【正文】 隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場需求的增長，批發(fā)渠道在微型轎車方面還將存在，而中高檔轎車則趨于四位一體的獨家銷售模式微型轎車 四位一體的銷售模式整車企業(yè)的銷售公司167。轎車167。微型客車地區(qū)分銷商或銷售公司的分公司當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商最終用戶…………..n 80% 85% 的銷售通過經(jīng)銷商 /分銷商n 在當(dāng)?shù)厥袌龃嬖谕徽嚻髽I(yè)的許多獨立的經(jīng)銷商并且互相競爭n 100%銷售都由四位一體經(jīng)銷商直銷經(jīng)營n 經(jīng)銷商集合整車銷售、維修和零部件銷售于一身，發(fā)揮銷售帶動服務(wù)、服務(wù)拉動銷售的效應(yīng)整車企業(yè)的銷售公司四位一體經(jīng)銷商最終用戶四位一體經(jīng)銷商? 銷售? 維修? 零部件…19過去的中國汽車市場關(guān)鍵成功要素n 保持成本優(yōu)勢n 擴大生產(chǎn)規(guī)模n 保證產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定n 注重引進吸收國外技術(shù)n 側(cè)重銷售現(xiàn)在的中國汽車市場關(guān)鍵成功要素n 市場反應(yīng)能力： 對于市場需求的反應(yīng)速度、產(chǎn)品入市速度、產(chǎn)品選擇n 品牌管理： 品牌認(rèn)知度、客戶對品牌的忠誠度、品牌營銷行動n 銷售渠道管理： 有效區(qū)域規(guī)劃、銷售人員組織、合理連貫的銷售政策n 供應(yīng)商管理：供應(yīng)商選擇、采購過程管理、物流管理n 客戶服務(wù)：完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、流暢的零配件供應(yīng)渠道、完整的用戶檔案、有效追蹤用戶滿意程度，掌握用戶需求零售分銷組裝采購研發(fā)規(guī)劃 / 管理 目標(biāo)客戶競爭、市場動態(tài)和消費形態(tài)的變化正在改變汽車行業(yè)的關(guān)鍵成功因素20現(xiàn)狀可改進之處在第一階段報告中，咨詢公司項目組對天汽集團內(nèi)部的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理作了一系列的評估，在生產(chǎn)工作方式上有相當(dāng)多的的改進之處n 層次復(fù)雜、混亂n 各公司管理各自為政，缺乏交流n 還未形成一個能夠完全獨立運作的領(lǐng)導(dǎo)層n 沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門n 缺乏以市場為導(dǎo)向的研發(fā)機制n 缺乏各部門間交流n 配件沒有統(tǒng)一的采購體制n 內(nèi)部采購造成成本壓力n 固定資產(chǎn)利用率可能未達到最佳狀態(tài) (設(shè)備閑置時間較長 )n 分銷體制下各分公司相對獨立n 公司內(nèi)部銷售價格混亂n 以 “推 ”銷為 主，與各競爭對手搶市場份額n 銷售人缺乏培訓(xùn)n 促銷力度低于同行n 原品牌形象開始削弱n 公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致大量的手工報表和紙面數(shù)據(jù)n 來自各個方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無法提供準(zhǔn)確的決策信息服務(wù) /配件品牌管理 /市場促銷分銷 /銷售生產(chǎn)采購研究與開發(fā)IT組織n 重新調(diào)整集團的組織結(jié)構(gòu)，理順管理關(guān)系n 明確定義集團公司內(nèi)部各組織單元的職責(zé)和任務(wù)n 建立分層次的研發(fā)體系n 以市場為導(dǎo)向，進行應(yīng)用性研發(fā)n 同銷售、營銷等其它部門建立相應(yīng)的溝通渠道n 建立統(tǒng)一的采購組織，協(xié)調(diào)各個子公司的采購行為n 適當(dāng)降低零部件內(nèi)配比例n 和供應(yīng)商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃n 加強生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下，提高生產(chǎn)柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能n 制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價策略n 針對不同的品牌系列靈活采用相應(yīng)的銷售渠道n 建立專門的市場營銷部門，加強品牌促銷力度n 針對不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略n 以三位一體店為核心，提供完善的售后服務(wù)及零部件供應(yīng)n 以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ ERP） 的建設(shè)為契機，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合n 新產(chǎn)品配件供應(yīng)不足n 維修人員水平參差不齊21雖然在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部管理仍然有一定改進余地，但只有在組織結(jié)構(gòu)變化后才能實現(xiàn)其效益在通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整推動市場驅(qū)動功能交叉的工作流程之前，生產(chǎn)不可能達到 JIT目前能力在目前組織機構(gòu)基礎(chǔ)上，經(jīng)過改進可以達到的水平必需經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整才能達到的水平生產(chǎn)計劃采購生產(chǎn)控制倉儲運輸? 生產(chǎn)能力? 生產(chǎn)周期? 培訓(xùn)? IT? 供貨商數(shù)量? 原材料不良品率? 供貨商證書? 生產(chǎn)批量 ? 設(shè)備預(yù)備? 拉動系統(tǒng) /看板指標(biāo) (Kanban)? 材料物流 /流程圖? 垂直整合? 不合格率? 半成品檢驗? 半成品不合格率? 成品周轉(zhuǎn)? 庫存? 利用率? 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)? 無庫存送貨? 碼頭到倉庫? 壞損率價值鏈主要環(huán)節(jié) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 天汽集團的業(yè)務(wù)運作評估弱 強1 2 3 4 5說明業(yè)務(wù)能力評估由弱到強，用 1到 5表示，數(shù)值越大，表示業(yè)務(wù)運作水平越高22指標(biāo) 1998 1999 2023銷售收入 凈銷售利潤 對比過去幾年的市場表現(xiàn)可以看出，天汽的整車業(yè)務(wù)面臨較大滑坡單位： %資產(chǎn)回報率（ ROA）年份指標(biāo) 1998 1999 2023銷售回報率（ ROS） % % %資產(chǎn)回報率（ ROA） % % %單位：億元數(shù)據(jù)來源：天汽集團及銷售公司財務(wù)部，夏利股份公司及華利公司財務(wù)部天汽整車生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售收入及凈利潤 天汽整車生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售及資產(chǎn)回報率銷售收入凈銷售利潤銷售收入凈銷售利潤銷售匯報率 (ROS)資產(chǎn)匯報率 （ ROA）23主要發(fā)現(xiàn)n 1999年華利及夏利平均應(yīng)收帳款時間較前一年分別上升 23%及 63%,與此同時平均庫存時間卻下降了 54%及 51%；至 2023年，平均收款時間仍在上升，但庫存時間又出現(xiàn)了較大幅度的反彈n 造成以上這種局面的原因是：在1999年，天汽集團采取了較大力度的特別賒銷政策以減低產(chǎn)品滯銷帶來的庫存壓力，因而在平均收款時間上升的同時帳面庫存下降。到2023年，由于市場需求不斷下降，同時也由于公司銷售及財務(wù)政策的改變，前一年的銷售數(shù)量及帳面庫存額被加以調(diào)整，因此，在平均收款時間進一步攀升的同時，平均庫存時間較前一年有大幅回升平均收款時間 （天）平均庫存時間 （天）夏利華利夏利華利天汽集團在業(yè)務(wù)運營方面雖然有一些改進，但過去幾年在應(yīng)收帳款和庫存周轉(zhuǎn)等方面的表現(xiàn)卻亟待提高數(shù)據(jù)來源：天汽集團及銷售公司財務(wù)部，夏利股份公司及華利公司財務(wù)部24應(yīng)收帳款潛在收益情形 1：應(yīng)收帳款減少 25% 2023年應(yīng)收帳款額： 預(yù)期減少： * 25%= 流動資金年利息率： % 可新增稅前利潤： 情形 2：應(yīng)收帳款減少 50% 2023年應(yīng)收帳款額： 預(yù)期減少： * 50%= 流動資金年利息率： % 可新增稅前利潤： 庫存潛在收益情形 1：實際成品庫存減少 25% 2023年實際成品庫存額： 預(yù)期減少： * 25% = 可新增銷售額： 情形 2：實際成品庫存減少 50% 2023年實際成品庫存： 預(yù)期減少： *50% = 可新增銷售額： 25%50%天汽集團整車業(yè)務(wù)實際成品庫存 （單位：億元）天汽集團整車業(yè)務(wù)實際應(yīng)收帳款 （單位：億元） 25%50%運營效率的提高將使天汽集團實現(xiàn)可觀的潛在收益：增加銷售及減少利息支付額數(shù)據(jù)來源：天汽集團及銷售公司財務(wù)部，夏利股份公司及華利公司財務(wù)部25天汽集團已在削減成本方面取得一定效果，如果成立專門項目組大力推進，到 2023年材料成本可望降低 25%，三年共削減材料支出 2023年三廂電噴 1升夏利單車材料成本下降 %2023年加長型金夏利 單車材料成本下降 %元 /輛元 /輛n 天汽在削減成本方面已經(jīng)取得一定效果。2023年夏利轎車降低材料成本 %，總計n 天汽目前內(nèi)配率過高，供應(yīng)商規(guī)模偏小，在進行集中戰(zhàn)略采購方面還有很大潛力n 為應(yīng)對目前困難局面，需要提高成本競爭力。根據(jù)國外同行業(yè)廠商的經(jīng)驗，行之有效的成本削減戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略采購等，可以在三年之內(nèi)削減 25%的材料成本n 根據(jù)上述經(jīng)驗，并結(jié)合天汽過去兩年的產(chǎn)品產(chǎn)量和成本結(jié)構(gòu)推算，一個有效的成本削減計劃可以在三年之內(nèi)為天汽削減材料成本 削減成本計劃數(shù)據(jù)來源：天汽集團及銷售公司財務(wù)部26n 我們認(rèn)為天汽集團嚴(yán)重乏財務(wù)管理的監(jiān)督和控制職能，建議集團進行財務(wù)的集中化管理，包括客戶的信用管理n 就總體而言，目前的財務(wù)職能主要停留在 ” 財務(wù)報告和會議層次上 ” ，也許是由于職能設(shè)置的緣故，未能充分發(fā)揮 ” 財務(wù)監(jiān)督 ” 職能，更談不上 ” 財務(wù)控制 ” ，但這對今后事業(yè)部的建立至關(guān)重要 對集團下屬的子公司由于授權(quán)不足和權(quán)責(zé)不清等原因，沒有力量進行監(jiān)督管理 缺乏資本運作方面的職能 資源分配和資產(chǎn)效率監(jiān)督和參與不足，權(quán)力有限n 天汽集團迅速建立財務(wù)信息體系，利用先進的手段來提升管理和提高員工的素質(zhì)n 缺乏財務(wù)的預(yù)算功能n 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏整合以及各種來源數(shù)據(jù)的不一致，不能為決策提供支持天汽集團應(yīng)充分發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展的監(jiān)督和控制職能27在企業(yè)內(nèi)部能力方面，咨詢公司的多年管理證明，成功的商業(yè)擴張必須，也只能依靠企業(yè)的核心競爭力來完成領(lǐng)先者清晰的發(fā)展目標(biāo)注重運用內(nèi)部的驅(qū)動力來推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展：n 經(jīng)過溝通得出長期的發(fā)展目標(biāo)n 基于目標(biāo)的完善管理n 響應(yīng)客戶的需求n 注重對于競爭力和資源的培育圍繞自己的核心競爭力進行戰(zhàn)略擴張落后者只注重內(nèi)部運作效率，沒有系統(tǒng)的長期目標(biāo)不斷受到外部環(huán)境和驅(qū)動力的影響n 容易受到經(jīng)濟興衰的牽制n 模仿競爭對手的行動n 不注重客戶的真正需求n 忽視對于競爭力和資源的開發(fā)盲目進入不相關(guān)的多元化領(lǐng)域主要側(cè)重點成長驅(qū)動力戰(zhàn)略舉措28生產(chǎn)運營n 努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)（ TPS）n 注重對轎車產(chǎn)品成本的控制 采購成本 原材料成本 管理費用的監(jiān)控n 增加產(chǎn)品的競爭性市場n 創(chuàng)建市場機制，建立完善的市場營銷體制n 隨著市場的成熟，主要集中精力創(chuàng)造幾個新的品牌適應(yīng)不同層次的消費群n 應(yīng)使市場部、銷售部、和研發(fā)部門不斷的交流n 建立銷售與服務(wù)反饋體系n 產(chǎn)品開放注重產(chǎn)品應(yīng)用性，積極適合用戶需求組織n 設(shè)計一個有效、實用的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)n 將業(yè)務(wù)權(quán)下放到事業(yè)部門主管，而將功能性權(quán)力集中到集團公司n 確定各個業(yè)務(wù)部門職責(zé)與工作流程n 通過對 ERP的實施來提高企業(yè)管理水平和控制員工整體的管理素質(zhì)未來的競爭必須通過組織、市場和生產(chǎn)三方面由內(nèi)向外的發(fā)展29報告內(nèi)容n 戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力n 新世紀(jì)的戰(zhàn)略n 新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件30n 方向性戰(zhàn)略與內(nèi)部保障機制n 核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇n 遠景目標(biāo)定位n 核心業(yè)務(wù)發(fā)展策略概述n 戰(zhàn)略方案的財務(wù)分析測算新世紀(jì)戰(zhàn)略要點31n 方向性戰(zhàn)略 – 通過提高和發(fā)揮核心競爭力，堅定不移地捍衛(wèi)天汽集團在經(jīng)濟型轎車的霸主地位，同時進行與核心競爭力相關(guān)多元化發(fā)展。按照 “ 微型轎車 ?普通型轎車 ?中級轎車 ?核心零部件 ?微型客車 ?中高級轎車 ” 的優(yōu)先順序進行投資擴張的優(yōu)化組合，同時堅決剝離無關(guān)或非核心業(yè)務(wù)，以集中資源發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)，致力于成為中國最大的經(jīng)濟型轎車制造企業(yè)。n 內(nèi)部保障機制– 面向市場，重組機構(gòu)： 天汽集團目前各管理層的職責(zé)性質(zhì)沒有清晰的定位。應(yīng)將這種缺乏明確授權(quán)的組織運作模式進行重組，形成以相關(guān)產(chǎn)品為基礎(chǔ)設(shè)立的事業(yè)部形式的組織結(jié)構(gòu)，大力加強市場營銷，協(xié)調(diào)和取得公司功能部門和各系統(tǒng)的資源的支持。同時集團應(yīng)強化和完善功能管理，包括人力資源、財務(wù)、市場營銷支持、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)開發(fā)等功能。通過組織結(jié)構(gòu)的重組，讓天汽集團更直接與市場接觸，使天汽集團的各個部門都能充分 “ 以市場和客戶為導(dǎo)向 ” 。– 清晰定位，加強營銷： 能夠清晰地進行定位是天汽集團取得成功的關(guān)鍵。 “ 夏利 ” 作為出租車和低端產(chǎn)品的品牌，已經(jīng)不能滿足私人車用車和高端產(chǎn)品的要求。改變過去 “ 重生產(chǎn)，輕營銷 ” 的狀況，強化品牌意識，適時推出新的品牌。根據(jù)天汽的現(xiàn)狀，發(fā)展私家車品牌已成為當(dāng)務(wù)之急。根據(jù)對天汽集團所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標(biāo)的理解，咨詢公司建議天汽集團應(yīng)制定堅持發(fā)展支柱性產(chǎn)業(yè)的方向性戰(zhàn)略32根據(jù)對天汽集團所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標(biāo)的理解，咨詢公司建議天汽集團應(yīng)制定堅持發(fā)展支柱性產(chǎn)業(yè)的方向性戰(zhàn)略（續(xù)）n 內(nèi)部保障機制（續(xù)）– 強化質(zhì)量，提高效率： 提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率是集團的現(xiàn)實任務(wù)。嚴(yán)格的流程管理和質(zhì)量意識是產(chǎn)品成功的保障，應(yīng)將工人工資與產(chǎn)品質(zhì)量密切掛鉤。優(yōu)化生產(chǎn)和銷售運作效率，降低中間庫存，提高市場反應(yīng)速度。– 優(yōu)化運作，深入挖潛： 信息技術(shù)應(yīng)用是提高管理水平和組織改革的有效工具。組織的變革和管理水平的提高并非易事， ERP的實施將有效推動管理水平的提高和組織變革的進行。同時，可以加強集團對事業(yè)部的控制。大力推行削減成本計劃，充分挖掘內(nèi)部潛力。推行戰(zhàn)略采購降低采購成本，并加強供應(yīng)商管理，縮短供貨時間加快市場反應(yīng)。33不可控的業(yè)務(wù) 可控的業(yè)務(wù)n 夏利股份公司n 華利n 天拖n 國有 /部分合資零部件企業(yè)n 物流服務(wù)n 租賃n 二手車交易n 營銷網(wǎng)絡(luò)n 天津豐田公司n 天津約翰迪爾公司n 部分合資零部件企業(yè)天汽集團應(yīng)拓展與汽車相關(guān)的新業(yè)務(wù)天汽集團對這些