【正文】 視方案的一些文案工作都需要項目經(jīng)理親自來完成，占用了項目經(jīng)理相當?shù)臅r間，降低了項目組的效率人員的安排只能通過項目經(jīng)理跟專業(yè)科室提前打招呼，沒有正式的渠道和計劃，甚至只能通過私人的關(guān)系。高階段項目沒有簽合同，就沒有設計費。只能通過院里劃分一部分產(chǎn)值的方式來激勵，相對其他項目而言，專業(yè)人員沒有積極性，影響對新項目的開拓部門沒有 全局觀人員的安排沒有正規(guī)的計劃和渠道特殊項目 的激勵措施項目內(nèi)部沒有合理化的分工設計流程和經(jīng)營相關(guān)流程設計策劃 設計準備 設計輸入 過程控制接口控制 分包控制項目計劃設計更改投標流程簽訂合同信息收集客戶投訴合同收費23設計策劃流程設計經(jīng)理 工程管理部 院領(lǐng)導 /項目經(jīng)理客戶合同要求 對設計過 程要求設計策劃開工報告 審核 審批發(fā)布1. 項目經(jīng)理經(jīng)驗參差不齊2. 項目經(jīng)理之間交流不足3. 沒有規(guī)范的作業(yè)指導書與流程1. 出現(xiàn)項目周期安排不合理現(xiàn)象2. 不同的項目犯類似錯誤3. 項目策劃隨意性大60%~70%25%~35%5%~10%初步設計階段 施工設計階段 施工階段不同階段對工程造價的影響程度項目策劃帶有一定的隨意性24設計準備流程專業(yè)室 工程管理部 客戶設計經(jīng)理項目任務單下達人員配置要求選派人員審批確定外包方專項考察 /收集資料項目經(jīng)理識別、驗證 表示非必須客戶需求設計輸入文件開工會發(fā)布YN Y需要外包嗎N由于項目由主要設計人安排具體人員，所以室主任會有不清楚室內(nèi)人員工作忙閑的情況，但工程管理部需要人時一般只向室主任要人，這里會出現(xiàn)一些失誤情況人力資源短缺現(xiàn)狀：解決方式：1. 培養(yǎng)梯隊2. 人員分層3. 總工室做高階段工作專業(yè)科室內(nèi)部管理人力資源的合理使用25設計輸入流程專業(yè)室工程管理部 客戶上行專業(yè)人項目策劃輸出文件下行專業(yè)人技術(shù)規(guī)定與要求顧客資料 /要求設計委托書設計依據(jù)進行設計? 顧客提供資料不全 /滯后；? 客戶采購設備資料常滯后? 溝通協(xié)調(diào)花費時間多? 上行專業(yè)提要求有漏提、提得不準現(xiàn)象，出現(xiàn)大量反復工作；? 專業(yè)溝通非常重要、溝通得好可以大大減小工作量內(nèi)外接口的管理26設計控制流程設計指導書施工圖專業(yè)作業(yè)計劃專業(yè)室項目經(jīng)理 設計經(jīng)理主要設計人確定過程控制的關(guān)鍵部位、進度；評審、驗證的時機和方式進行設計設計接口控制設計分包控制設計輸出控制設計評審控制設計驗證控制設計確認控制高階段設計更改控制施工經(jīng)理施工圖設計更改控制設計更改控制院內(nèi)現(xiàn)場27接口控制流程室審互審審核任務委托書上行專業(yè)互審人上行專業(yè)設計人上行專業(yè)室審人設計經(jīng)理下行專業(yè)接受人下行專業(yè)設計人接受設計檢查? 確保方案穩(wěn)定性的關(guān)鍵? 發(fā)現(xiàn)的問題越來越多 多級審核，誰負責？? 內(nèi)部客戶沒有參與評估和審核28分包流程跟工程管理部協(xié)商同意人手不夠，提出分包推薦給專業(yè)科室下達任務專業(yè)科室主任設計經(jīng)理項目經(jīng)理工程管理部外委方檢查推薦推薦決定會審發(fā)圖? 找不到合適的人，沒有健全規(guī)范的外部市場? 分包決策點滯后過程控制缺乏，有時會失控? 分包工作量估不準 ? 沒有重視和認真研究分包管理，也沒有規(guī)范的運作流程項目計劃流程簽字簽字下發(fā)任務下任務單工程管理部項目經(jīng)理院領(lǐng)導專業(yè)科室協(xié)調(diào)開工報告項目作業(yè)計劃兩級審核的內(nèi)容相近，都為技術(shù)方案和院人力是否滿足要求? 只是針對單個項目制定計劃，沒有多項目的統(tǒng)一計劃? 制定計劃的人為主任和總師，存在多頭調(diào)配人力的情況更改流程（高階段和施工圖設計階段）評審更改發(fā)現(xiàn)問題設計經(jīng)理問題發(fā)現(xiàn)人院領(lǐng)導專業(yè)科室大問題 NY簽字接到更改通知單發(fā)現(xiàn)問題主要設計人問題發(fā)現(xiàn)人設計經(jīng)理客戶更改反映問題的渠道多樣化，沒有固定的接收問題的人員、隨意性大? 存在倒 U型溝通；? 多人參與決策，既耗時間，而且常常效果不佳投標流程分析主管副院長 國內(nèi)營銷部 工程管理部 各專業(yè)科室收到招標書收到任務單確定設計人選致歉函組建項目組決定參加專業(yè)前期策劃下發(fā)任務單簽進度表初步方案確定經(jīng)理人選決策決策意見 決策意見各專業(yè)互提任務開展設計技術(shù)審核 技術(shù)審核價格審核 采購審核商務審核收到任務單修改方案形成標書標書演示 end技術(shù)審核往往被忽視非客戶導向?qū)е抡l不忙就派誰去，影響標書的質(zhì)量責任不明晰，各種審核沒有明確責任人缺乏前期的風險控制和客戶信用調(diào)查收費流程分析主管副院長 國內(nèi)營銷部 工程管理部 財務部制定月收費計劃分解到地區(qū)經(jīng)理計劃實施進賬開發(fā)票項目經(jīng)理配合困難end收款計劃根據(jù)合同執(zhí)行情況編制，但是部門之間缺乏溝通導致合同變更的時候計劃沒有及時調(diào)整合同收款和合同執(zhí)行脫鉤，責任不對等客戶投訴流程分析接到投訴部門 工程管理部 各專業(yè)科室接到客戶投訴接到投訴通知轉(zhuǎn)到其他部門處理處理end接到投訴通知對客戶的投訴的處理沒有明確的部門和負責人，導致信息從多個渠道進入，并且流轉(zhuǎn)不暢對客戶的投訴意見沒有認定責任的程序，處理憑經(jīng)驗 處理以后沒有反饋，處理結(jié)果的收集和整理信息收集流程分析地區(qū)經(jīng)理 主管副部長 部長 主管副院長收集市場信息初步分析 匯總分析意見形成市場競爭策略 決策支持形成總體信息end? 對信息的收集沒有統(tǒng)一規(guī)劃和指導，憑地區(qū)經(jīng)理的經(jīng)驗和感覺? 對潛在客戶的信息收集很被動 ? 信息的收集和整理沒有形成制度，對院的決策支持弱化? 對信息的質(zhì)量沒有評價和反饋，不利于信息收集工作水平的提高綜上，武漢院關(guān)鍵流程中的問題突出表現(xiàn)在三個方面：項目計劃性缺乏、接口管理弱化、客戶需求管理不足 武漢院目前的項目管理在院戰(zhàn)略層面和各個科室作業(yè)層面都存在 計劃不完善的問題 接口管理問題：接口太多，協(xié)調(diào)量大 對客戶需求的管理關(guān)鍵流程問題表現(xiàn) 根源C 計劃管理薄弱C 項目管理職能不全、弱化C 職能定位不清晰，橫向權(quán)力弱化C 缺乏制度化建設C 專業(yè)分工過細，管理幅度過大C 企業(yè)文化方面依然有較濃厚的官僚作風36分析一 :項目管理的基礎是建立系統(tǒng)和科學的計劃體系項目計劃質(zhì)量計劃設計計劃采購計劃施工計劃開車計劃財務計劃院整體計劃科室人力協(xié)調(diào)計劃科室作業(yè)計劃。v武漢院在計劃體系的建設上非常薄弱v在院級計劃上，簡單的以項目匯總代替院整體計劃v科室沒有針對科室的所有項目制定計劃v項目計劃上，有時候以簡單的進度表代替計劃v計劃中的目標單一、考核經(jīng)濟指標缺失問題描述分析二：項目管理職能不全（ 1）項目經(jīng)理 設計經(jīng)理財務經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 項目的 計劃性弱 ，經(jīng)常以進度表代替計劃v 項目的 目標體系 不完善，目標過于單一v 對項目組的主要成員沒有 任命權(quán)v 項目的 協(xié)作程序 不完善，導致出現(xiàn)多條信息渠道v 不能用好的 工具和手段 對項目進行控制（贏得值）v 項目結(jié)束后對項目成員的 考核項目管理職能不全（ 2）項目經(jīng)理 設計經(jīng)理財務經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 對各個專業(yè)的 技術(shù)和接口的管理及協(xié)調(diào) 弱，需要領(lǐng)導參與太多v 和采購部分的協(xié)調(diào)經(jīng)常被動，等待設備的相關(guān)資料v 對設計 工作量標準 的制定和審定很弱，只能進行簡單的工作量統(tǒng)計v 對工作量的 統(tǒng)計手段簡單 ，不能積累武漢院的工時定額的基礎數(shù)據(jù)庫v 對設計人員不能進行有效的 考核項目管理職能不全（ 3）項目經(jīng)理 設計經(jīng)理財務經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 沒有詳細的采購 計劃 和采購進度計劃v 采購和設計的 接口管理 弱化，導致互相等待，效率低下v 沒有科學合理的 供貨商管理 ，包括資質(zhì)管理等v 供貨 廠家單一 ，比如只有西門子等有限的廠家，降低了投標的競爭力v 對采購工作的不能用科學的 工具和手段 來衡量效果（贏得值）項目管理職能不全（ 4）項目經(jīng)理 設計經(jīng)理財務經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 施工分承包的 招投標管理 薄弱v 對分包單位的協(xié)調(diào)管理缺乏嚴格的 控制 ，使武漢院在財務上和項目進度上面臨很大的風險v 對分包合同條款和合同的 監(jiān)督實施 缺乏經(jīng)驗，在合同實施上經(jīng)常被動項目管理職能不全（ 5）項目經(jīng)理 設計經(jīng)理財務經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 進度控制的功能分別由專業(yè)科室和項目經(jīng)理、設計經(jīng)理來實施，沒有專門的 進度控制人員 來行使進度控制的功能v 對進度的 控制能力薄弱 ，大部分情況處在被動的局面v 對業(yè)主變更和內(nèi)部 變更 不能準確判斷影響，提出處理意見項目管理職能不全（ 6）項目經(jīng)理 設計經(jīng)理財務經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 每個項目的 單獨核算 不完善，尤其是總承包項目，缺乏對經(jīng)濟效益的財務評價v 項目開始缺乏系統(tǒng)科學的 經(jīng)濟指標 的制定，尤其對設計項目沒有經(jīng)濟指標的考核v 項目財務制度 薄弱，權(quán)限和責任不清v 項目運作中沒有 資金計劃v 工程的 收付款和運作脫節(jié)分析三：清晰的職能定位能夠保證項目運作過程中人員各司其職項目經(jīng)理v對項目 整體 的運行負全責v負責對跨越多個職能線的活動進行 協(xié)調(diào) 和 整合v負責項目內(nèi)部、項目和職能、項目和外部的人際關(guān)系的管理職能經(jīng)理v規(guī)定任務如何完成以及在哪里完成v在項目限定范圍內(nèi)提供充足的 資源 完成目標v對項目的 可交付 性負責設計人員v在項目的約束下完成指定的任務v盡可能早的完成工作v定期向項目經(jīng)理和職能經(jīng)理 匯報 項目進展v提出問題，尋求快速解決方案v與其他成員 分享 信息高層管理者v進行項目計劃和 目標設定v解決 沖突v確定 優(yōu)先權(quán)v作為項目 發(fā)起人但是武漢院目前的各個層次缺乏清晰的職能定位內(nèi)部調(diào)查 描 述F管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回高層解決F高層同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠離實際市場，無法作出準確的判斷和決策F武漢院目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到項目經(jīng)理手中，但對于權(quán)力如何分配沒有明確的規(guī)范有 53%的員工認為部門間的職責界定非常不明確或不太明確167。 部門之間的職責不太明確會導致工作的流程沒有一定的規(guī)則，造成流程的低效167。 遇到問題的時候只能憑著經(jīng)驗辦事45這種組織功能定位不清，與項目組、專業(yè)科室和職能部門的分工協(xié)作、完成項目的需求之間產(chǎn)生矛盾q高層管理人員過多參與項目的具體運作，對項目的目標等制訂支持少q專業(yè)科室在項目運作的過程中經(jīng)常占據(jù)主導地位q由于高層的過多參與和專業(yè)科室功能的過于強化，項目經(jīng)理在項目決策和協(xié)調(diào)功能上不能充分發(fā)揮作用，有時候只能起到簡單的協(xié)調(diào)人的作用。q專業(yè)科室的技術(shù)人員把自己簡單地定位為技術(shù)人員，缺乏項目意識組織功能定位不清q準確度 ：無論是項目決策還是人員配置、獎金分配要準確的反應項目的實際情況。q速度 ： 對客戶要求要能夠快速作出反應q程度 ： 直接面對客戶的項目經(jīng)理應該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持q協(xié)同度： 要求各專業(yè)間協(xié)同配合良好，運作流程順暢分工協(xié)作高效完成項目需求46從橫向來看，根據(jù)統(tǒng)計，武漢院工程項目參加專業(yè)平均達到約 14個工程類型工程類型 平均參加的專業(yè)數(shù)平均參加的專業(yè)數(shù)原料供應及高爐 15轉(zhuǎn)爐工程 電爐工程 CSP工程 冷軋工程 型線材工程 16其它軋鋼工程 動力工程 武鋼零星工程 其它項目 工程總承包 由于冶金設計行業(yè)的復雜性，工程項目大多涉及到十幾個專業(yè)，從而產(chǎn)生了大量的專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作多專業(yè)的橫向協(xié)調(diào)要求項目經(jīng)理具有較多且對等的責權(quán)，但是武漢院的項目經(jīng)理具有的責任和權(quán)力不對等項目經(jīng)理的責任?保證項目的目標與公司經(jīng)營目標相一致；?對項目的成功負有主要責任，對項目實施計劃、監(jiān)督與控制，保證項目按時、在預算內(nèi)達到預期結(jié)果?對項目小組成員進行績效考核；?對項目主要成員不具備選擇、決定權(quán)力?項目運作過程中的協(xié)調(diào)和對資源的要求權(quán)弱化?對項目組成員的分配具有部分的決策權(quán)項目經(jīng)理的權(quán)力權(quán)力 ？責任有 50%的員工認為項目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級、獎金分配上需要更大的權(quán)力問卷調(diào)查：您認為項目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級、獎金分配上需要更大的權(quán)力么職能部門和專業(yè)科室的縱向權(quán)力項目經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)權(quán)力項目組在項目的運作過程中的決策需要過多的向職能部門請示、向?qū)I(yè)科室協(xié)調(diào)項目組面對縱向分割嚴重的局面，橫向協(xié)調(diào)的阻力很大，需要更多的授權(quán)組織構(gòu)架是縱向權(quán)力過于強化，橫向權(quán)力過于弱化一方面 160