本和目標(biāo)成本。 某些調(diào)查數(shù)據(jù)顯示 ， 在采訪的企業(yè)中運用 目標(biāo)成本法 的占 ％，而 計劃成本法 和 標(biāo)準(zhǔn)成本法 分別 占了 %和 ％ ① 。但是， 在企業(yè)中作業(yè)成本法和成本企劃法還未得到廣泛應(yīng)用。 成本管理技術(shù)手段落后 技術(shù)手段 的限制導(dǎo)致 成本管理 更加落后 ；進入二十一世紀(jì)計算機技術(shù)飛速發(fā)達，好多企業(yè)在成本管理中開始運用了電腦，但是到目前為止，僅僅徘徊在一些核算上面的使用，卻沒有充分享受到網(wǎng)絡(luò)帶來的一些革命性的變化。據(jù)不完全統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在中國所有企業(yè)中，引進成本管理軟件的企業(yè) 很少 ，而采用了企業(yè)資源計劃的 更是少至又少 。這必然導(dǎo)致企業(yè)成本管理工作效率低下，成本預(yù)測、成本決策、成本控制難以實現(xiàn)，不能取得理想的效果。 產(chǎn)品的成本信息不真實 傳統(tǒng)的成本管理方法 中 ， 產(chǎn)品的成本不能夠真實的放映出來， 以此為基礎(chǔ)的 對企業(yè)經(jīng)營狀況做出的 相關(guān)決策會在一定程度上 偏離實際情況 ，甚至 可能 會導(dǎo)致決策失誤， 在我國企業(yè)中，主要用兩種方式分配其各種費用的 ： 一種是 對于車間水、電、生產(chǎn)控制、設(shè)施運轉(zhuǎn)、工裝模具、作業(yè)之間的調(diào)整準(zhǔn)備、質(zhì)量控制、搬運等環(huán)節(jié)發(fā)生的制造費用，采用了按產(chǎn)品耗用工時進行分配，因為他們一般難以追溯到具體產(chǎn)品上 ；對于銷售、產(chǎn)品設(shè)計、出場試驗等費用， 通常的做法 是作為期間費用直接從當(dāng)期損益列銷 的 。大多數(shù)公司 在分配制造費用時 采用兩 步驟 。 第 一步驟是 將歸集起來的輔助生產(chǎn)部門費用分配到 ① 淺析企業(yè)降低成本途徑 溫麗萍 2021 江南大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 4 各生產(chǎn)部門， 第二步驟是 將歸集的生產(chǎn)部門總費用分配到各產(chǎn)品上去。我們在歸集各種費用方面做的很好，但是在把歸集起來的費用分配到各單一產(chǎn)品時做的 欠缺。 論企業(yè)成本 管理存在的問題及對策 5 第 3 章 解決 成本管理 存在問題 中的對策 成本管理應(yīng)用到產(chǎn)品的整個形成過程 我們在進行成本管理時要針 對企業(yè)的整個價值鏈。在這里我要在價值鏈的兩端（供應(yīng)端和銷售端） 對企業(yè)地位進行分析：在供應(yīng)鏈端，供應(yīng)方對企業(yè)的影響首先取決于行業(yè)與供應(yīng)商之間的 供求關(guān)系。當(dāng)供給大于需求時，雙方在交易過程中，企業(yè)占主動優(yōu)勢，降低成本的可能性和可行性都相對大。當(dāng)供給小于需求時，在其交易過程中供應(yīng)商占據(jù)一定優(yōu)勢，成本降低的難度較大，成本降低的幅度也隨之變小。其次要看，企業(yè)購買的產(chǎn)品是否成為 企業(yè)生產(chǎn)所必須的主要投入， 如果企業(yè)所購產(chǎn)品是不存在替代品，而且是企業(yè)生產(chǎn)所必須的，那么雙方交易過程中企業(yè)處于被動地位。相反，如果在市場上有很多替代品則供應(yīng)商對企業(yè)的優(yōu)勢就極大地削弱。 企業(yè)降低其成本的空間比較大。 另外，如果供應(yīng)商企業(yè)之間 在產(chǎn)品的功能方面存在一定的差異化 ， 其轉(zhuǎn)換成本相對高時 ，在交易中企業(yè)就有一定的優(yōu)勢。 當(dāng)行業(yè)內(nèi)企業(yè)對采購的差別化要求非常高且轉(zhuǎn)換成本也很高時，則難以確定誰更具有優(yōu)勢。 針對這些問題麥肯錫咨詢公司提出了采購組合： 供應(yīng)市場難度 高 低 瓶頸項目 關(guān)鍵目標(biāo)：確保長期和短期供應(yīng) 戰(zhàn)略項目 關(guān)鍵目標(biāo)：成本小劍最大化，風(fēng)險最小化，取得競爭優(yōu)勢 非主要項目 關(guān)鍵目標(biāo)：日常 管理 最小化 杠桿項目 關(guān)鍵目標(biāo)：成本小件最大化 低 高 開 支 1. 杠桿項目：在這種情況下企業(yè)存在著最多的 消 減 成本的機會，因為你是相關(guān)商品或服務(wù)的大買家，而且市場上有大量替代的供應(yīng)商。 2. 戰(zhàn)略項目：該象限的采購環(huán)境惡劣，主要是因為市場上只有一家或者幾家供應(yīng)商，通過與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系來削減成本。 3. 非重點項目：此類物資的市場供應(yīng)良好，采購支出也比較低，因此采購工作重點是提高工作效率，不要再此類項目上花費太多的時間，但是，在這個象限也存在有意義的削減成本的機會。這個象限常常會有很多的削減成本的機會。 項目：對一些工程用備件的管理為我們提供了很好的例證，一個備件的成本可能只有幾元錢，但是，如 果沒有它就會使整個生產(chǎn)線停產(chǎn)，由于停產(chǎn)可能會造成更大的損失，比如機器上的一些螺絲，本身價值不是很高，但是缺了它整個機器不能正常運轉(zhuǎn)。因此，大量購買此種備件是明智的，特別是當(dāng)這些產(chǎn)品是專門定做，而且不能隨時買到的時候。 ② ② 《 ProfitableBuying Strategies》 Mike Buchanan 江南大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 6 在銷售端，許多人認(rèn)為在銷售過程中提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會增加產(chǎn)品成本減少企業(yè)利潤。其實這些想法是片面的、錯誤的、不 可取的。他們僅僅看到了眼前的利益，卻忽視了由此帶來的弊病。作為一個社會的組成部分，好多企業(yè)僅僅 給客戶提供合格的產(chǎn)品及法律要求的合格品。而優(yōu)秀的企業(yè)則站在客戶的角度，把客戶的需求當(dāng)做 企業(yè)的生命，竭盡全力為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。從長遠角度來看，這種企業(yè)才能收到客戶的青睞，在激烈的競爭 中 才能生存下來。 在金融海嘯的沖擊下， 2021 年東莞一地就估計約有 8%的代工廠，也就是 將近 1500 家工廠倒閉。但是宏盛去年的營業(yè)額只衰退 10％，比起前年，稅后凈利反而加了 30 倍， 2021年底營業(yè)額達到九千萬美元，訂單不斷追加。宏盛能在金融海嘯中生存，并非僥幸，因為當(dāng)其它臺灣皮包工廠，十年前還在 拼 產(chǎn)量、 拼 價格，一件產(chǎn)品出廠價只賺 3％凈利時，宏盛早就把目標(biāo)對準(zhǔn)中高端的品牌客戶。從 拼 量的生產(chǎn)模式到服務(wù)高級品牌，其中 提高質(zhì)量是主要方式。宏盛在產(chǎn)品質(zhì)量上一點不含糊，容不得半點瑕疵。鄧宏達的驗貨標(biāo)準(zhǔn)訂得比客戶還嚴(yán)苛，東莞東城區(qū)臺商協(xié)會秘書長李文誠回憶指出，有一次一個歐洲精品品牌客戶的產(chǎn)品都已經(jīng)準(zhǔn)備裝柜出貨了，鄧宏達檢視發(fā)現(xiàn)一個小瑕疵，當(dāng)場決定重做，連客戶派來的二十多名驗貨員聽了都非常訝異，勸鄧宏達能不能先挑出一半交貨，好應(yīng)付市場需求，但他卻把這些驗貨員統(tǒng)統(tǒng)趕出工廠，然后再花一 周時間生產(chǎn)，并用空運交貨，算一算那次損失，至少超過十萬美元以上 ③ 。 我們在提供服務(wù)過程中更加注重服務(wù)質(zhì)量，時時刻刻提醒自己顧客是上帝，站在顧客的角度， 為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，影響消費行為的因素包括很多，人們的慣性思維就是其中之一，在這里我解釋下什么叫慣性思維，所謂 慣性思維（ Inertial thinking）指人習(xí)慣性地因循以前的思路思考問題，仿佛物體運動的慣性。 如果某個客戶有意無意選擇了一家商場則下一次購買物品時選擇這家的概率就大。當(dāng)一家商場聘請高素質(zhì)的服務(wù)人員，在服務(wù)過程中讓顧客 感到 滿意的話，可以留住顧客，該客戶長期在這里購買物品，由此以來其對商場的利潤是可想而知了。 目前生產(chǎn)資料價格不斷上漲。使企業(yè)資產(chǎn)價值流失嚴(yán)重，價值補償不足。有些管理層還以為單純地 通過提高銷售額來彌補產(chǎn)品成本方面的消耗浪費，這些想法都是不可采取的。我們以中國石油為例，在 2021 年得全球企業(yè)排名中國石油位居全球第二，營業(yè)額為 百萬、成本（假設(shè)都是可變成本） 139796 百萬、利潤為 百萬④現(xiàn)有 增加銷售額1 0 % 減少成本1 0 %營業(yè)額 成本 139796 利潤 利潤影響 ③ ④ 論企業(yè)成本 管理存在的問題及對策 7 由此可見，企業(yè)要對產(chǎn)品成本管理方面要有足夠的 重視 。只有這樣才能根本上提高企業(yè)競爭力，才能在激烈的環(huán)境中生存下來。 在成本管理中我們要把思想從過去的落后陳舊的方法中解放出來，借鑒其他先進的 成本管理法。 下面我 重點介紹一下成本企劃法； 成本企劃 法在日本深受歡迎的 一種成本管理模式。 是一種新型的 成本管理策略，是日本型成本管理模式的核心和精華。 這種方法最早萌芽于 20 世紀(jì)六十年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。 1991 年 8月美國《幸福》雜志對成本企劃給予了全面評價，它將成本企劃稱為“ 鋒利的日本秘密武器 ” 。 作為 目標(biāo)管理 的一種 ，它體現(xiàn)了企業(yè)組織管理內(nèi)部化的需要 ， 對我國的成本管理有很大的