【正文】 化的管理流程 ?決定是否在現有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 17 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略構架：何時競爭 何時競爭 非持續(xù) 非均衡 無結構性優(yōu)勢 對重要性起作用的條件 何時競爭的量度 市場進入 /退出的時間性 施行投資或運作戰(zhàn)略選擇 是否改變競爭基礎或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新） 18 TCQ011129BJ(GB) 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關鍵的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現機動性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。 19 TCQ011129BJ(GB) 一系列緊密聯系的舉措 客戶必須將業(yè)務概念轉化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 /或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。 20 TCQ011129BJ(GB) 一系列緊密聯系的舉措：業(yè)務系統(tǒng) 交易 募集 聯合 承銷 定價 廣告 業(yè)務系統(tǒng) 行業(yè) 制造業(yè) 金融（如：證券公司的債券業(yè)務） 餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)） 零售業(yè) 服務 銷售 廣告 分銷 制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督 培訓 購買 地點 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務概 念計劃 服務 銷售 庫存 購買 廣告 分銷 購買 產品 開發(fā) 產品 開發(fā) 研發(fā) 促銷 21 TCQ011129BJ(GB) 原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工具。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。這個模型專注于為顧客提供產品特性 /利益 /價值的核心作用，及在設計業(yè)務系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。在 VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應該已經完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構架 /業(yè)務概念的一部分。 選擇價值 理解 價值 取向 提供價值 傳遞價值 選擇 目標 定義 利益 / 價格 生產 / 過程 設計 獲得 技術， 生產 分銷 服務 價格 銷售 信息 廣告 促銷 22 TCQ011129BJ(GB) 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 23 TCQ011129BJ(GB) 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 設定目標 定義經營單元 進行環(huán)境分析 產生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響并選擇 設計細節(jié)并實施 監(jiān)控結果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 24 TCQ011129BJ(GB) 第 1步 :設定目標 每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務）目標有一致認識的基礎上。這一階段的核心概念框架已經在第 1章介紹過了。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。 25 TCQ011129BJ(GB) 第 2步 :定義經營單元 定義經營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。投入時間和人力進行定義經營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經營單元有五個潛在決定因素： ?產品 ?顧客群體 ?技術 ?成本結構 ?地理因素 26 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 27 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結構改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術突破 政府政策 /管理改變 國內 國際 口味 /生活方式的轉變 需求經濟學 替代產品可獲得性 產品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經濟學 生產商集中度 進口競爭 生產商差異性 固定 /可變成本結構 產能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產業(yè)鏈經濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產品 /研發(fā) 分銷 產能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭對象 28 TCQ011129BJ(GB) 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術，是可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為 SCP： ?要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 ?著重把 行為 作為取得業(yè)績的關鍵 ?有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 實際上，波特模型描述的是 SCP模型中的? S?。 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。因此，我們建議結合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位臵的更強有力、更完整的規(guī)劃。 29 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 30 TCQ011129BJ(GB) 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經濟學工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： ?客戶 ?顧客（需求分析） ?生產商（供給和競爭分析） ?供應商（如果有） ?獨立分銷渠道（如果有） ?市場環(huán)境（宏觀經濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） 下面的微觀經濟工具是從《微觀經濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。 31 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)參與者模型 宏觀經濟環(huán)境 社會力量 政府政策 科技 客戶 顧客 分銷商 供應商 競爭者 32 TCQ011129BJ(GB) 分析客戶 既然客戶是產品和服務的供應商，客戶分析應從內部經濟著手，理解現有收入的來源。同時，其他幾項也應被細致了解： ?內部經濟，尤其是： – 成本結構（固定 /可變成本分配） – 成本行為（導致成本的因素） – 收入結構（考慮競爭者的定價） – 為各主要的顧客群服務的相關經濟學（見下部分） – 未充分使用的產能 ?目標 /使命 /愿望 ?戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） ?現在與顧客的關系，包括： – 價值方案 – 目標細分市場 – 顧客忠誠度 ?競爭性行為（下面描述） ?與供應商和分銷商的關系 而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。 33 TCQ011129BJ(GB) 顧客 /需求分析 需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： ?需求 /購買因素： – 確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。 – 確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。 – 分解購買交易過程，包括定義?總體顧客滿意度?。 ?不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經濟性的差別。 – 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 – 服務經濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經濟性是截然不同的。 ?需求彈性，這要求對細分市場、替代產品和討價能力進行認識。 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現有及潛在顧客進行深入理解。 34 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預測 35 TCQ011129BJ(GB) 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質量。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： ?在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分 ?在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分 ?通過細分預測需求 發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略?藝術?是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 36 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 價值 =收益 價格 … 然而 ，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加 更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產品或服務就會帶來更多的收益。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現最有利于“利益 成本”權衡的細分標準（如：細分市場的數目和定義）。 37 TCQ011129BJ(GB) 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調查，直接觀察交易，及消費者訪談。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： ?歷史數據回歸分析 ?使用產品對顧客的經濟價值（ EVC）構造需求曲線 ?使用組合分析構造需求曲線 38 TCQ011129BJ(GB) 競爭者 /供給分析 為充分認識競爭者，顧問組應該理解： ?行業(yè)供應結構 —— 至少，這包括理解供應商數量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解 —— 盡可能構造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。 ?供應商內部成本行為 —— 指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識： – 固定 /可變成本劃分及其內涵 – 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數量，訂單額，復雜程度，時間） – 成本變動 —— 即：學習曲線；當地、地區(qū)、國家、全球經濟規(guī)模 – 對科技局限性的彌補 ?現在，將來可能的競爭者行為，尤其是： – 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） – 投資（他們所增加的產能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產品發(fā)展，或是其它的？） – 獲得成功的關鍵要素的相關技能 – 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們如何應付其他人的行動？） 39 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結構 行業(yè)供應結構 行為 供應商內部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性 現在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關鍵要素的相關技能 敵對程度 博弈論 供應商數量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線 40 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結果的最重要的模