【正文】 頻顯示技術(shù)、生物工程以及微電子技術(shù)等。在建立核心競爭力的早期階段，飛利浦當(dāng)時(shí)也不曾預(yù)料到在光介質(zhì)的核心競爭力上可以派生出如此多的產(chǎn)品。同樣，JVC在著手開發(fā)錄像帶技術(shù)時(shí)也未曾想到，最終的產(chǎn)品會有微型攝像機(jī)?！　∨c爭奪全球領(lǐng)先地位的品牌之戰(zhàn)不同的是，打造世界一流的核心競爭力是一場無形的戰(zhàn)斗。前者在世界各地的廣播電視和平面媒體中隨處可見，其目的是爭奪全球性的“頭腦份額”(share ofmind)，而后者則是無形的，除非有意尋找。西方公司的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟蹤競爭對手產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，然而，他們之中有多少人理清過日本人為了以低成本獲得核心競爭力而編織成的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)?西方公司都想成為國際上的領(lǐng)先者，但是又有多少個(gè)董事會曾就相關(guān)的核心競爭力達(dá)成過明確一致的意見?又有多少高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)討論過業(yè)務(wù)單元層面和總公司層面競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵不同之處?　　讓我們明確一點(diǎn)，培養(yǎng)核心競爭力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對手。以銷售數(shù)量計(jì)，1983年，佳能復(fù)印機(jī)在全球市場上的份額超過了施樂，但佳能在復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只占施樂的很小一部分。過去20年來，NEC的研發(fā)開支占其銷售收入的比例幾乎比每個(gè)歐美同行都少。　　核心競爭力也不是指成本分?jǐn)?shared costs)，即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施——工廠、服務(wù)設(shè)施或者銷售隊(duì)伍，或者采用同樣的元件。成本分?jǐn)偟拇_會產(chǎn)生很大的效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動(dòng)。建立核心競爭力則要事先規(guī)劃，然后才會衍生出業(yè)務(wù)單位?！　〈送?，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。通常，經(jīng)理人在做自造還是購買(make orbuy)決定之前，都要先從最終產(chǎn)品出發(fā)，對上游的供應(yīng)鏈效率、下游的分銷渠道以及客戶進(jìn)行分析。他們并不需要列出一張技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運(yùn)用這些技能。(當(dāng)然，打造核心競爭力確實(shí)為縱向一體化提供了理由。拿佳能來說，雖然它的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)并不是特別的縱向一體化，但是在垂直供應(yīng)鏈中的某些方面，由于對核心競爭力有支持作用，佳能也會采取一些縱向一體化的措施)?！　『诵母偁幜Φ拇_定與喪失　　至少有三種檢驗(yàn)方法可以用來確定公司的核心競爭力。首先，核心競爭力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場提供方便。舉例來說，顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力能夠使一家公司涉足計(jì)算器、微型電視機(jī)、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就是卡西歐公司進(jìn)軍手持式電視機(jī)市場不足為奇的原因。第二，核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。顯然，本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)專長滿足了這個(gè)條件?！　∽詈笠稽c(diǎn)，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的。如果核心競爭力是各項(xiàng)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項(xiàng)能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術(shù)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難。在20世紀(jì)60年代初期，JVC決定致力于錄像帶技術(shù)方面的核心競爭力，這個(gè)核心競爭力就通過了我們上述的三項(xiàng)檢驗(yàn)。20世紀(jì)70年代末美國的RCA公司決心開發(fā)以唱針為基礎(chǔ)的視頻轉(zhuǎn)動(dòng)式系統(tǒng)，這個(gè)項(xiàng)目則不能通過上述三項(xiàng)檢驗(yàn)?！　缀鯖]有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競爭力。如果一家公司列出20到30種能力(capaamp。8226。bilities)，那么它列出的很可能就不是核心競爭力。當(dāng)然，列出這樣一個(gè)清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ)不失為一種好的做法。接下來，你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競爭力中缺少的組成部分，這會使你的成本大大降低。　　大多數(shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競爭力，現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研究這樣做有何風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候了。倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價(jià)比來判斷自己或者對手的競爭力，實(shí)質(zhì)上會破壞自己的核心競爭力，或者說對于增強(qiáng)自己的核心競爭力幾乎沒有幫助。要知道，能夠催生出下一代有競爭力產(chǎn)品的基本技能，不能通過外包和貼牌生產(chǎn)(OEM)“租進(jìn)來”。照我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)非常不明智，它們這樣做實(shí)際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人?！　∫钥巳R斯勒為例，與本田不同，它把發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)僅僅視為普通元件。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱(Mitsubishi)與現(xiàn)代(Hyundai)。1985年—1987年，它外包的發(fā)動(dòng)機(jī)從252，000臺增加到了382,000臺。想像一下，換了本田，它會輕易把如此關(guān)鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎?更不必說設(shè)計(jì)工作了。這就是為什么本田對一級方程式賽車如此投入的原因。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車(GM)以及豐田(Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的核心競爭力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品?！　‘?dāng)然，完全有可能的是，一家在核心競爭力開發(fā)方面不及別人的公司也會暫時(shí)擁有競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品線。比如，如果一家公司現(xiàn)在欲進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場，它會發(fā)現(xiàn)將有十幾家日本公司等在那里，迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn)。然而，一旦基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)生變化，或者它的供應(yīng)商也決定直接進(jìn)軍該市場并成為它的強(qiáng)勁對手，那么這家公司的產(chǎn)品線，及其在市場和分銷渠道上所做的投資就將變得岌岌可危。雖然外包能迅速使你獲得競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品，但是它對于打造有助于保持產(chǎn)品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻貢獻(xiàn)甚微。　　同樣，如果一家公司尚未決定在哪個(gè)方面打造核心競爭力，它就不可能制定出明智的聯(lián)盟或者采購戰(zhàn)略。顯然，日本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益。它們通過聯(lián)盟的方式從西方合作伙伴那里學(xué)到了很多，這些西方公司顯然沒有盡心盡力去保護(hù)自己的核心競爭力。正如我們以前曾經(jīng)談到過的，在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬業(yè)的員工、試驗(yàn)性設(shè)備、消化和驗(yàn)證所學(xué)內(nèi)容需要的時(shí)間。如果一家公司沒有建設(shè)核心競爭力的明確目標(biāo)，它也許不會做出這樣的投入?！　〈送?，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中估計(jì)達(dá)到了40％，但是其最終產(chǎn)品的品牌份額，不管是空調(diào)還是冰箱，都非常小?！　∮捎谌蚋偁幵诓煌膶用嫔献裱囊?guī)則不同，爭奪的利益也不同，所以分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品非常重要。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很可能要在各個(gè)層面都成為勝利者。在核心競爭力層面，公司的目標(biāo)是在某個(gè)具體類別的產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)和開發(fā)方面謀取世界領(lǐng)先地位，比如在光盤數(shù)據(jù)的存儲和檢索(比如飛利浦的光介質(zhì)技術(shù)能力)，或者體積的緊湊性和使用的方便性(比如索尼的微型發(fā)動(dòng)機(jī)和微處理器控制裝置)方面領(lǐng)先全球?！　榱吮Ｗ『诵母偁幜Φ念I(lǐng)先地位，這些公司都力圖使核心產(chǎn)品在世界上的制造份額達(dá)到最大。核心產(chǎn)品往往擁有各種各樣的內(nèi)部和外部客戶，從事核心產(chǎn)品制造帶來的銷售收入和市場反饋至少部分地決定了核心競爭力改進(jìn)和擴(kuò)展的速度。正是出于這種考慮，20世紀(jì)70年代中期，JVC決定與歐美領(lǐng)先的電子消費(fèi)品公司建立錄像機(jī)的供貨關(guān)系。在為法國的湯姆森公司、英國的索恩公司，德國的德律風(fēng)根公司(Telefunken)，以及美國的合作伙伴供貨的過程中，JVC獲得了現(xiàn)金并積累了多方面的市場經(jīng)驗(yàn)，這使得JVC最終超過了競爭對手飛利浦與索尼。(雖然飛利浦與JVC同時(shí)開發(fā)了錄像帶技術(shù)，但由于它沒有建立世界性的OEM網(wǎng)絡(luò)，所以無法通過銷售核心產(chǎn)品來加快錄像帶技術(shù)能力的改進(jìn)和完善)　　JVC的成功之道為韓國公司所效仿，像金星(Goldstar)、三星(Samsung)、起亞(Kia)以及大宇(Daewoo)等韓國制造商也是通過與歐美公司簽訂OEM合同來建立自己在顯示器、半導(dǎo)體以及汽車發(fā)動(dòng)機(jī)等各種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。它們對外公開宣稱自己的目標(biāo)是把投資項(xiàng)目從潛在競爭對手，多半是美國公司手中奪過來。這種做法使它們能夠在掏空對手的同時(shí)，加快核心競爭力的建設(shè)。亞洲公司通過專注于核心競爭力的建設(shè)并且把它們注入到核心產(chǎn)品中，在元件市場上已經(jīng)積累了優(yōu)勢。接著，它們又利用優(yōu)越的核心產(chǎn)品向下游進(jìn)軍，以謀得自己的品牌份額。它們不大可能永遠(yuǎn)只停留在做低成本供應(yīng)商上。隨著品牌聲譽(yù)的提升，它們的價(jià)格也可能會提升。本田的豪華車Acura就已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，其他的日本汽車制造商也在打同樣的牌。　　控制核心產(chǎn)品如此關(guān)鍵還有其他的原因。如果一家公司在核心產(chǎn)品市場占據(jù)了主導(dǎo)地位，它就有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的發(fā)展。諸如數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)器、激光器之類與CD相關(guān)的核心產(chǎn)品，就使得索尼和飛利浦能夠影響計(jì)算機(jī)光存儲外設(shè)的發(fā)展。隨著核心產(chǎn)品向更多的應(yīng)用領(lǐng)域挺進(jìn)，公司在新產(chǎn)品開發(fā)上能夠不斷減少成本、縮短時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。簡而言之，定位準(zhǔn)確的核心產(chǎn)品可以帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)(economiesofscope)。　　戰(zhàn)略事業(yè)部的專制　　如果我們拘泥于20年前設(shè)計(jì)的用來管理多元化公司的分析工具，是無法理解新競爭態(tài)勢下出現(xiàn)的新概念和新術(shù)語的。當(dāng)時(shí)的競爭基本上是在國內(nèi)展開(比如，通用電氣對西屋，通用汽車對福特等)，所有的主要競爭對手說的都是來自同一批商學(xué)院和咨詢公司的語言。但是，老藥方會有潛在的毒副作用。那些把戰(zhàn)略事業(yè)部作為惟一組織形式的公司尤其需要新的思維方式。副欄“兩種公司概念：戰(zhàn)略事業(yè)部或者核心競爭力”總結(jié)了兩種公司概念的含義。　　顯然，多元化企業(yè)擁有一系列的產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合。但是，我們認(rèn)為企業(yè)也應(yīng)被視為能力的組合。美國企業(yè)并不缺少用來打造核心競爭力的技術(shù)資源，但是美國企業(yè)的管理層常常缺乏打造核心競爭力的遠(yuǎn)見，并且缺少有效的管理手段來整合分散在多個(gè)業(yè)務(wù)部門的資源。一旦管理層轉(zhuǎn)變了工作重心，那么多元化的模式、技能的準(zhǔn)備和調(diào)用、資源的分配以及聯(lián)盟和外包的方式都不可避免地會受到影響。　　我們談到過全球競爭的三個(gè)層面：核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品。企業(yè)必須了解自己在每個(gè)層面上的輸贏狀況。僅僅通過加大投資力度，一家企業(yè)也許會在某些基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)上領(lǐng)先對手。盡管如此，它或許仍然會輸?shù)魻帄Z核心競爭力領(lǐng)導(dǎo)地位的競賽。相反，如果一家企業(yè)能夠在打造核心競爭力方面贏得競賽，而不是在少數(shù)幾項(xiàng)技術(shù)上領(lǐng)先，它幾乎必定會在新業(yè)務(wù)開發(fā)上勝過對手。如果企業(yè)的核心產(chǎn)品在世界上的制造份額能夠領(lǐng)先對手，那么它很有可能在提高產(chǎn)品的功能和性價(jià)比上勝過對手?！　∮捎诋a(chǎn)品的市場份額未必能反映公司內(nèi)在的多種競爭力，所以我們很難通過這類指標(biāo)來確定公司在最終產(chǎn)品的競爭中到底是贏還是輸。事實(shí)上，如果企業(yè)試圖依靠別人的競爭力來獲得市場份額，而不愿意把力氣花在核心競爭力和核心產(chǎn)品的開發(fā)上，那么就好比踩在危險(xiǎn)的流沙上。在全球品牌大戰(zhàn)中，3M、百得、佳能、本田、NEC以及花旗集團(tuán)等通過從核心競爭力中派生出來的各種產(chǎn)品，為自己撐起了全球性的品牌傘(brandumbrella)。這使它們下轄的各個(gè)事業(yè)部能夠樹立產(chǎn)品形象、贏得客戶忠誠并順利進(jìn)入分銷渠道?！　‘?dāng)你重新思考公司的概念時(shí)，目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部——這個(gè)曾經(jīng)影響了一代人的組織結(jié)構(gòu)教條，顯然已不合時(shí)宜。在戰(zhàn)略事業(yè)部已成信條的地方，任何人對分權(quán)稍有異議都會被斥為異端。在很多公司，狹隘的戰(zhàn)略事業(yè)部觀點(diǎn)意味著高層管理人員只能看到全球競爭的一個(gè)層面，那就是爭取把具有競爭力的產(chǎn)品今天就放到貨架上。這種扭曲的認(rèn)識會造成怎樣的后果?　　核心競爭力和核心產(chǎn)品的開發(fā)投入嚴(yán)重不足。當(dāng)組織被視為戰(zhàn)略事業(yè)部的集合時(shí)，其中任何一個(gè)事業(yè)部都不會獨(dú)自承擔(dān)起做強(qiáng)做大核心產(chǎn)品的職責(zé)，也無法提出充足的理由獲得必要的投資來打造某種世界領(lǐng)先的核心競爭力。由于總部管理層不能把更為全面的視角傳達(dá)到戰(zhàn)略事業(yè)部，事業(yè)部的經(jīng)理傾向于少投資。最近，柯達(dá)和飛利浦等公司已經(jīng)意識到這個(gè)問題，并開始尋找新的組織形式，以使它們能夠?yàn)閮?nèi)外客戶開發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品?！　≡跉W美企業(yè)中，戰(zhàn)略事業(yè)部的經(jīng)理們看競爭對手的方式與看自己的方式是一樣的。總的來講，他們沒有意識到亞洲企業(yè)對謀取核心產(chǎn)品領(lǐng)先地位的重視，或者不知道在制造業(yè)中保持世界領(lǐng)先地位與維持核心競爭力的開發(fā)速度之間存在著重要聯(lián)系。他們既沒有把握代工生產(chǎn)的機(jī)會，也沒有在自己的各產(chǎn)品分部之間尋找協(xié)調(diào)整合的機(jī)會?！　≠Y源受到禁錮。隨著戰(zhàn)略事業(yè)部的發(fā)展，它會逐漸積累起自己獨(dú)特的能力。一般而言，蘊(yùn)涵這些能力的員工會被看做該事業(yè)部獨(dú)有的資產(chǎn)。其他事業(yè)部的經(jīng)理如果想借用這些人員很可能會碰釘子。事業(yè)部的經(jīng)理們不僅不愿意把懷揣獨(dú)特能力的人才外借出去，也許還要把他們隱藏起來，防止公司在開發(fā)新業(yè)務(wù)時(shí)把他們調(diào)走，這好比不發(fā)達(dá)地區(qū)的居民把大部分現(xiàn)金藏到床墊下一樣。核心競爭力與貨幣一樣，其效用的大小不僅取決于公司有多少存量，還取決于其流通速度?！　≡诩寄軆浞矫妫鞣狡髽I(yè)通常都具有優(yōu)勢。但它們是否能夠快速地重新配置這些技能以響應(yīng)新的機(jī)遇呢?雖然日本的佳能，NEC和本田在構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)和人才儲備上遜色于歐美企業(yè)，但是它們卻能以更快的速度把資源在事業(yè)部之間調(diào)進(jìn)調(diào)出。公司總部的研發(fā)支出不能完全反映佳能的核心競爭力儲備規(guī)模。并且，如果不仔細(xì)觀察，你也根本無從判斷佳能調(diào)動(dòng)核心競爭力以把握商機(jī)的速度有多快?！　∫坏┠芰Ρ唤d，掌握著關(guān)鍵能力的員工就無法參加充滿機(jī)遇的項(xiàng)目，而他們的技能也就逐漸退化和萎縮。只有充分利用核心競爭力，像佳能這樣的小型公司才能與施樂這樣的行業(yè)巨頭相抗衡。令人奇怪的是，在制訂公司預(yù)算時(shí)全力爭奪資金的戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理，卻不情愿爭奪人才這種公司最寶貴的資產(chǎn)。我們看到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)往往傾注大量的精力做資本預(yù)算，但是對于分配人力資源似乎漠不關(guān)心，殊不知后者才是核心競爭力的真正體現(xiàn)。企業(yè)高管中幾乎沒有人能夠走下四五個(gè)職級，去發(fā)現(xiàn)具有關(guān)鍵能力的人才，并跨越組織界限調(diào)配他們?！　?chuàng)新受到限制。在沒有找出核心競爭力的情況下，各戰(zhàn)略事業(yè)部只會追求手邊的創(chuàng)新機(jī)會，比如，沒有多少新意的產(chǎn)品線延伸或者地理上的擴(kuò)張。而那些屬于混合業(yè)務(wù)的機(jī)會，比如傳真機(jī)、手提電腦、手持式電視機(jī)和便攜式鍵盤樂器等等就會被忽視，除非經(jīng)理們摘掉他們的事業(yè)部眼罩。記住，當(dāng)佳能準(zhǔn)備進(jìn)軍復(fù)印機(jī)市場大展身手時(shí)，它給外界的印象是經(jīng)營照相機(jī)業(yè)務(wù)的公司。顯然，從核心競爭力的角度對企業(yè)進(jìn)行思考，能夠拓寬創(chuàng)新的領(lǐng)域。　　戰(zhàn)略架構(gòu)的制定　　在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā)展道路、管理層報(bào)酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是支離破碎的。因此，我們認(rèn)為，高層管理人員應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司戰(zhàn)略架構(gòu)上，從而確定打造核心競爭力的目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)是未來的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的。　　戰(zhàn)略架構(gòu)可以激勵(lì)組織不斷從聯(lián)盟關(guān)系中學(xué)習(xí)新的知識和技能，并且?guī)椭M織確定內(nèi)部開發(fā)的重點(diǎn)，因此公司為獲得未來市