【正文】 檢查和控制。目標(biāo)的實(shí)施如果沒有檢查，就會(huì)變成放任自流。檢查可以促進(jìn)各部門和員工更好地完成目標(biāo)。一般遵循下級(jí)自查報(bào)告和上級(jí)巡視指導(dǎo)相結(jié)合地原則。第三階段：目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)。目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)一般包括自我評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理的自我評(píng)價(jià)是實(shí)現(xiàn)自我控制的一種手段：每個(gè)人通過自我評(píng)價(jià)，對(duì)某項(xiàng)任務(wù)感到滿意，就會(huì)激起力爭達(dá)到下一期目標(biāo)的熱情。感到不滿意，就更能激起自我提高的愿望，力求提高自己的能力。上級(jí)可利用成果評(píng)價(jià)的有利機(jī)會(huì)，與下級(jí)進(jìn)行交流，針對(duì)每個(gè)人的情況進(jìn)行具體細(xì)致的指導(dǎo)和幫助。目標(biāo)成果評(píng)價(jià)一般采用綜合評(píng)價(jià)法，對(duì)每一項(xiàng)目標(biāo)按目標(biāo)的完成程度、復(fù)雜程度和在達(dá)到完成目標(biāo)過程中的努力程度三個(gè)要素來評(píng)定。教研室清晰的目標(biāo)具有激勵(lì)作用。通過以結(jié)果為導(dǎo)向的計(jì)劃改進(jìn)管理。分清組織任務(wù)和結(jié)構(gòu)，根據(jù)人們承擔(dān)工作任務(wù)的預(yù)期結(jié)果授權(quán)。鼓勵(lì)員工致力于各自目標(biāo)和組織目標(biāo)的完成。建立有效的控制機(jī)制，衡量結(jié)果，并采取糾正偏差的行動(dòng)。對(duì)目標(biāo)管理的原理闡明不夠。沒有給目標(biāo)制定者提供指導(dǎo)。制定目標(biāo)的困難。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。缺乏靈活性。其他危險(xiǎn)?！舅伎碱}】。但為什么東芝公司在目標(biāo)管理上耗費(fèi)了十年的心血之后才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)管理是一個(gè)“嘗試錯(cuò)誤的過程”???這些目標(biāo)是否可以考核?第五章 戰(zhàn)略【教學(xué)目的與要求】通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)該。 SWOT 分析和道斯矩陣。 13教研室【教學(xué)重點(diǎn)】。(公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)。【課時(shí)安排】課堂講授：2 課時(shí)【教學(xué)內(nèi)容】戰(zhàn)略管理則是一種過程，它不僅要決定組織將要采取的戰(zhàn)略，還要涉及這一戰(zhàn)略的選擇過程以及如何加以評(píng)價(jià)和實(shí)施。一般說來，戰(zhàn)略管理包含三個(gè)關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競爭地位。戰(zhàn)略選擇——涉及對(duì)行為過程的模擬、評(píng)價(jià)和選擇。戰(zhàn)略實(shí)施——采取怎樣的措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。戰(zhàn)略分析要了解組織所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化。這些變化將給組織帶來哪些影響。是給組織帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，還是帶來更多的威脅。對(duì)企業(yè)來說，上述環(huán)境不僅指宏觀環(huán)境，如政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)環(huán)境等，還包括行業(yè)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、變化趨勢等。戰(zhàn)略分析還要了解組織所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力，正是它們決定了組織能夠采取怎樣的戰(zhàn)略。 14教研室通過戰(zhàn)略分析，管理人員對(duì)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)自身的資源狀況和能力以及利益相關(guān)者的期望和權(quán)力已經(jīng)有了比較清楚的了解，接下來的任務(wù)是為企業(yè)選擇一個(gè)合適的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略選擇過程中形成多種戰(zhàn)略方案是一個(gè)首要的環(huán)節(jié)，它是戰(zhàn)略評(píng)估的基礎(chǔ)和前提。在此基礎(chǔ)上，管理人員應(yīng)根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)它們進(jìn)行評(píng)估，以決定哪種方案最有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。戰(zhàn)略選擇本質(zhì)上是一個(gè)對(duì)各種方案比較和權(quán)衡，從而決定較滿意方案的過程。所謂戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。戰(zhàn)略實(shí)施主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用，是在各部門間平均分配還是重點(diǎn)支持某些項(xiàng)目。為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織機(jī)構(gòu)做哪些調(diào)整。這種調(diào)整對(duì)各部門和有關(guān)人員產(chǎn)生怎樣的影響，等等。戰(zhàn)略實(shí)施還要求對(duì)戰(zhàn)略變革進(jìn)行管理，這要求管理者掌握管理變革過程的方法和技術(shù)。二、戰(zhàn)略計(jì)劃過程模型三、SWOT 分析與道斯矩陣 分析 15教研室SWOT 分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，將對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)及發(fā)展有重大影響的內(nèi)部戰(zhàn)略要素及外部環(huán)境因素列在一張表中，并且根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，從中判別出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會(huì)與威脅。 SWOT 分析SWOT 分析是依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，將對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)及發(fā)展有重大影響的內(nèi)部戰(zhàn)略要素及外部環(huán)境因素列在一張表中，并且根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，從中判別出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會(huì)與威脅。SWOT 分析所示的因素屬于一個(gè)具體時(shí)間點(diǎn)的分析。內(nèi)部和外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)的：有些因素隨時(shí)間變化，而其他的因素幾乎沒有什么變化。由于環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，所以戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者必須準(zhǔn)備幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)的 SWOT 分析。：資源配置工具 16教研室【思考題】???第六章 決策【教學(xué)目的與要求】通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)該?！窘虒W(xué)重點(diǎn)】。 17教研室?！菊n時(shí)安排】課堂講授：2 課時(shí)【教學(xué)內(nèi)容】赫伯特西蒙(Herbert Simon)對(duì)決策過程的定義是：決策就是找出要求制定決策的條件。尋找、擬定和分析可能的行動(dòng)方案。選擇特定的行動(dòng)方案。決策制定的四個(gè)步驟為：(1)提出前提條件，(2)列出各種備選方案，(3)按照所要達(dá)到的目標(biāo)對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)估，(4)選定一個(gè)方案。教研室(1)經(jīng)驗(yàn)(2)實(shí)驗(yàn)(3)研究和分析在確定型決策條件下，決策者能確切地知道未來所要發(fā)生的事情，因此，決策者可以準(zhǔn)確地預(yù)測結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)型決策，是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個(gè)方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的出現(xiàn)有一定的概率，決策的結(jié)果只有按概率來確定，存在著風(fēng)險(xiǎn)的決策。在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，不論決策者采用何種方案，都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。不確定型決策，與風(fēng)險(xiǎn)決策類似，每個(gè)方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的后果，但各種結(jié)果的出現(xiàn)概率是未知的，完全憑決策者的經(jīng)驗(yàn)、感覺和估計(jì)作出的決策。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)型決策，采用決策樹法，往往會(huì)比其他決策方法更簡便、直觀，便于決策人員思考和集體探討，因而是一種形象化的決策方法。決策樹是圖論中的一種圖的形式，因而決策樹又叫決策圖。決策樹由決策結(jié)點(diǎn)、方案分枝、自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)和概率分枝所組成的以方框和圓圈為結(jié)點(diǎn)，由直線連接而成的一種樹枝形狀的結(jié)構(gòu)。具體包括以下幾個(gè)部分：。任何風(fēng)險(xiǎn)決策，都是決策者從許多備選行動(dòng)方案中選擇出合理程度的最佳方案。將這一局面用圖表示，可繪出如圖 1 所示形狀的決策結(jié)點(diǎn)和方案分枝。在圖形中， 19教研室策結(jié)點(diǎn)，表示在該處必須對(duì)各行動(dòng)方案做出選擇。由決策點(diǎn)引出若干條直線，每一條直線代表一個(gè)備選行動(dòng)方案，稱為方案分枝。在風(fēng)險(xiǎn)決策中，每一備選方案都有多種可能不同的自然狀態(tài)。在決策樹中用自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)表示方案實(shí)施時(shí)面臨的自然狀態(tài)。自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)在圖中各個(gè)方案分枝的末端畫上一個(gè)圓圈表示。由自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出若干條直線，每一條代表一種自然狀態(tài)。幾條直線分別代表概率為 P(j=1，2，……，n)的幾種自然狀態(tài)，稱為概率分枝。每一概率分枝事實(shí)上代表了方案在該狀態(tài)下的一個(gè)結(jié)果。圖中在概率分枝旁邊列出不同狀態(tài)下的收益值或損失值，n 條直線末端分別表示方案在 n 種狀態(tài)下的損益值，以供決策之用。決策點(diǎn)結(jié)果點(diǎn)利用決策樹法進(jìn)行決策的主要步驟為：第一步 畫決策樹。決策樹的繪制方法是按時(shí)間的進(jìn)展過程，從左向右，從樹根向樹梢方向進(jìn)行。第二步 計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值。自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)按期望收益的計(jì)算方法計(jì)算其期望收益值，決策結(jié)點(diǎn)則在各方案分枝中選擇期望收益最大方案的期望收益為決策結(jié)點(diǎn)的期望收益，并在未選方案分枝上標(biāo)記淘汰(雙豎線)。第三步 最終決策。在計(jì)算各決策結(jié)點(diǎn)的期望收益時(shí)，實(shí)際對(duì)每一決策都做出了選擇。此時(shí)只要從樹梢想樹根逐步后退進(jìn)行分析即形成最終決策。教研室(大中取大準(zhǔn)則)冒險(xiǎn)法是指愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者在方案取舍時(shí)以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標(biāo)準(zhǔn)(即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生)，在各方案的最大損益值中取最大者對(duì)應(yīng)的方案。(小中取大準(zhǔn)則)與冒險(xiǎn)法相反，保守法的決策者在進(jìn)行方案取舍時(shí)以每個(gè)方案在各種狀態(tài)下的最小值為標(biāo)準(zhǔn)(即假定各方案最不利的狀態(tài)發(fā)生)，再從各方案的最小值中取最大者對(duì)應(yīng)的方案。保守法和冒險(xiǎn)法都是以各方案不同狀態(tài)下的最大或最小極端值為標(biāo)準(zhǔn)的。但多數(shù)情況下決策者既非完全的保守者，亦非極端冒險(xiǎn)者，而是在介于兩個(gè)極端的某一位置尋找決策方案，即折衷法。折中法的決策步驟如下：(i)找出各方案在所有狀態(tài)中的最小值和最大值。(ii)決策者根據(jù)自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好程度給定最大值系數(shù)α(0(iii)用給定的樂觀系數(shù)α和對(duì)應(yīng)的各方案最大最小損益值計(jì)算各方案的(iv)加權(quán)平均值。取加權(quán)平均最大的損益值對(duì)應(yīng)的方案為所選方案。(最小機(jī)會(huì)損失決策準(zhǔn)則、最大后悔中求最小的準(zhǔn)則)后悔值法是用后悔值標(biāo)準(zhǔn)選擇方案的方法。所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益值。如在某種狀態(tài)下某方案的損益值為 100，而該狀態(tài)下諸方案中最大損益值為 150，則因選擇該方案要比最佳方案少收益 50，即后悔值為 50。用后悔值法進(jìn)行方案選擇的步驟如下： 21教研室(i)計(jì)算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對(duì)應(yīng)的后悔值。(ii)從各方案中選取最大后悔值。(iii)在已選出的最大后悔值中選取最小者，對(duì)應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案。當(dāng)無法確定某種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小及順序時(shí)，可以假定每一自然狀態(tài)具有相等的概率，并以此計(jì)算各方案的期望值，進(jìn)行方案選擇，這種方法就是拉普拉斯法。由于假定各種狀態(tài)的概率相等，拉普拉斯法實(shí)質(zhì)上是簡單算術(shù)法。 22教研室【思考題】?西蒙為什么說“管理就是決策”??第七章 組織的性質(zhì)【教學(xué)目的與要求】通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)該?！窘虒W(xué)重點(diǎn)】。 23教研室。【課時(shí)安排】課堂講授：2 課時(shí)【教學(xué)內(nèi)容】：為了使人們能夠最有效地工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而明確責(zé)任、授予權(quán)利和建立關(guān)系的過程。非正式組織：并不是由正式組織所建立或所需要的，而是由于人們相互聯(lián)系而自發(fā)形成的個(gè)人和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，如上午來喝咖啡的?？?、周末玩保齡球的伙伴、六樓的鄰居等?！督?jīng)理的職能》作者巴納德認(rèn)為：任何沒有自覺的共同目的的共同個(gè)人獲得，即使有助于共同的結(jié)果，也是非正式組織。組織層次與管理幅度的關(guān)系：管理幅度(又稱管理幅度)寬，組織層次就少。而管理幅度(又稱管理幅度)窄，組織層次就多。寬幅度組織(扁平型結(jié)構(gòu))的優(yōu)點(diǎn)：迫使上級(jí)授權(quán)。必須制定明確的政策。必須謹(jǐn)慎地選擇下屬人員。同時(shí)，管理幅度大對(duì)個(gè)人的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生積極影響。較扁平的組織結(jié)構(gòu)為部屬發(fā)展提供了更多的機(jī)會(huì)，雇員的士氣和工作效率會(huì)因此提高。寬幅度組織(扁平型結(jié)構(gòu))的缺點(diǎn)：上級(jí)負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸”，上級(jí)有失控的危險(xiǎn)，因而要求管理人員具備特殊的素質(zhì)。 24教研室窄幅度組織(高聳型結(jié)構(gòu))的優(yōu)點(diǎn)：嚴(yán)密的監(jiān)督。嚴(yán)密的控制。上下級(jí)間聯(lián)絡(luò)迅速。窄幅度組織(高聳型結(jié)構(gòu))的缺點(diǎn)：上級(jí)過多地參與下級(jí)地工作。管理層次多。多層次引起的高費(fèi)用。最低層與最高層間的距離過長。對(duì)于那些主張密切監(jiān)督專業(yè)人員的公司容易導(dǎo)致人才流失，因?yàn)閮?yōu)秀的專業(yè)人員很少有愿意在嚴(yán)密監(jiān)控的環(huán)境下工作的。決定有效管理幅度的因素有：下屬人員的培訓(xùn)、明確的授權(quán)、計(jì)劃的明確性、客觀標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用、變革的速度、交流方式、必要的個(gè)人接觸量、組織層次引起的變化和其他因素。創(chuàng)新家：是那些在組織環(huán)境內(nèi)部操作，著重于創(chuàng)新和創(chuàng)造，把夢想或想法變?yōu)橛欣蓤D的企業(yè)經(jīng)營的人。創(chuàng)業(yè)家：在組織環(huán)境的外部從事類似的活動(dòng)。企業(yè)家有能力看到外部機(jī)會(huì)，獲得必要的資金、勞動(dòng)力和其他投入因素，并成功地將其整合到運(yùn)營之中。企業(yè)流程根本性的再認(rèn)識(shí)和徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些當(dāng)今關(guān)鍵的衡量績效尺度上取得顯著結(jié)果。組織過程的六個(gè)步驟：(1)確立企業(yè)的目標(biāo)。(2)制定支持性的目標(biāo)、政策和計(jì)劃。(3)對(duì)完成上述目標(biāo)所必需的活動(dòng)進(jìn)行確定、分析和分類。(4)根據(jù)現(xiàn)有的人力和物力資源以及在此環(huán)境下使用人力和物力的最佳方法，將上述活動(dòng)劃分到各個(gè)部門。(5)授予各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)完成活動(dòng)所必須的權(quán)力。(6)通過職權(quán)關(guān)系和信息流向，橫向和縱向地將各個(gè)部門聯(lián)系在一起。【思考題】，你認(rèn)為管理多少人比較合適?? 25教研室?第八章 組織結(jié)構(gòu)：部門【教學(xué)目的與要求】通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)該?！窘虒W(xué)重點(diǎn)】。(SBU)的標(biāo)準(zhǔn)?！菊n時(shí)安排】課堂講授：2 課時(shí)【教學(xué)內(nèi)容】 26教研室組織結(jié)構(gòu)圖表說明的是：分工、誰是誰的上級(jí)、工作的性質(zhì)、根據(jù)職能、產(chǎn)品、生產(chǎn)過程或地理位置進(jìn)行分組和管理的層次。圖表沒有說明的是：職權(quán)和職責(zé)的程度、職能直線成員的關(guān)系、地位或重要性、溝通路徑、由職責(zé)和職權(quán)、分工形成的關(guān)系和非正式組織。按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：合理地反映職能、維護(hù)主要職能的權(quán)威、符合專門化原則、簡化培訓(xùn)、為高層提供嚴(yán)格控制的手段。按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：弱化了公司總體目標(biāo)、關(guān)鍵人員分工過細(xì)，觀點(diǎn)狹隘、減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)、利潤僅僅是高層的責(zé)任、對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)性差、不利于