【正文】 主要產(chǎn)品為精密溫控儀器n 李穆南小姐從中專畢業(yè)來到 BZ公司 6年了，以下就是李小姐的工作日記。從此案例中，我們要掌握供應商國產(chǎn)化的步驟與影響因素。第一節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記n WX280的加急采購的解決辦法：? 銷售部與華北大客戶充分溝通以在2周后交貨并交齊剩余貨物。? 供應部與海外供應協(xié)調用空運的方式支出 100套 WX280。? 生產(chǎn)部先將 30套 WX280用于生產(chǎn)，組織加班，一周后完成生產(chǎn)。? 物流部門安排 30套 WX280的運輸，以確保及時到達華北大客戶之處。第一節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記n 部門沖突 — 確定合理的庫存水平?問題總結：?大家對銷售預測的準確性重視不夠?客戶服務水平過高?物料清單準確性內部運作與外部銷售的溝通不足，部門間的溝通也不足第一節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記n 供應商的國產(chǎn)化? 隨著溫控產(chǎn)品市場日益成熟，產(chǎn)品競爭白熱化， BZ公司總裁加快了供應商國產(chǎn)化的步伐：搜集信息篩選供應商考察供應商評估供應商供應商認證賣主評估國產(chǎn)化的影響因素第二節(jié) DZ公司物流方案選擇n 案例背景：? DZ公司于 1994年在某沿海城市成立，是一家中日合資企業(yè)，主要采用日本技術，生產(chǎn)適合超市使用的制冷設備，員工 600人。 ? 市場占有率在 3040%，穩(wěn)居同行業(yè)龍頭老大地位。? 日本投資方已經(jīng)決定增加投資，逐步把日本國同人的生產(chǎn)基地向中國內地轉移。所以決定將空閑的地方建立新的廠房第二節(jié) DZ公司物流方案選擇n 作業(yè)流程? 公司存貨緩沖點的示意圖DP供應商 生產(chǎn)裝配 配送 客戶RW FG第二節(jié) DZ公司物流方案選擇n 改進方案一：? 零部件庫增加 3臺電動叉車，將保管員調整為 5人，叉車工 3人，在存貨區(qū)更換貨架，將 8米的庫高充分利用起來。在散貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)也全部改為貨架。零部件重新劃分存放區(qū)域，存放時，全部使用托盤。? 研究歷史數(shù)據(jù)，計算出合理庫存量、最佳訂貨點，嚴禁隨意改動。? 成品庫建立一個發(fā)貨月臺。第二節(jié) DZ公司物流方案選擇n 改進方案二：?在公司附近租賃一個倉庫，將數(shù)量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件轉到此倉庫，由相關的供應商支付租金，派人管理。?壓縮公司成品庫庫存數(shù)量，根據(jù)各區(qū)域代理商報的銷售預計，將成品發(fā)到各個辦事處，與辦事處建立起銷售與庫存管理系統(tǒng)。第二節(jié) DZ公司物流方案選擇n 改進方案三：? 將 DZ公司的零部件庫、成品庫、采購、運輸全部外包。通過招標確定一家物流公司總裁，物流公司的計算機系統(tǒng)與 DZ公司的計算機系統(tǒng)對接，物流公司共享 DZ公司總裁的生產(chǎn)計劃、采購物料清單、領料單等。? DZ公司負責成品的保管費、發(fā)貨費，直接從物流公司購買零部件，零部件的保管費、運費 DZ公司不負責。第四章 家電行業(yè)第一節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路n 一、公司背景：n HR公司成立于 20世紀 80年代，在公司領導人張先生的領導下，公司從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商產(chǎn)品門類從只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的近百大門類和超過 10000個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。 2022止， HR公司已有設計中心 18個，建立工業(yè)園 9個（海外 3個）第一節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路n 二、 HR公司物流的管理? HR公司物流本部的組織機構? HR公司物流管理模式n 按單采購n 三個 JIT流程n 信息化管理n 第三方物流n 三、供應商網(wǎng)絡的優(yōu)化與國際化n 建立網(wǎng)絡優(yōu)化的考評體系n 建立不合格供應商的淘汰機制n 引入國際化供應商n 網(wǎng)絡優(yōu)化的成就第一節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路n 四、 HR公司物流的管理? 本部的組織機構圖物流副總裁物流推進本部網(wǎng)絡優(yōu)化中心 成本推進中心 新品開發(fā)中心供應鏈管理事業(yè)部 JIT計劃事業(yè)部 分撥物流事業(yè)部第一節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路n 五、供應商網(wǎng)絡優(yōu)化存在的問題：?質量：電子類零部件對于家電廠家來講，發(fā)球關鍵的部件。對電子類零部件供應商選擇時強調供應商國際化是合理和必要的?成本：由于機械類零部件的技術含量相對比較小，發(fā)球勞動密集型產(chǎn)品，此類零部件成本競爭比較激烈。不能像電子類供應商哪種強調國際化。?交貨期：國際化供應商由于地理位置因素，需要長途運輸，交貨期是一個很重要的問題。第一節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路n 六、問題對策：n 使用 ABC分類法、 XYZ分類法來進行零部件和供應商進行分類管理? A類供應商數(shù)量： 5%，供應量 80%? B類供應商數(shù)量： 15%，供應量 15%? C類供應商數(shù)量： 80%，供應量 5%? X： 電子類部件：包括電腦板、壓縮機、電機、電容、電阻等? Y： 系統(tǒng)類部件：冷凝器、標準件等? Z： 機械類部件：塑料、沖壓鈑金、包裝等第 1節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路n 對不同類別零件及供應商進行分類管理，形成多層次的供應商關系網(wǎng)絡? 戰(zhàn)略型合作伙伴關系： AX、 AY、 BX類? 戰(zhàn)術型競爭伙伴關系： AZ、 BY、 CZ類? 運作型完全競爭關系： BZ、 CY、 CZ類A B CXYZ第二節(jié) PS公司銷售物流改進n 一、 公司概況：? PS公司是一家跨國大型電器生產(chǎn)制造型企業(yè)。 1978年開始向中國出口產(chǎn)品。? 產(chǎn)品銷售：n整個 PS公司在 2022年的銷售量是200萬臺，產(chǎn)品種類為 35種。在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長沙、廣州等全國各地有銷售網(wǎng)點? 業(yè)務模式第二節(jié) PS公司銷售物流改進n 二、企業(yè)遇到 的問題與挑戰(zhàn)：? 庫存控制和銷售機會之間的平衡。n具體來說是由于客戶對供貨期要求越來越高， PS公司不得不在全國各地設立外部成品倉庫，以縮短客戶訂貨的前置期。隨之而來的問題是，有限的產(chǎn)品在全國的外部倉庫分布不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨而喪失銷售機會，而另一個區(qū)域卻產(chǎn)品積壓滯銷產(chǎn)生大量的倉庫間調撥、滯銷品降價處理。第二節(jié) PS公司銷售物流改進n 三、解決方案：n ABC分類法的實施n 分類法加入利潤貢獻度實施n A類產(chǎn)品銷量占 5%利潤貢獻占 30%? B類產(chǎn)品銷量 25%，利潤貢獻占 50%n 庫存控制政策的執(zhí)行? 詳盡的基礎銷售數(shù)據(jù)? 做出滾動的銷售預測第二節(jié) PS公司銷售物流改進? 公司產(chǎn)品邊際利潤與銷售量的關系圖產(chǎn)銷量邊際利潤A類B類C類第五章 IT行業(yè)第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略n 一、公司概況：? SM公司是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領先地位的合資企業(yè)。它由國外某世界500強企業(yè)與國內通信的三家龍頭企業(yè)共同投資成立的。? 擁有員工 1400員，產(chǎn)品達到國際領先，并先后通過了 ISO900 ISO14001認證。? 在公司成立的 10年間，民用、商用、工業(yè)用這三個商業(yè)單元分別獨立核算并擁有自己的物流系統(tǒng)。第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略n 公司物流體系 nSM公司很早就運用 ERP系統(tǒng)對流程進行了改造n 倉庫操作? 收貨、揀貨? 待發(fā)貨區(qū)n以上操作流程是由第三方物流服務商和 SM的員工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作， SM公司的員工則集中對管理系統(tǒng)的調整上面。第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略n 盤點運作n 二、差異報告? 清點團隊的班長會根據(jù)每天的盤點結果進行總結，總結結果如表 62。? 生產(chǎn)線每天都會給李經(jīng)理提供一份報告，指明每天的產(chǎn)品交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯誤，其數(shù)據(jù)可以參閱表 63? 倉庫中負責收貨的主管每天會提供一份報告，表明收貨開箱檢驗所發(fā)生的原始缺損。，班長會及時提供相應數(shù)據(jù)。? 倉庫中的實際操作情況：庫存差異的類型可分三類 100%開箱全檢造成的原包裝缺損。第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略?李經(jīng)理分別對收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況?作出盤點調整。第二節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造n 一、公司概況：? 超越公司是一家大型 IT企業(yè)其主流產(chǎn)品包括筆記本、桌面 PC、 打印機、服務器、通訊交換設備等產(chǎn)品? 供應商：供應商分布在美國、日本、新加坡、臺灣等地。包裝材料主要依靠國內資源? 制造：超越公司每家工廠可有 50萬臺PC生產(chǎn)能力， 30005000平方米的材料倉庫? 代理商：公司對一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件第二節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造n 二、公司面臨的環(huán)境：? 五力模型環(huán)境分析法：供應商現(xiàn)有競爭客戶替代 競爭潛在競爭企業(yè)本體企業(yè)面臨的競爭問題第二節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造n 公司面臨的環(huán)境：? 五力模型環(huán)境分析法：n新的競爭對手加入：國外所有大型 IT公司總裁者逐步進入?yún)⑴c中國市場的競爭中來。n替代品威脅：產(chǎn)品同質化嚴重n購買者的還價：終端客戶的理性化n采購還價能力n同行競爭：壓縮利潤空間第二節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造n 一、打印機產(chǎn)品的供應鏈n 二、公司打印機業(yè)務的財務數(shù)據(jù)?公司總裁的供應鏈結構?打印機機芯供應鏈結構?控制板供應鏈結構?輔料供應鏈結構第六章 食品與飲料第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）n 一、案例概況：?飲料是一種典型的快速消費品，本案例展示了一家飲料制造商的供應鏈管理的各個過程，并著重描述了供應鏈中計劃部門的運作，以及在選擇第三方運輸商時，如何評判投票方提出的運輸價格是否合理。第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）n 二、公司背景：? CC公司是一家生產(chǎn)某國際知名牌的合資企業(yè)。 CC公司分到 8個省份的市場。在這 8個省份都設有生產(chǎn)廠，而每一家裝瓶廠要負責這個品牌的生產(chǎn)，并在自己所在省份的行政區(qū)域內組織管理銷售。? 總部的職能是協(xié)調與管理這 8個裝瓶廠 M1M8的運作，并提供必要的支持和幫助。第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）n 三、產(chǎn)品特點：?這個品牌系列產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為：n碳酸飲料n非碳酸飲料?所有這個品牌產(chǎn)品的最大共同之處是都屬于沖動購買性商品。?飲料市場競爭趨于白熱化，眾多的飲料產(chǎn)品之間的差異越來越小第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）n 四、供應鏈運作n 需求和營運計劃（ Damp。O P）? Demand and Op