【正文】 ， 市場發(fā)展部下屬的 VI工作室 、 市場開發(fā)科 、 信息督導(dǎo)科 ， 僅承擔(dān)部分營銷功能 ， 營銷規(guī)劃 、 營銷策略 、 營銷管理等職能都沒有配備相應(yīng)科室 。 3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長 ， 但銷售額卻增長乏力 ， 收入持平和成本增加直接導(dǎo)致利潤逐年下滑 ， 導(dǎo)致危機出現(xiàn)的直接原因就是重銷售 （ 量 ） ， 輕營銷 （ 利 ） 。 4. 這種局面的形成的根本原因是觀念上對營銷的忽視 ， 而最直接的原因則是沒有組織保障 ， 沒有相應(yīng)的營銷隊伍來履行該項職能 。 3/23/2023 11 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 六 、 部門設(shè)置 、 職能分工存在不明確 、 不合理現(xiàn)象 。 1. 部門設(shè)置帶有明顯的計劃經(jīng)濟下生產(chǎn)工廠的特征 ， 如三總負責(zé)制 、 設(shè)立勞動人事部而非人力資源部等 ， 這些已經(jīng)難以適應(yīng)環(huán)境的新發(fā)展 。 2. 雖然長期以來為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的 、 局部的調(diào)整 （ 如企業(yè)形象管理中心 ） ， 但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計 ， 組織職能呈現(xiàn)出打補丁的痕跡 ， 在計劃 、 決策 、 控制等機制上存在比較明顯缺陷 。 2. 以培訓(xùn)職能為例 ， 本應(yīng)屬于人力資源管理的范疇 ， 在沒有人力資源部情況下應(yīng)該由勞人部承擔(dān) ， 但沱牌的現(xiàn)狀是由工會職教中心承擔(dān) ， 讓培訓(xùn)成為一個福利性項目 ， 而不是由人力資源需求決定 。 3. 沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司 ， 但沒有相應(yīng)的部門來管理這部分投資 ， 而是有總經(jīng)理 /副總經(jīng)理在分管 ， 這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見 。 3/23/2023 12 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 七 、 控制機制不科學(xué) ， 組織制度執(zhí)行不力 。 1. 一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠 /單位的事中控制上 ， 相反 ， 由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時間 ， 管理職能履行得不夠 。 如勞人部 ，分配大量人員在各車間算工資 ， 而對用人計劃 、 人力開發(fā) 、 人員效率 、 激勵約束機制等考慮太少 。 2. 由于歷史形成的人治管理 、 集權(quán)管理 ， 雖然每個部門都有權(quán)責(zé)規(guī)范 ， 但執(zhí)行上難以保證完全按制度進行 。 人治管理的最大問題是：隨意性太大 ，一定情況下 ， 制訂制度的人很可能會同時破壞制度 。 3. 集權(quán)管理的問題是：集聚著權(quán)利的群體工作強度太大 ， 下面的事務(wù)集中到一起進行管理 ， 增加了復(fù)雜性和管理的難度；而下面沒有權(quán)利的單位則感覺到?jīng)]有足夠的自主性 ， 因而積極性不足 。 3/23/2023 13 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 組織調(diào)整程序和報告范圍 1. 圍繞組織目標(biāo)的完成而進行管理 業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計 。將總體業(yè)務(wù)流程達到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點。 2. 設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的 組織結(jié)構(gòu) 。 3. 按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程 設(shè)計管理崗位 。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。 4. 規(guī)定管理 崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換 。對每個管理崗位進行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時間、數(shù)量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。 5. 給管理 崗位定員定編 ，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長，因為這直接影響著工作效率。 6. 規(guī)定管理 崗位人員的職務(wù)工資和獎勵級差 。 3/23/2023 14 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向 1. 理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制 ? 集團對下屬公司的管理控制體制 ? 股份公司的組織經(jīng)營體制 2. 建立集團和股份公司的科學(xué)決策機制 ? 決策系統(tǒng) ? 信息支持系統(tǒng) 3. 建立集團和股份公司的目標(biāo)控制機制 ? 成本控制 ? 質(zhì)量控制 4. 建立集團和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機制 3/23/2023 15 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 1. 戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。 2. 集中控制，分權(quán)管理。 3. 全新設(shè)計，分步調(diào)整。 4. 責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。 5. 組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)。 6. 組織設(shè)計與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。 3/23/2023 16 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 集團組織設(shè)計的重點問題 1. 將集團組織結(jié)構(gòu)與股份公司組織結(jié)構(gòu)獨立開來，并在總部設(shè)立專門的部門負責(zé)集團總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調(diào)； 2. 集團按業(yè)務(wù)板塊對各子公司（及下屬公司）進行管理，理順關(guān)系，同時應(yīng)明確劃分為各個層級，并明確各層級相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利； 3. 建立以全面預(yù)算管理為主體的完善的財務(wù)控制和核算體系，明確規(guī)定核算范圍和核算對象； 4. 逐步建立和保持集團公司在整個集團中的領(lǐng)導(dǎo)地位，改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中重股份，輕集團的狀況，建立集團公司的利益核心地位。 5. 將投資權(quán)集中到集團公司，以避免投資領(lǐng)域過寬，縮小投資風(fēng)險。 3/23/2023 17 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 集團組織結(jié)構(gòu) 四川沱牌集團有限公司 資財部 人力資源部 辦公室 審計部 四川沱牌藥業(yè)有限公司 吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司 四川沱牌曲酒股份有限公司 董事會 投資管理公司 四川沱牌物業(yè)公司 發(fā)展規(guī)劃部 利潤/成本中心 投資中心 上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司 酒業(yè) /農(nóng)業(yè)板塊 （利潤中心） 藥業(yè) /生物板塊 （利潤中心） 沱牌大酒店 四川沱牌糖酒公司 四川六朵金花酒業(yè)有限公司 四川中國酒城股份有限公司 四川晶樽包裝有限公司 四川天華包裝有限公司 四川沱牌公司玻璃廠 四川沱牌包裝制品有限公司 物業(yè)板塊 （成本中心） 其他投資板塊 （投資收益） 3/23/2023 18 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 集團組織設(shè)置說明 1. 與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相適應(yīng) ， 采取分板塊管理 ， 各成為利潤中心 。 目前 ， 在集團與其子公司之間暫不設(shè)板塊管理機構(gòu) ， 短期內(nèi)先采取托管的方式進行整合 。 酒業(yè) /農(nóng)業(yè)板塊 —— 四川沱牌曲酒股份有限公司 、 吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司； 藥業(yè) /生物板塊 —— 四川沱牌藥業(yè)有限公司 、 上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司 。 2. 產(chǎn)權(quán)隸屬與組織管理分開 。 按照業(yè)務(wù)板塊管理時 ， 組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)歸屬產(chǎn)生矛盾 ， 這時可采取托管的方法 ， 即： 將上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司托管給四川沱牌藥業(yè)有限公司； 將吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司托管給四川沱牌曲酒股份有限公司 。 3. 對其它投資 ， 由投資管理公司統(tǒng)一管理 ， 獲取資本收益 。 3/23/2023 19 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 股份公司組織結(jié)構(gòu) 四川沱牌曲酒股份有限公司 人力資源部 規(guī)劃發(fā)展部 財務(wù)部 總經(jīng)辦 董秘處 總經(jīng)理 股東大會