【正文】 以同時歸屬于兩上以上的不同團隊工作。（見團隊結(jié)構(gòu)圖） 二、團隊化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 1） 總經(jīng)理 設(shè)計師 技術(shù)部 技術(shù)副總 營銷副總 技術(shù)員 打字員 工程師 產(chǎn)品開發(fā)組組長 制造部 架駛 油漆員 電焊工 內(nèi)勤 團隊結(jié)構(gòu)與職能式團隊組織的區(qū)別： 團隊結(jié)構(gòu)以任務(wù)為重心，把工作視為動態(tài)，領(lǐng)導不能直接決策事務(wù)；職能團隊組織視工作為靜態(tài)，領(lǐng)導有決策權(quán)力； 管理通則 主講 :陳維 三）采用團隊設(shè)計的先決條件 二、團隊化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 2） 采用團隊設(shè)計所需的條件是： 應(yīng)有一項持續(xù)性的使命， 但其特定任務(wù)則經(jīng)?？梢愿鶕?jù)情況的變化而進行變動。如沒有持續(xù)性的使命，也可以有臨時性的團隊人員組成，通常名為“任務(wù)部隊”簡稱工作組。不是以團隊為基礎(chǔ)的長期性組織，比如：任務(wù)不會有變動。則不便采用團隊組織，如使用團隊組織便沒有依據(jù)。 四）團隊組織的優(yōu)點與與缺點 5） 團隊組織最大的問題在于團隊組織，規(guī)模上的限制。團隊的人數(shù)通常較少時，團隊最能成功。團隊的人數(shù)一旦過多，其各項優(yōu)點，如靈活性與成員的責任感等，將被沖淡。而其缺點，如缺乏明確性、彼此間的溝通、任務(wù)的重視性、內(nèi)部關(guān)系等就日益顯著出來。 團隊組織的缺點： 團隊組織的優(yōu)點： 在團隊里每一個人都能知道整個團隊的工作，因此，也都能對整體負責，團隊易于接受新觀念和新的工作方式，因此，團隊具有極大的適應(yīng)性。 1） 團隊領(lǐng)導人不能確立明確的任務(wù)，往往使團隊的經(jīng)濟性下降。 2） 團隊工作有持續(xù)性，而有持續(xù)性必須要注意其管理、成員之間的關(guān)系、其各人職務(wù)的分配、解釋、籌劃、溝通等。因此，所有成員均須耗費大部分精力，以維持業(yè)務(wù)的正常進行。 3） 團隊中的成員雖然人人都能了解整個團隊的共同任務(wù)，卻不一定能了解其本身的特定任務(wù)。比如：一個人犯了錯誤，調(diào)查組只調(diào)查事情的前后情況，卻不能做出處理的最后決定。 4） 團隊組織的另一缺點常常應(yīng)困惑于成員們的疏于 “自律性” ， 從而導致特定的任務(wù)失敗。因此種失敗告訴我們團隊組織的成功必須要有極高的自律性，方能維持團隊日常的工作 。 管理通則 主講 :陳維 五）團隊結(jié)構(gòu)的適用范圍 二、團隊化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 3） 團隊組織的適用范圍 ， 決定于其規(guī)模的限制 對高層管理工作 ，采用團隊設(shè)計最為適當 。 甚至可以說 ， 只有團隊組織 ， 才能適用于高層管理 。 對創(chuàng)新性工作 ， 團隊組織亦是一種最佳的設(shè)計原則 。 高層管理與創(chuàng)新性工作 對一般作業(yè)性工作，僅只采用團隊組織，就嫌不夠用。團隊組織只能作為一種補充 是一種不可缺少的補充劑。要使職能組織能充分發(fā)揮其功效，必須應(yīng)用團隊組織輔助不可。理由：團隊設(shè)計輔助職能設(shè)計，其能產(chǎn)生最大貢獻者，當在于“職能的家”，但他們必須與別的部門知識工作者，在一個團隊中共同工作。比如：一個生物研究所為職能組織，它組成一個生物考察團，常去外地考察或研討對生物研究有用的東西，來補充生物研究所某個研究項目。 適用范圍 不適用范圍 警言： 因此，現(xiàn)代企業(yè)的組織中，愈益需要有兩條標軸，一條是“ 職能的標軸 ”，管理知識工作者的“人”與其知識，另一條是“ 團隊的標軸 ”，管理他們的工作及任務(wù) 。 管理通則 主講 :陳維 六）關(guān)于團隊組織所需注意點 二、團隊化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 4） 三大注意點 注意點一： 需要極高度的自律。 注意點二： 團隊組織有其嚴重的限制和缺點。 注意點三： 團隊組織“ 并非 ”只能處理臨時性的專案，而是貨真價實的一種組織設(shè)計原則。 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能 聯(lián)邦分權(quán)化的組織，是在公司之下的一群“自立營運”的業(yè)務(wù)單位，即各“自主事業(yè)部”，每一單位都自行負責其本身的績效、成果及對公司的貢獻。每一單位有其本身的管理階層及經(jīng)營業(yè)務(wù)。即 事業(yè)部制組織?。ㄏ聢D） 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖！ 一）聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì) 董事會 事業(yè)部 事業(yè)部 總經(jīng)理 事業(yè)部 職能部門 生產(chǎn) 研發(fā) 財務(wù) 市場 生產(chǎn) 研發(fā) 財務(wù) 市場 生產(chǎn) 研發(fā) 財務(wù) 市場 職能部門 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 1） 二）聯(lián)邦分權(quán)組織的特點 u 什么是分權(quán)化與集權(quán)化？ 在組織結(jié)構(gòu)中，自立營運是分權(quán)化，但政策管制是集權(quán)化。 特 點 政策管制集權(quán)化 自立營運分權(quán)化 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 2） 三）設(shè)計聯(lián)邦分權(quán)化組織的優(yōu)點與缺點 優(yōu)點： 有利于高層擺脫日常行政事務(wù)，成為強有力的決策機構(gòu)，做到“大權(quán)獨攬、小權(quán)分散”；有利于調(diào)動各事業(yè)部門的積性和主動性；有利于聯(lián)合化和專業(yè)化的結(jié)合；有利于企業(yè)靈活多變與快速適應(yīng)市場；有利于培養(yǎng)和提高事業(yè)部管理者的素質(zhì) 缺點： 各事業(yè)部之間與公司關(guān)系難以協(xié)調(diào)，容易出現(xiàn)只顧本部局部利益和眼前利益，而忽視企業(yè)整體益和長遠利益，公司與事業(yè)部各有自已的職能機構(gòu)，因而機構(gòu)重疊，容易增加企業(yè)負擔，即成本增高 。 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 3） 四）設(shè)計原則 職能式組織與團隊組織都以工作與任務(wù)為出發(fā)點。這兩種組織都認為“努力“的總和便是成果。而其基本的前提是：只要能將“努力”予以適當?shù)慕M織，方形成所需的“成果”。 聯(lián)邦分權(quán)化組織則不然， 聯(lián)邦分權(quán)化組織的出發(fā)點是：“我們的目的是什么？希望得到些什么成果？”因此，聯(lián)邦分權(quán)化組織先是確定應(yīng)設(shè)置那些事業(yè)部，才能產(chǎn)生最大的成果，尤其是在市場上的成果。然后再思考：“在各事業(yè)部下應(yīng)有些什么工作，如何努力及關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)？”等等 。換言之，倘若采取聯(lián)邦分權(quán)化的組織，第一個問題應(yīng)是：“這事業(yè)部是個什么事業(yè)？”，然后，這個事業(yè)部應(yīng)有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)有什么，從而可按職能或團隊的原則來作有效的組織設(shè)計 。 因此，設(shè)計聯(lián)邦分權(quán)化組織的原則是： 強化經(jīng)營為目的，提高市場收益為成果 ！ 設(shè)計原則 成 果！ 目 的！ 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 4） 五）聯(lián)邦分權(quán)化組織的所需條件 7大條件 強勁的“中央”決策機構(gòu)，并必須保留三權(quán)于中央 ；（ 下頁解說 ） 戰(zhàn)略范圍內(nèi) ,不干預事業(yè)部營運； 由“中央” 機構(gòu)控制事業(yè)部內(nèi)，中層以上職員及重要技術(shù)人員的任免、考評與管理； 事業(yè)部對于總公司，必須“貢獻一份實質(zhì)的利潤”，而不是僅是“對公司利潤有貢獻”。事業(yè)部的盈虧應(yīng)該直接是總公司的盈虧。總公司的利潤為各事業(yè)部利潤的總和。 規(guī)模大小的限制條件，即超過行業(yè)內(nèi)中型以上經(jīng)營規(guī)模，否則：將造成管理成本過高； 必須試點后現(xiàn)設(shè)立事業(yè)部； 管理通則 主講 :陳維 聯(lián)邦分權(quán)化組織絕不許有一個軟弱的 “ 中央 ” 。 聯(lián)邦分權(quán)化組織的主要目的之一 ， 即在加強高層管理 。 聯(lián)邦分權(quán)化倘能運用適當 ， 則高層管理不必分心于日常作業(yè) ， 而能集中其精力與時間 ， 用于方向 、 籌劃 、 目標和關(guān)鍵性戰(zhàn)略決策 。 換言之 ， 凡影響企業(yè)整體性者 ， 或影響企業(yè)遠程未來的利益者 ， 此種決策 ，均應(yīng)由中央管理階層來作出決定 。 具體地說 ， 一個企業(yè)機構(gòu)欲保持其整體的存在 ， 不因分權(quán)而造成群雄割據(jù)的局熱 。 則有三大領(lǐng)域的決策 ， 必須保留于中央 。 第一：企業(yè)機構(gòu)引進什么技術(shù) ， 制造什么產(chǎn)品 ， 進入什么市場 ， 引進什么副事業(yè) ， 企業(yè)機構(gòu)應(yīng)有什么基本價值 、 信念等這些均都由高層管理決定 ，也唯有高層管理才能決定 。 第二：資金的分配必須保留由中央高階層管理控制 。 資金的供應(yīng)及控制 ，為高層管理的責任 ， 不能交給地方分權(quán)的事業(yè)部 。 第三：在聯(lián)邦分權(quán)組織之下的人力 ， 尤其是經(jīng)理人及主要專業(yè)人員 ， 是整個公司的資源而不是各事業(yè)部的資源 。 公司的人事政策 ， 以及對各事業(yè)部重要人事委派的決策 ， 應(yīng)該是中央高層管理的決策 ， 當然 ， 各事業(yè)部經(jīng)理人在這方面應(yīng)有積極的參與 。 強勢中央與三權(quán)解說 管理通則 主講 :陳維 四、矩陣組織結(jié)構(gòu)與功能 一） 矩陣型組織 的性質(zhì) 是指：由縱向的職能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項目系統(tǒng)交叉形成的一種組織 。 結(jié)構(gòu)中的組成單位 ， 在這種組織中 ， 為了完成某某項任務(wù) （ 產(chǎn)品或項目 ） ， 由各職能部門派人聯(lián)合組成專門小組 ， 并指派專人領(lǐng)導 ， 任務(wù)完成后 ， 小伙組撤消 ， 成員回到原來的部門 。 小組成員受到本職能部門和小組負責人的雙重領(lǐng)導 （ 如下圖 ） 。 矩陣式結(jié)構(gòu)一 廠長（經(jīng)理） 職能部門（ 3） 職能部門（ 3） 職能部門（ 1） 職能部門（ 2） 流水線或項目（ 1） 流水線或項目（ 2） 流水線或項目（ 3） 管理通則 主講 :陳維 矩陣式結(jié)構(gòu)二 總部機構(gòu) 甲公司總經(jīng)理 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 甲公司總經(jīng)理 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 地區(qū) 111 地區(qū) 1 地區(qū) 11 甲公司總經(jīng)理 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 總 經(jīng) 理 二）模擬分權(quán)化組織結(jié)構(gòu) 續(xù)（ 1） 管理通則 主講 :陳維 四、矩陣組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 1） 二） 矩陣型組織 的優(yōu)點與缺點 優(yōu)點： 在于靈活機動 ， 適應(yīng)性強；能集思廣益 ， 推動創(chuàng)新；有利于加強職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系 ， 相互學習 ， 取長補短；對人員使用富有彈性 ，能充分發(fā)揮人的積極性 。 缺點： 雙重領(lǐng)導 ， 職責不明；人員變動大 ， 組織穩(wěn)定性差 。 三） 矩陣型組織 的適用范圍 適用于： 設(shè)計 、 研制 、 創(chuàng)新等性質(zhì)工作 。 臺軍工 、 航空 、 航天等高科技公司 。 采用矩陣型組織 ， 有突出有優(yōu)越性 管理通則 主講 :陳維 五、多維立體組織結(jié)構(gòu)與功能 一）多維立體組織的質(zhì)性與組成 多維立體組織是由三類機構(gòu)組成的組織系統(tǒng)（下圖）： 第一類：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，它是產(chǎn)品的利潤中心； 第二類：按職能劃分的參謀機構(gòu)，客觀存在是專業(yè)成本中心； 第三類：按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，它是地區(qū)的利潤中心。 在多維立體組織中事業(yè)部經(jīng)理不能單獨做出決定，而是由三類部門代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對產(chǎn)品產(chǎn)銷進行領(lǐng)導。 專業(yè)成本中心 C地區(qū) B地區(qū) A地區(qū) 地區(qū)利潤中心 產(chǎn)品 事業(yè) 利潤 中心 事業(yè)部 C 事業(yè)部 B 事業(yè)部 A 職能參謀機構(gòu) 職能 部門 1 職能 部門 2 職能 部門 3 管理通則 主講 :陳維 多維立體組織： 即，董事局組織結(jié)構(gòu) 總 裁 審計室 常務(wù)董事 人事監(jiān)察室 本國房地產(chǎn)公司 1 董事會 財務(wù)管理部 資金管理部 金融證券部 監(jiān)事會 物流產(chǎn)業(yè) 進出口貿(mào)易 IT產(chǎn)業(yè) 服務(wù)產(chǎn)業(yè) 本國房地產(chǎn)公司 2 國內(nèi)科技公司 國外房地產(chǎn)公司 國內(nèi)投資公司 2 百貨公司 國內(nèi)投資公司 1 國外超市 服務(wù)公司 本國貿(mào)易公司 2 海外投資公司 本國 貿(mào)易公司 國際 貿(mào)易公司 國內(nèi)科技公司 2 國外網(wǎng)絡(luò)公司 國外物流公司 國內(nèi)物流公司 2 國內(nèi)物流公司 1 財務(wù)委員會 執(zhí)行委員會 房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè) 投資 管理部 財務(wù) 管理部 法務(wù)部 人力資源 管理部 市場 管理部 質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部 產(chǎn)品 研發(fā)部 生產(chǎn) 管理部 紀律 監(jiān)察部 C汽車制造公司 B汽車制造公司 A汽車制造公司 投資產(chǎn)業(yè) 汽車產(chǎn)業(yè) 董事局主席 副總裁 副總裁 經(jīng)濟研究室 一）多維立體組織的質(zhì)性與組成 續(xù)（ 1） 管理通則 主講 :陳維 五、多維立體組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 2） 二）多維立體組織的優(yōu)點與缺點 優(yōu)點： 在于便于協(xié)調(diào)矛盾，互通情報，集中智慧，共同決策。 缺點： 過于復雜，難以控制。 管理通則 主講 :陳維 第三節(jié)：組織中的行為關(guān)系 組織以人為對象，是把許多人集合起來（不少于2人），發(fā)揮團隊精神，實現(xiàn)一個共同的目標，從而產(chǎn)生組織。 組織的一切行為來源于組織關(guān)系，而組織關(guān)系來源于利益組合過程中的母體利益與子體利益的分別。從利益與力量的角度而言，母體力量永遠大于子體力量，因此子體必須服從于母體管理。 產(chǎn)生了服從體自然也產(chǎn)生了主和從，利多與利少的關(guān)系，行為同樣也產(chǎn)生了“母子體關(guān)系”！ 一、組織行為的來源 管理通則 主講 :陳維 第三節(jié)：組織中的行為關(guān)系 續(xù)（ 1） 清朝政府為什么