如何提高某公司的工作效率-文庫吧
2025-02-06 12:51 本頁面
【正文】 門的歸屬問題不很明確，職能分工、服務(wù)對象不明確，無序的越權(quán)指揮和越級匯報不利于提高工作效率； ? 股份公司對事業(yè)部的管理應(yīng)該有一個統(tǒng)一的管理模式，大的戰(zhàn)略、策略應(yīng)把握住。 5 總部的管理層與職能部門的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)實行 “一個上級” 的原則，每位領(lǐng)導(dǎo)對職權(quán)范圍內(nèi)的部門管理，職能部門對自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)；避免“上對下”的越級、超權(quán)管理、“下對上”的越級匯報 總部的管理層應(yīng)該“用一個聲音”對各事業(yè)部的管理 ? 職能部門定位合適，但人手不足，職能發(fā)揮有限； ? 管理模式有待探討，事業(yè)部制是扁平式放權(quán)管理，即總部授權(quán)事業(yè)部管理，則應(yīng)壓縮總部職能部門設(shè)置；公司實行總部集權(quán)式管理，是通過授權(quán)職能部門進行管理。因此部門的職能發(fā)揮取決于管理模式的定位； ? 高層、職能部門目前對事業(yè)部管理存在不平衡：對 A事業(yè)部特別是？？？？公司管得細、管得多，對其他事業(yè)部相對弱些；被管理者和管理者都有意見； ? 高管層之間應(yīng)加強溝通，認識基本達成一致，決策要統(tǒng)一。 6 總部的職能部門設(shè)置 從機構(gòu)精簡、人員精干的角度，認為將服務(wù)型職能部門合并 從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度，應(yīng)加強技術(shù)型職能部門的力量，并根據(jù)公司的發(fā)展需要，增設(shè)新的部門 解決部分職能部門的定位與職能相互矛盾的問題，如審計部 ? 公司應(yīng)理順銷售總公司與 A事業(yè)部的關(guān)系，有些應(yīng)由總部下達的指令卻由事業(yè)部轉(zhuǎn)達，關(guān)系不暢，職能轉(zhuǎn)移； ? 總部職能部門設(shè)置不能限制，不能單從精簡、降低成本考慮，因公司發(fā)展或增或減；有些部門應(yīng)單設(shè)，有些部門可以合并，有些部門人員要加強； ? 應(yīng)增設(shè)一個市場信息收集、宏觀管理市場區(qū)域、調(diào)控事業(yè)部營銷導(dǎo)向的部門； ?股份公司應(yīng)該有自己的試驗、研究中心，避免下屬各事業(yè)部重復(fù)做同一個產(chǎn)品的試驗、檢驗，降低不必要的費用。 7 二、總部職能部門 職能設(shè)置與職能發(fā)揮 ? 技術(shù)中心人員不足，工作量大，忙于應(yīng)付，被動式工作 ,沒有精力考慮深層次問題。在項目管理上，技術(shù)中心、分中心和項目組職責(zé)不清。分中心的部分工作由技術(shù)中心承擔(dān)，加重技術(shù)中心的負擔(dān)； ? 技術(shù)中心目前僅是 BB的生產(chǎn)技術(shù)管理，應(yīng)發(fā)揮在新品開發(fā)（下游產(chǎn)品研發(fā)）、組織專家技術(shù)培訓(xùn)、與科研設(shè)計單位的業(yè)務(wù)聯(lián)系、品種生產(chǎn)的技術(shù)協(xié)調(diào)、中心實驗室的運作、統(tǒng)一質(zhì)量、計量等體系的認證工作、其他大企業(yè)集團的技術(shù)信息通報以及對開發(fā)客戶開拓市場的支持諸多方面的職能； ? 沒有形成公司統(tǒng)一的研發(fā)體系。部門資金使用權(quán)限、各生產(chǎn)單元的利益極大地限制了作為國家級技術(shù)中心在產(chǎn)品研發(fā)工作； ? 對重大固定資產(chǎn)購置、處理，總部與事業(yè)部職責(zé)不清； ? 財務(wù)分析職能未能體現(xiàn)；財務(wù)資金管理使用不到位，影響下面工作主動性；資金管理使用職能只輻射部分事業(yè)部；財務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)不足；企管部對下屬財務(wù)部門的考核指標(biāo)應(yīng)有所創(chuàng)新。 8 總部職能部門的部分職能設(shè)置欠缺與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配與支持 職能部門的職能發(fā)揮欠缺，重管理考核職能，輕服務(wù)指導(dǎo)職能。形成了總部職能部門
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