【正文】 方法：經(jīng)驗預測法描述法德爾菲法★制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序——圖18 P2627調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各項信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定型和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供給進行預測。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各項具體的調(diào)整，供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正?！锶肆Y源供求關(guān)系的三種情況：P6970（了解表現(xiàn)形式和解決方法，可能出多選）企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種：（1）人力資源供求平衡；（2）人力資源供大于求，導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率地下；（3）人力資源供小于求，設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源供求預測結(jié)果，制定相應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。一、企業(yè)人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。二、企業(yè)人力資源供不應求：要根據(jù)具體情況選擇不同方案避免短缺現(xiàn)象，應對措施有：將符合條件且處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。高技術(shù)人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃；如企業(yè)內(nèi)部無法滿足，應擬定外部招聘計劃。如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，制定延長工時適當增加報酬的計劃短期應急措施。提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工。6．制定聘用全日制臨時用工計劃。最有效方法是科學激勵機制、培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能。改進工藝設計，從而提高生產(chǎn)率、減少人力資源需求。三、企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題，解決方法有：永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工；合并、關(guān)閉某些臃腫機構(gòu)；鼓勵提前退休或內(nèi)退；加強培訓，提高員工整體素質(zhì)，使員工掌握多種技能，增強其競爭力；減少員工工作時間，隨之降低工資水平解決臨時性人力資源過剩的有效方式；多個員工分擔以前一個或少數(shù)人完成的工作，按工作任務完成量計發(fā)工資定量核薪；★人力資源需求預測的影響因素：顧客需求勞動力生產(chǎn)培訓員工移曠工政府小時變退休與安全福利 顧客需求的變化（市場需求）生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）勞動力成本趨勢（工資狀況）勞動生產(chǎn)率的變化趨勢追加培訓的需求每個工種員工的移動情況曠工趨向（或出勤率）政府方針政策的影響工作小時的變化退休年齡的變化1社會安全福利保障★組織結(jié)構(gòu)模式*可能出現(xiàn)圖表題，要看低級教程中的幾種組織結(jié)構(gòu)模式1．直線制：優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：缺乏專業(yè)化分工；對管理者素質(zhì)要求高；無助于管理者解決重大問題。2．直線職能制：優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；效率較高缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難；高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題3．事業(yè)部制：優(yōu)點：權(quán)力下放；有助于提高企業(yè)的適應能力；實現(xiàn)高度專業(yè)化；責任和權(quán)力明確缺點：容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益4．矩陣制優(yōu)點：將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于溝通和解決問題；組建方便；能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾缺點：組織關(guān)系比較復雜★新型組織結(jié)構(gòu)模式：*1．多維立體組織結(jié)構(gòu)：1）矩陣制和事業(yè)部制相結(jié)合2）考慮三維因素：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀3）按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來2．模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：1）內(nèi)部模擬獨立核算2）賦予更大的自主權(quán)3）內(nèi)部多個單位、管理特點不同、生產(chǎn)的連續(xù)性很強注：了解各組織結(jié)構(gòu)的特點和適用范圍，要能夠畫出組織結(jié)構(gòu)圖★企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：*（一）、組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析：A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質(zhì)組織關(guān)系分析（二）、實施結(jié)構(gòu)變革　變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。排除組織結(jié)構(gòu)變革阻力：反對變革的主要原因：（簡答）1 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能, 擔心變革會失去工作安全感2 一部門領導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：●讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。●大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。●大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力?！裢晟聘黜椈A工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權(quán)限，規(guī)范部門和員工的行為。（三）、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價★了解“以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)”。 “事業(yè)部制、模擬分權(quán)制”之間的關(guān)系：事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性，當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用此模式能夠取得良好的效果，但需設置的分支機構(gòu)，管理費用較多。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：擬分權(quán)制是事業(yè)部制的一種延續(xù)。是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。當一個大型的企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，這種結(jié)構(gòu)比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。
★針對舊組織架構(gòu)組建新的組織架構(gòu)的程序第二章 招聘與配置員工素質(zhì)測評的基本原理：個體差異原理工作差異原理人崗匹配原理：工作要求與員工素質(zhì)；工作報酬與員工貢獻；人與人；崗與崗圖。（21 人崗匹配圖）★員工素質(zhì)測評的類型 *選拔性測評：強調(diào)區(qū)分功能；剛性強；強調(diào)客觀性；具有靈活性；結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等級開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質(zhì)為目的，對測評的結(jié)果提出開發(fā)建議。論斷性測評：測評內(nèi)容精細或全面廣泛；結(jié)果不公開；有較強的系統(tǒng)性考核性測評：概括性，是一種總結(jié)性的測評；結(jié)果要求有較高的信度與效度。員工素質(zhì)測評的主要原則：掌握五項原則的含義和優(yōu)缺點客觀測評與主管測評相結(jié)合定性測評與定量測評相結(jié)合靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合分項測評與綜合測評相結(jié)合員工素質(zhì)測評量化的主要形式：（具體內(nèi)容看書 P76 選擇題）一次量化與二次量化；類別量化與模糊量化；順序量化、等距量化與比例量化；當量量化（權(quán)重）品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法。品德測評：FRC品德測評法；問卷法。投射技術(shù)測評法（）知識測評：依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。能力測評：一般能力、特殊能力、創(chuàng)造力、學習能力測評的實施階段：是核心引起測評結(jié)果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確；暈輪效應；近因誤差；感效應；參評人員訓練不足測評結(jié)果處理的4種常用分析方法：集中趨勢分析；離散趨勢分析；相關(guān)分析；因素分析★面試的類型：根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。面試的發(fā)展趨勢：形式豐富多樣結(jié)構(gòu)面試成為主流提問的彈性化測評的內(nèi)容不斷擴展面試考官的專業(yè)化面試的理論和方法不斷發(fā)展★素質(zhì)測評標準體系的要素：測評與選拔標準體系的測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標尺”作用。素質(zhì)只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。1．標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。2．標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。3．標記：所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。測評標準體系的構(gòu)成測評標準體系設計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。1．測評標準體系的橫向結(jié)構(gòu)：員工的素質(zhì)，可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。2．測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)：（1）測評內(nèi)容（2）測評目標（3）測評指標關(guān)系：測評內(nèi)容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解?！锩嬖嚨幕境绦颍海ㄒ唬⒚嬖嚨臏蕚潆A段；；；。（二）、面試的實施階段；這個段一般提出的問題是封閉性的；這個段一般提出的問題是開放性的；這個段一般提出的問題是行為性的；這個段一般提出的問題是開放性的5 結(jié)束階段。這個段一般提出的問題是開放性、行為性的（三）、面試的總結(jié)階段（四）、面試的評價階段★面試中的常見問題：1. 面試目的不明確2. 面試標準不具體3. 面試缺乏系統(tǒng)性4. 面試問題不合理5. 面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）★面試的實施技巧：1. 充分準備2. 靈活提問3. 多聽少說4. 善于提取要點5. 進行階段性總結(jié)6. 排除各種干擾7. 不要帶有個人偏見8. 在傾聽時注意思考9. 注意肢體語言溝通★結(jié)構(gòu)化面試問題的類型：1. 背景性問題2. 知識性問題3. 思維性問題4. 經(jīng)驗性問題5. 情境性問題6. 壓力性問題7. 行為性問題★行為描述面試的內(nèi)涵：1. 實質(zhì)：1）、用過去的行為預測未來的行為 2）、識別關(guān)鍵性的工作要求 3）、探測行為樣本（多選）2. 假設：1）、行為具有連續(xù)性2）、說與做是兩碼事3. 要素：（STAR原則，下面詞的第一個英文字母。）1）、情境2）、目標3）、行動4）、結(jié)果；（多選）★基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟：1. 構(gòu)建模型2. 設計面試提綱3. 制定評分標準及等級評分表4. 培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高面試信度和效度5. 面試及評分6. 決策★評價中心含義：當代人力資源中識別有才能的管理者的最有效的工具。簡單說，就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)的考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位的要求的測量和評定方法，開創(chuàng)此技術(shù)先河的是美國電話電報公司。主要作用：選拔員工；培訓診斷；員工技能發(fā)展。主要包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲★無領導小組討論的題目的類型：1. 開放式問題2. 兩難式問題3. 排序選擇型問題4. 資源爭奪型題目（主要能考察被評價者的語言表達能力、分析問題能力、概括與總結(jié)能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié)調(diào)能力等。）5. 實際操作型題目★無領導小組討論的概念：無領導小組討論（leaderless group discussi