【正文】 視方案的一些文案工作都需要項(xiàng)目經(jīng)理親自來完成，占用了項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)?shù)臅r間，降低了項(xiàng)目組的效率人員的安排只能通過項(xiàng)目經(jīng)理跟專業(yè)科室提前打招呼，沒有正式的渠道和計劃，甚至只能通過私人的關(guān)系。高階段項(xiàng)目沒有簽合同，就沒有設(shè)計費(fèi)。只能通過院里劃分一部分產(chǎn)值的方式來激勵，相對其他項(xiàng)目而言，專業(yè)人員沒有積極性，影響對新項(xiàng)目的開拓部門沒有 全局觀人員的安排沒有正規(guī)的計劃和渠道特殊項(xiàng)目 的激勵措施項(xiàng)目內(nèi)部沒有合理化的分工設(shè)計流程和經(jīng)營相關(guān)流程設(shè)計策劃 設(shè)計準(zhǔn)備 設(shè)計輸入 過程控制接口控制 分包控制項(xiàng)目計劃設(shè)計更改投標(biāo)流程簽訂合同信息收集客戶投訴合同收費(fèi)23設(shè)計策劃流程設(shè)計經(jīng)理 工程管理部 院領(lǐng)導(dǎo) /項(xiàng)目經(jīng)理客戶合同要求 對設(shè)計過 程要求設(shè)計策劃開工報告 審核 審批發(fā)布1. 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)參差不齊2. 項(xiàng)目經(jīng)理之間交流不足3. 沒有規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書與流程1. 出現(xiàn)項(xiàng)目周期安排不合理現(xiàn)象2. 不同的項(xiàng)目犯類似錯誤3. 項(xiàng)目策劃隨意性大60%~70%25%~35%5%~10%初步設(shè)計階段 施工設(shè)計階段 施工階段不同階段對工程造價的影響程度項(xiàng)目策劃帶有一定的隨意性24設(shè)計準(zhǔn)備流程專業(yè)室 工程管理部 客戶設(shè)計經(jīng)理項(xiàng)目任務(wù)單下達(dá)人員配置要求選派人員審批確定外包方專項(xiàng)考察 /收集資料項(xiàng)目經(jīng)理識別、驗(yàn)證 表示非必須客戶需求設(shè)計輸入文件開工會發(fā)布YN Y需要外包嗎N由于項(xiàng)目由主要設(shè)計人安排具體人員，所以室主任會有不清楚室內(nèi)人員工作忙閑的情況，但工程管理部需要人時一般只向室主任要人，這里會出現(xiàn)一些失誤情況人力資源短缺現(xiàn)狀：解決方式：1. 培養(yǎng)梯隊(duì)2. 人員分層3. 總工室做高階段工作專業(yè)科室內(nèi)部管理人力資源的合理使用25設(shè)計輸入流程專業(yè)室工程管理部 客戶上行專業(yè)人項(xiàng)目策劃輸出文件下行專業(yè)人技術(shù)規(guī)定與要求顧客資料 /要求設(shè)計委托書設(shè)計依據(jù)進(jìn)行設(shè)計? 顧客提供資料不全 /滯后；? 客戶采購設(shè)備資料常滯后? 溝通協(xié)調(diào)花費(fèi)時間多? 上行專業(yè)提要求有漏提、提得不準(zhǔn)現(xiàn)象，出現(xiàn)大量反復(fù)工作；? 專業(yè)溝通非常重要、溝通得好可以大大減小工作量內(nèi)外接口的管理26設(shè)計控制流程設(shè)計指導(dǎo)書施工圖專業(yè)作業(yè)計劃專業(yè)室項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理主要設(shè)計人確定過程控制的關(guān)鍵部位、進(jìn)度；評審、驗(yàn)證的時機(jī)和方式進(jìn)行設(shè)計設(shè)計接口控制設(shè)計分包控制設(shè)計輸出控制設(shè)計評審控制設(shè)計驗(yàn)證控制設(shè)計確認(rèn)控制高階段設(shè)計更改控制施工經(jīng)理施工圖設(shè)計更改控制設(shè)計更改控制院內(nèi)現(xiàn)場27接口控制流程室審互審審核任務(wù)委托書上行專業(yè)互審人上行專業(yè)設(shè)計人上行專業(yè)室審人設(shè)計經(jīng)理下行專業(yè)接受人下行專業(yè)設(shè)計人接受設(shè)計檢查? 確保方案穩(wěn)定性的關(guān)鍵? 發(fā)現(xiàn)的問題越來越多 多級審核，誰負(fù)責(zé)？? 內(nèi)部客戶沒有參與評估和審核28分包流程跟工程管理部協(xié)商同意人手不夠，提出分包推薦給專業(yè)科室下達(dá)任務(wù)專業(yè)科室主任設(shè)計經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理工程管理部外委方檢查推薦推薦決定會審發(fā)圖? 找不到合適的人，沒有健全規(guī)范的外部市場? 分包決策點(diǎn)滯后過程控制缺乏，有時會失控? 分包工作量估不準(zhǔn) ? 沒有重視和認(rèn)真研究分包管理，也沒有規(guī)范的運(yùn)作流程項(xiàng)目計劃流程簽字簽字下發(fā)任務(wù)下任務(wù)單工程管理部項(xiàng)目經(jīng)理院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)科室協(xié)調(diào)開工報告項(xiàng)目作業(yè)計劃兩級審核的內(nèi)容相近，都為技術(shù)方案和院人力是否滿足要求? 只是針對單個項(xiàng)目制定計劃，沒有多項(xiàng)目的統(tǒng)一計劃? 制定計劃的人為主任和總師，存在多頭調(diào)配人力的情況更改流程（高階段和施工圖設(shè)計階段）評審更改發(fā)現(xiàn)問題設(shè)計經(jīng)理問題發(fā)現(xiàn)人院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)科室大問題 NY簽字接到更改通知單發(fā)現(xiàn)問題主要設(shè)計人問題發(fā)現(xiàn)人設(shè)計經(jīng)理客戶更改反映問題的渠道多樣化，沒有固定的接收問題的人員、隨意性大? 存在倒 U型溝通；? 多人參與決策，既耗時間，而且常常效果不佳投標(biāo)流程分析主管副院長 國內(nèi)營銷部 工程管理部 各專業(yè)科室收到招標(biāo)書收到任務(wù)單確定設(shè)計人選致歉函組建項(xiàng)目組決定參加專業(yè)前期策劃下發(fā)任務(wù)單簽進(jìn)度表初步方案確定經(jīng)理人選決策決策意見 決策意見各專業(yè)互提任務(wù)開展設(shè)計技術(shù)審核 技術(shù)審核價格審核 采購審核商務(wù)審核收到任務(wù)單修改方案形成標(biāo)書標(biāo)書演示 end技術(shù)審核往往被忽視非客戶導(dǎo)向?qū)е抡l不忙就派誰去，影響標(biāo)書的質(zhì)量責(zé)任不明晰，各種審核沒有明確責(zé)任人缺乏前期的風(fēng)險控制和客戶信用調(diào)查收費(fèi)流程分析主管副院長 國內(nèi)營銷部 工程管理部 財務(wù)部制定月收費(fèi)計劃分解到地區(qū)經(jīng)理計劃實(shí)施進(jìn)賬開發(fā)票項(xiàng)目經(jīng)理配合困難end收款計劃根據(jù)合同執(zhí)行情況編制，但是部門之間缺乏溝通導(dǎo)致合同變更的時候計劃沒有及時調(diào)整合同收款和合同執(zhí)行脫鉤，責(zé)任不對等客戶投訴流程分析接到投訴部門 工程管理部 各專業(yè)科室接到客戶投訴接到投訴通知轉(zhuǎn)到其他部門處理處理end接到投訴通知對客戶的投訴的處理沒有明確的部門和負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致信息從多個渠道進(jìn)入，并且流轉(zhuǎn)不暢對客戶的投訴意見沒有認(rèn)定責(zé)任的程序，處理憑經(jīng)驗(yàn) 處理以后沒有反饋，處理結(jié)果的收集和整理信息收集流程分析地區(qū)經(jīng)理 主管副部長 部長 主管副院長收集市場信息初步分析 匯總分析意見形成市場競爭策略 決策支持形成總體信息end? 對信息的收集沒有統(tǒng)一規(guī)劃和指導(dǎo)，憑地區(qū)經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和感覺? 對潛在客戶的信息收集很被動 ? 信息的收集和整理沒有形成制度，對院的決策支持弱化? 對信息的質(zhì)量沒有評價和反饋，不利于信息收集工作水平的提高綜上，武漢院關(guān)鍵流程中的問題突出表現(xiàn)在三個方面：項(xiàng)目計劃性缺乏、接口管理弱化、客戶需求管理不足 武漢院目前的項(xiàng)目管理在院戰(zhàn)略層面和各個科室作業(yè)層面都存在 計劃不完善的問題 接口管理問題：接口太多，協(xié)調(diào)量大 對客戶需求的管理關(guān)鍵流程問題表現(xiàn) 根源C 計劃管理薄弱C 項(xiàng)目管理職能不全、弱化C 職能定位不清晰，橫向權(quán)力弱化C 缺乏制度化建設(shè)C 專業(yè)分工過細(xì)，管理幅度過大C 企業(yè)文化方面依然有較濃厚的官僚作風(fēng)36分析一 :項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是建立系統(tǒng)和科學(xué)的計劃體系項(xiàng)目計劃質(zhì)量計劃設(shè)計計劃采購計劃施工計劃開車計劃財務(wù)計劃院整體計劃科室人力協(xié)調(diào)計劃科室作業(yè)計劃。v武漢院在計劃體系的建設(shè)上非常薄弱v在院級計劃上，簡單的以項(xiàng)目匯總代替院整體計劃v科室沒有針對科室的所有項(xiàng)目制定計劃v項(xiàng)目計劃上，有時候以簡單的進(jìn)度表代替計劃v計劃中的目標(biāo)單一、考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)缺失問題描述分析二：項(xiàng)目管理職能不全（ 1）項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 項(xiàng)目的 計劃性弱 ，經(jīng)常以進(jìn)度表代替計劃v 項(xiàng)目的 目標(biāo)體系 不完善，目標(biāo)過于單一v 對項(xiàng)目組的主要成員沒有 任命權(quán)v 項(xiàng)目的 協(xié)作程序 不完善，導(dǎo)致出現(xiàn)多條信息渠道v 不能用好的 工具和手段 對項(xiàng)目進(jìn)行控制（贏得值）v 項(xiàng)目結(jié)束后對項(xiàng)目成員的 考核項(xiàng)目管理職能不全（ 2）項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 對各個專業(yè)的 技術(shù)和接口的管理及協(xié)調(diào) 弱，需要領(lǐng)導(dǎo)參與太多v 和采購部分的協(xié)調(diào)經(jīng)常被動，等待設(shè)備的相關(guān)資料v 對設(shè)計 工作量標(biāo)準(zhǔn) 的制定和審定很弱，只能進(jìn)行簡單的工作量統(tǒng)計v 對工作量的 統(tǒng)計手段簡單 ，不能積累武漢院的工時定額的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫v 對設(shè)計人員不能進(jìn)行有效的 考核項(xiàng)目管理職能不全（ 3）項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 沒有詳細(xì)的采購 計劃 和采購進(jìn)度計劃v 采購和設(shè)計的 接口管理 弱化，導(dǎo)致互相等待，效率低下v 沒有科學(xué)合理的 供貨商管理 ，包括資質(zhì)管理等v 供貨 廠家單一 ，比如只有西門子等有限的廠家，降低了投標(biāo)的競爭力v 對采購工作的不能用科學(xué)的 工具和手段 來衡量效果（贏得值）項(xiàng)目管理職能不全（ 4）項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 施工分承包的 招投標(biāo)管理 薄弱v 對分包單位的協(xié)調(diào)管理缺乏嚴(yán)格的 控制 ，使武漢院在財務(wù)上和項(xiàng)目進(jìn)度上面臨很大的風(fēng)險v 對分包合同條款和合同的 監(jiān)督實(shí)施 缺乏經(jīng)驗(yàn)，在合同實(shí)施上經(jīng)常被動項(xiàng)目管理職能不全（ 5）項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 進(jìn)度控制的功能分別由專業(yè)科室和項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理來實(shí)施，沒有專門的 進(jìn)度控制人員 來行使進(jìn)度控制的功能v 對進(jìn)度的 控制能力薄弱 ，大部分情況處在被動的局面v 對業(yè)主變更和內(nèi)部 變更 不能準(zhǔn)確判斷影響，提出處理意見項(xiàng)目管理職能不全（ 6）項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 每個項(xiàng)目的 單獨(dú)核算 不完善，尤其是總承包項(xiàng)目，缺乏對經(jīng)濟(jì)效益的財務(wù)評價v 項(xiàng)目開始缺乏系統(tǒng)科學(xué)的 經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 的制定，尤其對設(shè)計項(xiàng)目沒有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核v 項(xiàng)目財務(wù)制度 薄弱，權(quán)限和責(zé)任不清v 項(xiàng)目運(yùn)作中沒有 資金計劃v 工程的 收付款和運(yùn)作脫節(jié)分析三：清晰的職能定位能夠保證項(xiàng)目運(yùn)作過程中人員各司其職項(xiàng)目經(jīng)理v對項(xiàng)目 整體 的運(yùn)行負(fù)全責(zé)v負(fù)責(zé)對跨越多個職能線的活動進(jìn)行 協(xié)調(diào) 和 整合v負(fù)責(zé)項(xiàng)目內(nèi)部、項(xiàng)目和職能、項(xiàng)目和外部的人際關(guān)系的管理職能經(jīng)理v規(guī)定任務(wù)如何完成以及在哪里完成v在項(xiàng)目限定范圍內(nèi)提供充足的 資源 完成目標(biāo)v對項(xiàng)目的 可交付 性負(fù)責(zé)設(shè)計人員v在項(xiàng)目的約束下完成指定的任務(wù)v盡可能早的完成工作v定期向項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理 匯報 項(xiàng)目進(jìn)展v提出問題，尋求快速解決方案v與其他成員 分享 信息高層管理者v進(jìn)行項(xiàng)目計劃和 目標(biāo)設(shè)定v解決 沖突v確定 優(yōu)先權(quán)v作為項(xiàng)目 發(fā)起人但是武漢院目前的各個層次缺乏清晰的職能定位內(nèi)部調(diào)查 描 述F管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回高層解決F高層同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠(yuǎn)離實(shí)際市場，無法作出準(zhǔn)確的判斷和決策F武漢院目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到項(xiàng)目經(jīng)理手中，但對于權(quán)力如何分配沒有明確的規(guī)范有 53%的員工認(rèn)為部門間的職責(zé)界定非常不明確或不太明確167。 部門之間的職責(zé)不太明確會導(dǎo)致工作的流程沒有一定的規(guī)則，造成流程的低效167。 遇到問題的時候只能憑著經(jīng)驗(yàn)辦事45這種組織功能定位不清，與項(xiàng)目組、專業(yè)科室和職能部門的分工協(xié)作、完成項(xiàng)目的需求之間產(chǎn)生矛盾q高層管理人員過多參與項(xiàng)目的具體運(yùn)作，對項(xiàng)目的目標(biāo)等制訂支持少q專業(yè)科室在項(xiàng)目運(yùn)作的過程中經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位q由于高層的過多參與和專業(yè)科室功能的過于強(qiáng)化，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目決策和協(xié)調(diào)功能上不能充分發(fā)揮作用，有時候只能起到簡單的協(xié)調(diào)人的作用。q專業(yè)科室的技術(shù)人員把自己簡單地定位為技術(shù)人員，缺乏項(xiàng)目意識組織功能定位不清q準(zhǔn)確度 ：無論是項(xiàng)目決策還是人員配置、獎金分配要準(zhǔn)確的反應(yīng)項(xiàng)目的實(shí)際情況。q速度 ： 對客戶要求要能夠快速作出反應(yīng)q程度 ： 直接面對客戶的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持q協(xié)同度： 要求各專業(yè)間協(xié)同配合良好，運(yùn)作流程順暢分工協(xié)作高效完成項(xiàng)目需求46從橫向來看，根據(jù)統(tǒng)計，武漢院工程項(xiàng)目參加專業(yè)平均達(dá)到約 14個工程類型工程類型 平均參加的專業(yè)數(shù)平均參加的專業(yè)數(shù)原料供應(yīng)及高爐 15轉(zhuǎn)爐工程 電爐工程 CSP工程 冷軋工程 型線材工程 16其它軋鋼工程 動力工程 武鋼零星工程 其它項(xiàng)目 工程總承包 由于冶金設(shè)計行業(yè)的復(fù)雜性，工程項(xiàng)目大多涉及到十幾個專業(yè)，從而產(chǎn)生了大量的專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作多專業(yè)的橫向協(xié)調(diào)要求項(xiàng)目經(jīng)理具有較多且對等的責(zé)權(quán)，但是武漢院的項(xiàng)目經(jīng)理具有的責(zé)任和權(quán)力不對等項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任?保證項(xiàng)目的目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致；?對項(xiàng)目的成功負(fù)有主要責(zé)任，對項(xiàng)目實(shí)施計劃、監(jiān)督與控制，保證項(xiàng)目按時、在預(yù)算內(nèi)達(dá)到預(yù)期結(jié)果?對項(xiàng)目小組成員進(jìn)行績效考核；?對項(xiàng)目主要成員不具備選擇、決定權(quán)力?項(xiàng)目運(yùn)作過程中的協(xié)調(diào)和對資源的要求權(quán)弱化?對項(xiàng)目組成員的分配具有部分的決策權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力權(quán)力 ？責(zé)任有 50%的員工認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級、獎金分配上需要更大的權(quán)力問卷調(diào)查：您認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級、獎金分配上需要更大的權(quán)力么職能部門和專業(yè)科室的縱向權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)權(quán)力項(xiàng)目組在項(xiàng)目的運(yùn)作過程中的決策需要過多的向職能部門請示、向?qū)I(yè)科室協(xié)調(diào)項(xiàng)目組面對縱向分割嚴(yán)重的局面，橫向協(xié)調(diào)的阻力很大，需要更多的授權(quán)組織構(gòu)架是縱向權(quán)力過于強(qiáng)化，橫向權(quán)力過于弱化一方面 160