【正文】 方法：經驗預測法描述法德爾菲法★制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序——圖18 P2627調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各項信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定型和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供給進行預測。制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各項具體的調整，供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正。★人力資源供求關系的三種情況：P6970（了解表現(xiàn)形式和解決方法，可能出多選）企業(yè)人力資源供求關系有三種：（1）人力資源供求平衡；（2）人力資源供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率地下；（3）人力資源供小于求，設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。一、企業(yè)人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡。二、企業(yè)人力資源供不應求：要根據(jù)具體情況選擇不同方案避免短缺現(xiàn)象，應對措施有：將符合條件且處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。高技術人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃；如企業(yè)內部無法滿足，應擬定外部招聘計劃。如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，制定延長工時適當增加報酬的計劃短期應急措施。提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工。6．制定聘用全日制臨時用工計劃。最有效方法是科學激勵機制、培訓提高員工生產業(yè)務技能。改進工藝設計，從而提高生產率、減少人力資源需求。三、企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題，解決方法有：永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；合并、關閉某些臃腫機構；鼓勵提前退休或內退；加強培訓，提高員工整體素質，使員工掌握多種技能，增強其競爭力；減少員工工作時間，隨之降低工資水平解決臨時性人力資源過剩的有效方式；多個員工分擔以前一個或少數(shù)人完成的工作，按工作任務完成量計發(fā)工資定量核薪；★人力資源需求預測的影響因素：顧客需求勞動力生產培訓員工移曠工政府小時變退休與安全福利 顧客需求的變化（市場需求）生產需求（或企業(yè)總產值）勞動力成本趨勢（工資狀況）勞動生產率的變化趨勢追加培訓的需求每個工種員工的移動情況曠工趨向（或出勤率）政府方針政策的影響工作小時的變化退休年齡的變化1社會安全福利保障★組織結構模式*可能出現(xiàn)圖表題，要看低級教程中的幾種組織結構模式1．直線制：優(yōu)點：結構簡單，指揮統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：缺乏專業(yè)化分工；對管理者素質要求高；無助于管理者解決重大問題。2．直線職能制：優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；效率較高缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調將變得非常困難；高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題3．事業(yè)部制：優(yōu)點：權力下放；有助于提高企業(yè)的適應能力；實現(xiàn)高度專業(yè)化；責任和權力明確缺點：容易造成機構重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益4．矩陣制優(yōu)點：將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合起來，有利于溝通和解決問題；組建方便；能夠較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾缺點：組織關系比較復雜★新型組織結構模式：*1．多維立體組織結構：1）矩陣制和事業(yè)部制相結合2）考慮三維因素：產品、地區(qū)、職能參謀3）按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來2．模擬分權組織結構：1）內部模擬獨立核算2）賦予更大的自主權3）內部多個單位、管理特點不同、生產的連續(xù)性很強注：了解各組織結構的特點和適用范圍，要能夠畫出組織結構圖★企業(yè)組織結構變革的程序：*（一）、組織結構診斷組織結構調查：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖組織結構分析組織決策分析：A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質組織關系分析（二）、實施結構變革　變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織結構本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。組織結構變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。排除組織結構變革阻力：反對變革的主要原因：（簡答）1 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能, 擔心變革會失去工作安全感2 一部門領導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：●讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感?！翊罅ν菩信c組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。●大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。●完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和員工的行為。（三）、企業(yè)組織結構評價★了解“以成果為中心來設計部門結構”。 “事業(yè)部制、模擬分權制”之間的關系：事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性，當一個企業(yè)規(guī)模很大且產品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用此模式能夠取得良好的效果，但需設置的分支機構，管理費用較多。模擬分權組織結構：擬分權制是事業(yè)部制的一種延續(xù)。是指根據(jù)生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內部各組成的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構。當一個大型的企業(yè)的不同組成部分在生產、技術、經營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，這種結構比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。
★針對舊組織架構組建新的組織架構的程序第二章 招聘與配置員工素質測評的基本原理：個體差異原理工作差異原理人崗匹配原理：工作要求與員工素質；工作報酬與員工貢獻；人與人；崗與崗圖。（21 人崗匹配圖）★員工素質測評的類型 *選拔性測評：強調區(qū)分功能；剛性強；強調客觀性；具有靈活性；結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質為目的，對測評的結果提出開發(fā)建議。論斷性測評：測評內容精細或全面廣泛；結果不公開；有較強的系統(tǒng)性考核性測評：概括性，是一種總結性的測評；結果要求有較高的信度與效度。員工素質測評的主要原則：掌握五項原則的含義和優(yōu)缺點客觀測評與主管測評相結合定性測評與定量測評相結合靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合素質測評與績效測評相結合分項測評與綜合測評相結合員工素質測評量化的主要形式：（具體內容看書 P76 選擇題）一次量化與二次量化；類別量化與模糊量化；順序量化、等距量化與比例量化；當量量化（權重）品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法。品德測評：FRC品德測評法；問卷法。投射技術測評法（）知識測評：依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。能力測評：一般能力、特殊能力、創(chuàng)造力、學習能力測評的實施階段：是核心引起測評結果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確；暈輪效應；近因誤差；感效應；參評人員訓練不足測評結果處理的4種常用分析方法：集中趨勢分析；離散趨勢分析；相關分析；因素分析★面試的類型：根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。根據(jù)面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。面試的發(fā)展趨勢：形式豐富多樣結構面試成為主流提問的彈性化測評的內容不斷擴展面試考官的專業(yè)化面試的理論和方法不斷發(fā)展★素質測評標準體系的要素：測評與選拔標準體系的測評對象的數(shù)量與質量的測評起著“標尺”作用。素質只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內在價值。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。1．標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。2．標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。3．標記：所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。測評標準體系的構成測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素質用規(guī)范化的行為或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。1．測評標準體系的橫向結構：員工的素質，可以概括為結構性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。2．測評標準體系的縱向結構：（1）測評內容（2）測評目標（3）測評指標關系：測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解?！锩嬖嚨幕境绦颍海ㄒ唬?、面試的準備階段；；；。（二）、面試的實施階段；這個段一般提出的問題是封閉性的；這個段一般提出的問題是開放性的；這個段一般提出的問題是行為性的；這個段一般提出的問題是開放性的5 結束階段。這個段一般提出的問題是開放性、行為性的（三）、面試的總結階段（四）、面試的評價階段★面試中的常見問題：1. 面試目的不明確2. 面試標準不具體3. 面試缺乏系統(tǒng)性4. 面試問題不合理5. 面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）★面試的實施技巧：1. 充分準備2. 靈活提問3. 多聽少說4. 善于提取要點5. 進行階段性總結6. 排除各種干擾7. 不要帶有個人偏見8. 在傾聽時注意思考9. 注意肢體語言溝通★結構化面試問題的類型：1. 背景性問題2. 知識性問題3. 思維性問題4. 經驗性問題5. 情境性問題6. 壓力性問題7. 行為性問題★行為描述面試的內涵：1. 實質：1）、用過去的行為預測未來的行為 2）、識別關鍵性的工作要求 3）、探測行為樣本（多選）2. 假設：1）、行為具有連續(xù)性2）、說與做是兩碼事3. 要素：（STAR原則，下面詞的第一個英文字母。）1）、情境2）、目標3）、行動4）、結果；（多選）★基于選拔性素質模型的結構化面試步驟：1. 構建模型2. 設計面試提綱3. 制定評分標準及等級評分表4. 培訓結構化面試考官，提高面試信度和效度5. 面試及評分6. 決策★評價中心含義：當代人力資源中識別有才能的管理者的最有效的工具。簡單說，就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)的考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位的要求的測量和評定方法，開創(chuàng)此技術先河的是美國電話電報公司。主要作用：選拔員工；培訓診斷；員工技能發(fā)展。主要包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲★無領導小組討論的題目的類型：1. 開放式問題2. 兩難式問題3. 排序選擇型問題4. 資源爭奪型題目（主要能考察被評價者的語言表達能力、分析問題能力、概括與總結能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié)調能力等。）5. 實際操作型題目★無領導小組討論的概念：無領導小組討論（leaderless group discussi