【正文】 煙臺工行考核責(zé)任部門，支行長 支行績效指標客戶經(jīng)理行長 市行網(wǎng)點員工個人對象部門對象責(zé)任體系 誰擔(dān)責(zé)任？2023年 1月 9日 19保密文件、版 權(quán) 所有從責(zé)任體系與獎勵機制分析出 市場化經(jīng)理制的績效考核與計劃型行政性的績效考核同時存在、形成分配中的營銷部門與非營銷部門的不平衡性，領(lǐng)導(dǎo)與普通員工不平衡性中層 部門市行員工績效指標行長辦公會 計財公開績效獎金隱蔽紅包方式市場化經(jīng)理制考核計劃型行政性考核2023年 1月 9日 20保密文件、版 權(quán) 所有外部市場競爭壓力，與內(nèi)部經(jīng)營指標的壓力，使計劃性的薪資獎金失去了激勵作用。年終紅包等一些不規(guī)范的方式在一定程度起到激勵作用，但是缺乏規(guī)范的標準、缺乏透明性，主要領(lǐng)導(dǎo)也承擔(dān)著本不用承擔(dān)的一定的法律和道德風(fēng)險檔案工資 + 季度獎金 = 員工收入檔案工資 + 季度獎金 = 中層收入為推動指標完成，在支行等一線營銷部門，實行靈活的獎金制度以指標的完成情況來決定獎金額度的多少，以激發(fā)主要承擔(dān)經(jīng)營指標的營銷人員的積極性，以保證全行的指標完成及各項費用的獲得。以上行為是一種正常的企業(yè)的市場行為，但計劃體制的管理基礎(chǔ)不能給以上行為明確的定位，因此在員工的思想上、實際操作中引發(fā)一些不平衡。2023年 1月 9日 21保密文件、版 權(quán) 所有其次，從現(xiàn)有績效考核指標來分析支行績效考核指標任務(wù)、費用分配的不平衡 ，結(jié)果導(dǎo)向型下壓指標員工個人營業(yè)網(wǎng)點17支行市行價值體系 責(zé)任體系管理體系煙臺工行績效考核指標現(xiàn)狀：在以上價值體系、責(zé)任體系、管理體系基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)之上，考核指標是考核內(nèi)容的核心。煙臺工行的考核指標構(gòu)成如下：奉獻系列 進步系列 計劃系列標準指標 計劃指標2023年 1月 9日 22保密文件、版 權(quán) 所有行政指令性指標本身就存在一些不合理的成分， 結(jié)果性導(dǎo)向的指標導(dǎo)致不計成本的投入，忽略利潤的業(yè)績評價?…?支行部門 ?… ?…?…?財務(wù) 指標?市行業(yè)務(wù)部門?業(yè)績 /獎金2023年 1月 9日 23保密文件、版 權(quán) 所有目前，煙臺行的績效考核組織由煙臺工行的計財部、人力資源部、辦公室以及行長完成。業(yè)務(wù)部門作為真正的考核者，沒有時間參與考核管理，績效考核變成人力、計財幾個部門的事再次，從績效考核組織與運行，分析支行績效考核激勵缺乏的其他原因，即績效控制與持續(xù)改進缺乏?…市行行長支行長 /中層人力 /辦公室員 工計財考核計劃與組織方法想了不少，就是眾口難調(diào)，工作做了不少，就是走了過場考核結(jié)果 “督促 ”討價還價式的單獨談話；高壓 “利誘 ”式的指標下壓“上難下也難 ”考核指標分解 \下達具體考核的實施者，對上溝通、對下不通、考核結(jié)果統(tǒng)計者業(yè)務(wù)部門?績效 監(jiān)督 行長?績效組織 人力、計財?績效 信息提供者 — 市行部門?績效 執(zhí)行?分析業(yè)務(wù)績效問題?選擇改進方法?執(zhí)行解決方法?檢查成果以評估績效?根據(jù)結(jié)果調(diào)整解決方案2023年 1月 9日 24保密文件、版 權(quán) 所有在績效考核組織現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，績效考核的運行表現(xiàn)為不完整的、事后型的、單向溝通的、以指標為導(dǎo)向的粗放型運行計劃執(zhí)行評估反饋績效考核指標計劃計劃： 年初省行下達的財務(wù)及業(yè)務(wù)指標的分解，為煙臺工行績效考核的基本策劃活動執(zhí)行執(zhí)行： 指標任務(wù)通過文件方式下發(fā)，各支行組織人員再分解指標到個人，為煙臺工行績效考核的具體執(zhí)行過程評估評估： 在績效考核期末（一般為季），支行、市行業(yè)務(wù)部門、計財三方對指標進行統(tǒng)計匯總以及各級行長對指標完成的督促，為煙臺工行績效考核的控制與監(jiān)督過程。反饋反饋： 目前缺失。2023年 1月 9日 25保密文件、版 權(quán) 所有績效組織、績效運行中的問題集中表現(xiàn)在績效運行過程的缺乏事前分析，事中的監(jiān)督控制，事后的調(diào)整改進，因此才形成高投入、高風(fēng)險的績效過程，而沒有及時調(diào)整計劃執(zhí)行評估反饋指標完成依靠個人經(jīng)驗來控制，沒有績效指導(dǎo)與有效溝通，在績效完成過程中缺乏有效信息收集來控制績效過程，指標完成風(fēng)險很大“馬后炮 ”式的績效考核與評介，計算出評估分數(shù)就算結(jié)束，沒有對績效考核體系的運行進行整體的評價對企業(yè)的整體績效沒有概念，也沒有數(shù)績效考核指標“缺失 ”沒反饋就沒有改進，缺乏領(lǐng)導(dǎo)與考核對績效結(jié)果的雙向溝通運行機制不完成造成運行效率低下績效指標指令性下達沒有與被考核者進行溝通沒有就指標的達成一致意見，沒有形成雙向的績效契約2023年 1月 9日 26保密文件、版 權(quán) 所有基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、加強對各中層業(yè)務(wù)部門的費用預(yù)算管理，及績效運行的風(fēng)險與費用控制建議方法二、采用增加績效管理層次，推廣市場化績效考核2023年 1月 9日 27保密文件、版 權(quán) 所有在費用上 采用零基預(yù)算法明確各部門費用預(yù)算，在此基礎(chǔ)上明確費用分配，進行費用控制配套，實現(xiàn)與績效考核掛鉤的費用獎罰，平衡指標完成費用投入與風(fēng)險控制由中層部門依據(jù)明年工作計劃制定本部門的費用預(yù)算，一切從實際需要和可能出發(fā)，不考慮以往會計期間發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，從零開始進行預(yù)算編制，建立煙臺工行費用管理成本帳零基預(yù)算費用分配費用控制費用獎罰中層費用分配科學(xué)平衡 指標完成風(fēng)險控制在各部門費用預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)計財歷史專項費用進行合理性調(diào)整，形成各部門的費用分配的比例關(guān)系，再行對費用總額依據(jù)以上比例進行分配。在費用分配中，考慮不可預(yù)計的預(yù)算外費用的計提，增加費用分配的靈活性在費用分配的基礎(chǔ)上，進行費用控制的配套，在費用使用過程中依據(jù)費用預(yù)算的費用預(yù)算進行審批支付，對非預(yù)算中的費用必須經(jīng)過財務(wù)審查委員會審批方可支付，并且需建立費用使用過程中的動態(tài)監(jiān)控與調(diào)整機制在費用使用過程中，以降低費用成本為基礎(chǔ)，從費用數(shù)量與部門績效實現(xiàn)兩個方面對部門進行費用獎罰，對費用節(jié)約的予以一定的獎勵機制，對績效指標完成但費用超預(yù)算的予以調(diào)整，達到費用降低、指標完成平衡的雙重作用2023年 1月 9日 28保密文件、版 權(quán) 所有在分配上 將市場化激勵在煙臺全行逐步推行，形成內(nèi)部競爭機制，提高企業(yè)經(jīng)營效益，反過來推進市場化激勵，是一個需要長期探索的課題? 局部市場化的紅包激勵，形成內(nèi)部分配不平衡性，一來不利于煙臺工行全員績效提高；二來與績效脫鉤的干部提拔制度，使享有紅包激勵的經(jīng)理層形不成 “優(yōu)勝劣汰 ”機制，削減了紅包激勵的作用服務(wù)營銷中層 員工支持中層考核 客戶經(jīng)理考核市場化考核2023年 1月 9日 29保密文件、版 權(quán) 所有總的來說，煙臺工行績效考核體系問題可以歸集為以下幾個不平衡：短期與長期、結(jié)果與過程、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部和外部短期結(jié)果財務(wù)內(nèi)部長期過程非財務(wù)外部?…短期與長期 短期高投入獲得虛高指標，與缺乏長期市場培養(yǎng)與客戶挖掘的不平衡；短期投機虛高指標導(dǎo)致后續(xù)指標完成歷史包袱重、高 “虧空 ”。以及長期員工思想教育，素質(zhì)培養(yǎng)、雙項溝通的嚴重缺乏。結(jié)果與過程財務(wù)非財務(wù)?…內(nèi)部與外部只看結(jié)果的工作評定導(dǎo)致不計成本的投入，忽略利潤的的業(yè)績評價，造成各業(yè)務(wù)部門的工作評定的難平衡；注重結(jié)果性指標的實現(xiàn)，忽略指標實現(xiàn)過程的中間控制，使指標完成的高風(fēng)險、高投入的難以平衡。單純財務(wù)性指標，使承擔(dān)財務(wù)指標一線業(yè)務(wù)部門與其他后臺支持部門之間考核不平衡。缺乏考核的非業(yè)務(wù)部門，不僅沒有激發(fā)服務(wù)意識與市場意識，反過來工作效率低，阻礙業(yè)務(wù)指標的完成與業(yè)務(wù)部門業(yè)績的實現(xiàn)。目前指標重要針對外部的經(jīng)營指標，而工行以完成指標為工作重心，因此往往忽略了內(nèi)部的制度建設(shè)與管理的改進，忽略企業(yè)文化的建設(shè)，以及員工的成長。而內(nèi)部的管理的部分未理順，反過來將影響企業(yè)外部經(jīng)營情況，存在二者的不平衡2023年 1月 9日 30保密文件、版 權(quán) 所有績效考核問題分析方案實施指導(dǎo)思想具體實施方案2023年 1月 9日 31保密文件、版 權(quán) 所有中國工商銀行的現(xiàn)行管理體系是一種四級一體的垂直管理體系。煙臺工行是整個體系中的一部分煙臺工行所處位置煙臺工行作為二級分行主要起到一個執(zhí)行者的作用煙臺市行垂直一體化省行總行支行網(wǎng)點操作層決策層管理層戰(zhàn)略層目標與組織整體構(gòu)成運行機制運行效果2023年 1月 9日 32保密文件、版 權(quán) 所有因此績效考核體系優(yōu)化前提為：煙臺工行作為一個二級分行，考核體系的優(yōu)化必然是局部的，漸進式的省行的垂直管理煙臺工行企業(yè)文化?總行、市行、支行、儲蓄所垂直一體的管理層次決定了企業(yè)管理結(jié)構(gòu)?部門科室設(shè)置的上下對應(yīng)關(guān)系，決定了部門的職責(zé)關(guān)系?統(tǒng)一標準的指標體系，決定了績效考核指標基礎(chǔ)?企業(yè)文化與人才觀念決定了績效考核的導(dǎo)向與目的，而兩者的改變都是長期的過程；?計劃體制下長期的以指標為導(dǎo)向，而不以市場與客戶為導(dǎo)向的觀念同樣影響績效考核的實施效果，而觀念的改變也將是長期的過程局部漸進2023年 1月 9日 33保密文件、版 權(quán) 所有績效考核組織與持續(xù)改進績效考核本身就是企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式。煙臺工行在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進的方式，不斷調(diào)整目前的考核，持續(xù)改進才能摸索出不斷適應(yīng)煙臺工行自身的績效考核方法。1因為新的考核體系尚需在實踐操作過程中不斷鞏固、完善，同時需要同舊考核體