阿里的hr三支柱模式-文庫吧
2025-07-12 09:30 本頁面
【正文】 源管理體系改名為“政委體系”。從戰(zhàn)略的角度講，阿里巴巴希望走102年，那么為了避免業(yè)務(wù)經(jīng)理基于短期業(yè)務(wù)壓力采取短期做法，也需要有目光長遠(yuǎn)的人與其搭檔，因此，誕生了阿里巴巴的政委體系，這也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP這一支柱的發(fā)源點(diǎn)。阿里巴巴最初決定使用成熟的人力資源管理系統(tǒng)是在2005年。2005年，阿里巴巴已經(jīng)對未來電子商務(wù)的發(fā)展有了自己的判斷、為了更好地在這一充滿商機(jī)的市場中贏得頭彩，阿里巴巴選擇首先充實(shí)自己的資本力量作為砝碼，而最關(guān)鍵的砝碼之一就是將人力資源當(dāng)成自己的資本。為了推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀和員工素質(zhì)的融合發(fā)展，更好地管理人力資本，進(jìn)而提升組織關(guān)鍵能力和核心競爭力，阿里巴巴組織IT(信息技術(shù))和管理方面的專家進(jìn)行人力資源管理的咨詢論證，構(gòu)建了統(tǒng)一的eHR平臺，這便是HR三支柱中共享服務(wù)中心的雛形。從阿里巴巴的結(jié)構(gòu)來看，2004年的時(shí)候只有一個(gè)阿里巴巴；2005年收購了雅虎；2006年做了一個(gè)大的拆分，變成集團(tuán)式結(jié)構(gòu)；2007年各部分更加獨(dú)立，慢慢發(fā)展成松散的事業(yè)部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年開始，各公司都有了自己獨(dú)特的人力資源管理功能，同時(shí)通過集團(tuán)統(tǒng)一的eHR平臺開展員工檔案管理、薪資管理、績效管理、福利和休假管理等方面的工作，整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理工作流程實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和自動(dòng)化，各種統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表自動(dòng)生成，顯著提高了人力資源管理的精確性和工作效率，為阿里巴巴人力資本戰(zhàn)略的成功實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。HR三支柱也逐步發(fā)展成如下架構(gòu)：COE由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等構(gòu)成。組織發(fā)展部分為平臺0D和業(yè)務(wù)OD。平臺0D負(fù)責(zé)公司大體系發(fā)展、高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和商業(yè)教練，業(yè)務(wù)0D則直接駐點(diǎn)在各個(gè)事業(yè)群，負(fù)責(zé)事業(yè)群相關(guān)的組織架構(gòu)、人才盤點(diǎn)、業(yè)務(wù)復(fù)盤。校園招聘部負(fù)責(zé)阿里巴巴集團(tuán)的校園招聘策劃、招聘錄用分配、新大學(xué)生培養(yǎng)(培訓(xùn))計(jì)劃及實(shí)施。社會招聘部主要負(fù)責(zé)高級人才獵聘，并在各個(gè)事業(yè)群與HRG協(xié)同。HRBP在阿里巴巴有一個(gè)很紅色的名字：“政委”。他們是阿里巴巴在各個(gè)事業(yè)群和業(yè)務(wù)部門的HR通才。所謂政委，主要是原來業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)過來的HRG,他們熟悉業(yè)務(wù)并且能夠比較深入地了解人和事，對事業(yè)群進(jìn)行組織變革推動(dòng)和服務(wù)支撐。如今阿里巴巴已經(jīng)很少提政委這個(gè)稱呼，更多的是提HRG。一般地，一個(gè)大事業(yè)群下面有15個(gè)左右的政委。一個(gè)大的部門下面有一個(gè)大政委帶3～4個(gè)小政委。這3～4個(gè)小政委在工作內(nèi)容上不是按照招聘、培訓(xùn)、考核、員工關(guān)系這樣的職能模塊劃分的，而是每個(gè)人負(fù)責(zé)部門內(nèi)一些二級組織單元的全HR模塊。人員發(fā)展部負(fù)責(zé)各事業(yè)群內(nèi)部的人員技能培訓(xùn)及相關(guān)承接公司文化要求的培養(yǎng)工作，原來隸屬于各事業(yè)群的客戶中心，從2015年開始整合到事業(yè)群的人力資源部門，但匯報(bào)上目前還未完全整合到事業(yè)群的大政委身上。共享服務(wù)中心涉及外包員工，包括針對員工的服務(wù)呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等人事業(yè)務(wù)。成長導(dǎo)向的HR三支柱所謂成長導(dǎo)向的HR三支柱，顧名思義，是指為了匹配企業(yè)戰(zhàn)略而采用的高投入、促發(fā)展式的人力資源管理體系。以下四個(gè)需求，使得阿里巴巴人力資源體系采用成長導(dǎo)向成為必然。由于獨(dú)特的企業(yè)文化，阿里巴巴對員工的價(jià)值觀十分重視。價(jià)值觀是阿里人群體的價(jià)值取向，是阿里人的共識，是整個(gè)組織的DNA,是阿里人一直堅(jiān)守的內(nèi)核。阿里巴巴的“六脈神劍”。其實(shí)就是對其價(jià)值觀的一個(gè)綜合闡述。當(dāng)其他互聯(lián)網(wǎng)公司把“速度”和“創(chuàng)新”作為企業(yè)生存基礎(chǔ)的時(shí)候，阿里巴巴卻把“六脈神劍”作為自己的天條，這或許正是阿里巴巴的獨(dú)特之處。在每個(gè)季度的員工考核中，對價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)的打分占到了總分的50%，這就意味著員工是不是“阿里人”對其在薪酬、晉升等方
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