【正文】 司的主要活動？ 哪些活動是關鍵的？ 哪些關鍵活動提供最大機會（杠桿效應最大）？ 項目 ? 戰(zhàn)略供應商 ? 成本分析 ? 競爭差異化 ? 行業(yè)劃分 ? 流程再造 ? 成本分析 ? 競爭差異化 Value chain 通過產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學模型來發(fā)現(xiàn) 產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點 分析方法（以汽車為例） 注釋 行業(yè)價值鏈 利潤率 戰(zhàn)略控制點 零部件 １ ２ ３ 整車生產(chǎn) 整車銷售 /物流 售后服務 ？ % ？ % ？ % ？ % ？ % ？ % √ √ ? 在行業(yè)分析層面可以運用產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學模型 ? 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學模型是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其 利潤區(qū)分布 及 戰(zhàn)略控制點作 深入分析 ? 企業(yè)應將其產(chǎn)業(yè)鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力 ? 而戰(zhàn)略控制點是指能對整個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響的關鍵環(huán)節(jié)（如電腦行業(yè)的芯片） ? 如果可能的話，企業(yè)應將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位 Value Chain與主要部門之間的差別化要素 基層結構（ infrastructure） 人力資源管理 技術開發(fā) 供 應 入庫 (質(zhì)量 !) 運營 生產(chǎn)等 (運用效率性 多樣性 ) 出庫 (縮短配送／ 訂購時間 ) 市場 /銷售 （品牌形象， 評價管理） 服務 （客戶管理， 維護信賴度 ) 有效／迅速的信息系統(tǒng)的 構筑與靈活運用 以最佳客戶服務為目標的 人員培訓及管理 通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品， 強化競爭優(yōu)勢 ?靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素 ?推進充分考慮 Value Chain相關的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略 ?利用差別化的費用 利用差別化后獲得的超額收益 支 援 活 動 主 要 活 動 Value chain ?新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品 Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當性評估、制定產(chǎn)品價格、 指定上市時間及流通方式、產(chǎn)品設計開發(fā)、開發(fā)預算選定及投資計劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預測 ?品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、 BLC分析、品牌成果分析、 目標設定、品牌運營計劃、 品牌開發(fā)活動、產(chǎn)品群影響度／收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌 portfolio 分析、 市場調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群收益性分析 ?IMC 運營 : 市場分析、 Target設定、產(chǎn)品 Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標協(xié)議、廣告 Concept設定、廣告制作及評價、廣告預算設定及 Media Plan、 Data Storing、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷／活動企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控 ?銷售、利潤增加 ?新產(chǎn)品開發(fā) ?提高 Brand Equity ?維持 Brand Identity ?增加 M/S(Market Share) ?縮短產(chǎn)品開發(fā)時間 ?節(jié)儉產(chǎn)品 Concept Cost ?有效使用 Marketing費用 ?提高廣告 Creative Quality ?有效使用廣告費用 ?銷售 ?利潤 ? M/S(Market Share) ?BPI(Brand Power Index) ?廣告滿意度 ? Marketing費用的使用效率 ?商標認知度 ? Brand 偏好度 企業(yè)管理 / 業(yè)務支持 營業(yè) Marketing 物流 生產(chǎn) 采購 RD 業(yè) 務 流 程 新產(chǎn)品 開發(fā) 主要業(yè)務活動 主要業(yè)務目標 主要成果指標 新產(chǎn)品開發(fā) 品牌管理 IMC 運營 基礎 調(diào)查 市場 分析 產(chǎn)品 企劃 產(chǎn)品上市 上市管理 市場分析 客戶分析 BLC分析 * 品牌 企劃／運營 品牌 成果分析 廣告、促銷企劃 廣告、促銷執(zhí)行 廣告、促銷評估 成果分析 市場分析 品牌 管理 廣告 促銷 IMC 運營 * * IMC: Integrated Marketing Communication * BLC: Brand Life Cycle Value chain 在整個分析過程中，需要以事實為基礎，以假設為導向，反復評估 需求增長的驅(qū)動力 客戶需求 技術 產(chǎn)品盈利性 客戶盈利性 成本定位 獨特性因素 驅(qū)動中國各個市場需求增長的因素是什么？ 客戶需求和購買方式是如何變化的？ 技術對將來市場的影響是什么？是驅(qū)動因素還是從動因素？ 哪些產(chǎn)品在創(chuàng)造價值，哪些在侵蝕價值，程度如何？這種情況會持續(xù)么？ 哪類型的客戶在創(chuàng)造價值，哪類型的在侵蝕價值，程度如何？ 各競爭實體的單位成本情況如何？ 建立獨特性的驅(qū)動力是什么？如何建立其他競爭者沒有的獨特性？ 市場動態(tài) 經(jīng)濟 競爭地位 領域 評估問題 評估結果 細分市場的增長 …. …. …. 客戶需求 影響 …. …. …. 影響 技術 EE by product group EE % by EE 競爭者成本 成本 戰(zhàn)略事實基礎 將會提供： ?為設計與評估企業(yè)的戰(zhàn)略方案提供方向性建議 ?可能的增長極 Value Chain 公司基礎設施 管理 人力 技術開發(fā) 采購 服務 市場銷售 外部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 內(nèi)部后勤 基本活動 支持活動 虛線表示采購管理、技術開發(fā)和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關。 基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發(fā)生直接的聯(lián)系。 企業(yè)價值鏈 價值鏈分析 價值鏈： 不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應商和銷 售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。 這些聯(lián)系可以通過協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種 聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。 對客戶價值鏈的分析應包括前后相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內(nèi)進行系 統(tǒng)分析。 本企業(yè)價值鏈 客戶 價值鏈 供應商價值鏈 競爭對手 價值鏈 Force 分析概念 (Framework) 供應商 代替品 潛在進入者 購買人 現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的 競爭者 供應商的交涉能力 新入者的威脅 代替品的威脅 購買人的交涉能力 五力模型 五種力量詳解 供應商討價還價能力 ? 供應商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中所占的比重 ? 供應商前向一體化的戰(zhàn)略意圖 ? 供應商所在行業(yè)的集中度 ? 供應商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性 ? 供應商所提供的產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本比較 ? 供應商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響 ? 企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本 ? 供應商產(chǎn)品的標準化程度 購買方討價還價能力 ? 產(chǎn)品在購買者成本中占的比重 ? 購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖 ? 大批量購買的普遍性 ? 集體購買 ? 購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的關注程度 ? 替代品的替代程度 ? 產(chǎn)品的標準化程度 新進入者的威脅 ? 行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額 ? 行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業(yè)時，這一特征表現(xiàn)得尤為突出 替代品的威脅 ? 替代品是指與客戶產(chǎn)品功能相似或相同的產(chǎn)品 ? 生產(chǎn)替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有： – 替代品的盈利能力 – 替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 – 購買者的轉(zhuǎn)換成本 需要巨額資本和研究開發(fā)費用的密集型產(chǎn)業(yè) 因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟 ,范圍經(jīng)濟的效果高 需要形成全球 CHANAL和服務網(wǎng)絡的投資資本 ?進入障礙 : 高 大量購買傾向以逐步減退 少量購買傾向以確定 服務質(zhì)量的迅速性比 價格更重要 ?購買者的商談能力 :一般 沒有明顯威脅的代替品 ?代替品的威脅 : 低 ?供應商的商談能力 : 弱 因構成因素和各部門間的差異存在多種的供應商 與供應商間的長期合同形式多 可以通過與合作社的管理 ,解決質(zhì)量和成本問題 全球中的主導企業(yè)占少數(shù) 產(chǎn)業(yè)成長漫而且周期性的細分市場 有它自己的特性 高額的固定費導致追求大量生產(chǎn) 且這種現(xiàn)象以擴散到全球市場 . 產(chǎn)品質(zhì)量和服務的不同及品牌知名度是 重要的競爭因素 . ?現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競爭 :一般 ?因少數(shù)主導企業(yè)的市場分布結構以確定 ,所以市場定位也很重要 . ?產(chǎn)品的質(zhì)量 ,服務 ,品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競爭力的重要因素 結論 全 球建筑重裝備產(chǎn)業(yè)的結構分析（例） 五力模型 利益相關者分析 利益相關者分析（ Stakeholder Analysis） 用于分析與客戶利益相關的所有個人 (和組織 )，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關者對于戰(zhàn)略的影響。 利益相關者是指與客戶有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的 (如雇員 )，也可能是客戶外部的 (如供應商或壓力群體 )。大多數(shù)情況下，利益相關者可分類如下： 所有者和股東 銀行和其它債權人 供應商 購買者和顧客 廣告商 管理人員 雇員 工會 競爭對手 地方及國家政府 管制者 媒體 公眾利益群體 政黨和宗教群體以及軍隊 其它 利益相關者的角色和繪制 利益相關者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。但是，所有利益相關者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰(zhàn)略制定考慮的關鍵問題。 除了對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關者分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。戰(zhàn)略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。 利益相關者圖清晰地描繪誰是利益相關者集團，在采取新的戰(zhàn)略時，代表哪個集團的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如何，應該怎樣對待他們。 繪制時首先確定所有利益相關者，標出他們之間的重要關系，然后分析這張圖表所顯示的風險與機會，識別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好準備。如圖所示： 確定利益相關者的位置 權利 動態(tài)性矩陣 圖示列出了一個權力 /動態(tài)性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關者的位置。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰(zhàn)略的發(fā)展過程中在哪兒應該引入“政治力量”。 1. 最難應付的團體是處于 D區(qū)內(nèi)的那些團體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰(zhàn)略，但是它們的觀點卻很難預測。其隱含的意思非常明顯：在已建立一個不可改變的地位前一定要找到一種方法，來測試這些利益相關者對新戰(zhàn)略的態(tài)度。 2. 相反，在細分市場 C內(nèi)的利益相關者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略，這些管理人員同意他們的“觀點”并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。 3. 雖然細分市場 A和 B內(nèi)的利益相關者權力很小，但是這并不意味著它們不重要。事實上，這些利益相關者的積極支持本身，會對權力更大的利益相關者的態(tài)度產(chǎn)生影響。 確定利益相關者的位置 權利 利益矩陣 權力 /利益矩陣的一個有價值的發(fā)展如圖示中所示，它根據(jù)利益相關者與其持有的權力的關系，以及從何種程度上表現(xiàn)出對組織戰(zhàn)略的興趣對其分類。這個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關者之間的關系的種類。 1. 顯然，在制定和發(fā)展新戰(zhàn)略的過程中，應重點考慮主要角色（細分市場 D）是否接收該戰(zhàn)略。 2. 那些最困難的利益相關者經(jīng)常是細分市場 C內(nèi)的利益相關者，雖然這些利益相關者總的來說是相對被動的，但要注意利益相關者影響戰(zhàn)略的方式受特定事件的影響，即特定事件促使他們對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。因此，全面考慮利益相關者對未來戰(zhàn)略的可能的反應非常重要。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細分市場 D內(nèi)并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會很糟。 3. 類似地，需要正確地對待細分市場 B中