【正文】 頻顯示技術(shù)、生物工程以及微電子技術(shù)等。在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的早期階段，飛利浦當(dāng)時(shí)也不曾預(yù)料到在光介質(zhì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上可以派生出如此多的產(chǎn)品。同樣，JVC在著手開(kāi)發(fā)錄像帶技術(shù)時(shí)也未曾想到，最終的產(chǎn)品會(huì)有微型攝像機(jī)?！　∨c爭(zhēng)奪全球領(lǐng)先地位的品牌之戰(zhàn)不同的是，打造世界一流的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一場(chǎng)無(wú)形的戰(zhàn)斗。前者在世界各地的廣播電視和平面媒體中隨處可見(jiàn)，其目的是爭(zhēng)奪全球性的“頭腦份額”(share ofmind)，而后者則是無(wú)形的，除非有意尋找。西方公司的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，然而，他們之中有多少人理清過(guò)日本人為了以低成本獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力而編織成的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)?西方公司都想成為國(guó)際上的領(lǐng)先者，但是又有多少個(gè)董事會(huì)曾就相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)成過(guò)明確一致的意見(jiàn)?又有多少高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)討論過(guò)業(yè)務(wù)單元層面和總公司層面競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵不同之處?　　讓我們明確一點(diǎn)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是說(shuō)必須在研發(fā)投入上超過(guò)對(duì)手。以銷(xiāo)售數(shù)量計(jì)，1983年，佳能復(fù)印機(jī)在全球市場(chǎng)上的份額超過(guò)了施樂(lè)，但佳能在復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只占施樂(lè)的很小一部分。過(guò)去20年來(lái)，NEC的研發(fā)開(kāi)支占其銷(xiāo)售收入的比例幾乎比每個(gè)歐美同行都少?！　『诵母?jìng)爭(zhēng)力也不是指成本分?jǐn)?shared costs)，即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施——工廠、服務(wù)設(shè)施或者銷(xiāo)售隊(duì)伍，或者采用同樣的元件。成本分?jǐn)偟拇_會(huì)產(chǎn)生很大的效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動(dòng)。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力則要事先規(guī)劃，然后才會(huì)衍生出業(yè)務(wù)單位?！　〈送?，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。通常，經(jīng)理人在做自造還是購(gòu)買(mǎi)(make orbuy)決定之前，都要先從最終產(chǎn)品出發(fā)，對(duì)上游的供應(yīng)鏈效率、下游的分銷(xiāo)渠道以及客戶進(jìn)行分析。他們并不需要列出一張技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運(yùn)用這些技能。(當(dāng)然，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)為縱向一體化提供了理由。拿佳能來(lái)說(shuō)，雖然它的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)并不是特別的縱向一體化，但是在垂直供應(yīng)鏈中的某些方面，由于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有支持作用，佳能也會(huì)采取一些縱向一體化的措施)?！　『诵母?jìng)爭(zhēng)力的確定與喪失　　至少有三種檢驗(yàn)方法可以用來(lái)確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便。舉例來(lái)說(shuō)，顯示器系統(tǒng)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠使一家公司涉足計(jì)算器、微型電視機(jī)、手提電腦顯示屏以及汽車(chē)儀表盤(pán)等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就是卡西歐公司進(jìn)軍手持式電視機(jī)市場(chǎng)不足為奇的原因。第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。顯然，本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)專長(zhǎng)滿足了這個(gè)條件?！　∽詈笠稽c(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。如果核心競(jìng)爭(zhēng)力是各項(xiàng)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項(xiàng)能力就難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許能夠獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中的幾種技術(shù)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難。在20世紀(jì)60年代初期，JVC決定致力于錄像帶技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就通過(guò)了我們上述的三項(xiàng)檢驗(yàn)。20世紀(jì)70年代末美國(guó)的RCA公司決心開(kāi)發(fā)以唱針為基礎(chǔ)的視頻轉(zhuǎn)動(dòng)式系統(tǒng)，這個(gè)項(xiàng)目則不能通過(guò)上述三項(xiàng)檢驗(yàn)?！　缀鯖](méi)有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果一家公司列出20到30種能力(capaamp。8226。bilities)，那么它列出的很可能就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，列出這樣一個(gè)清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)不失為一種好的做法。接下來(lái)，你可以通過(guò)簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來(lái)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中缺少的組成部分，這會(huì)使你的成本大大降低?！　〈蠖鄶?shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研究這樣做有何風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候了。倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價(jià)比來(lái)判斷自己或者對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)質(zhì)上會(huì)破壞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者說(shuō)對(duì)于增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力幾乎沒(méi)有幫助。要知道，能夠催生出下一代有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的基本技能，不能通過(guò)外包和貼牌生產(chǎn)(OEM)“租進(jìn)來(lái)”。照我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)非常不明智，它們這樣做實(shí)際上是把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手送給了別人?！　∫钥巳R斯勒為例，與本田不同，它把發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)僅僅視為普通元件。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱(Mitsubishi)與現(xiàn)代(Hyundai)。1985年—1987年，它外包的發(fā)動(dòng)機(jī)從252，000臺(tái)增加到了382,000臺(tái)。想像一下，換了本田，它會(huì)輕易把如此關(guān)鍵的汽車(chē)部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎?更不必說(shuō)設(shè)計(jì)工作了。這就是為什么本田對(duì)一級(jí)方程式賽車(chē)如此投入的原因。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車(chē)(GM)以及豐田(Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而開(kāi)發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品?！　‘?dāng)然，完全有可能的是，一家在核心競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)方面不及別人的公司也會(huì)暫時(shí)擁有競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品線。比如，如果一家公司現(xiàn)在欲進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，它會(huì)發(fā)現(xiàn)將有十幾家日本公司等在那里，迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn)。然而，一旦基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)生變化，或者它的供應(yīng)商也決定直接進(jìn)軍該市場(chǎng)并成為它的強(qiáng)勁對(duì)手，那么這家公司的產(chǎn)品線，及其在市場(chǎng)和分銷(xiāo)渠道上所做的投資就將變得岌岌可危。雖然外包能迅速使你獲得競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品，但是它對(duì)于打造有助于保持產(chǎn)品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻貢獻(xiàn)甚微?！　⊥瑯樱绻患夜旧形礇Q定在哪個(gè)方面打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，它就不可能制定出明智的聯(lián)盟或者采購(gòu)戰(zhàn)略。顯然，日本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益。它們通過(guò)聯(lián)盟的方式從西方合作伙伴那里學(xué)到了很多，這些西方公司顯然沒(méi)有盡心盡力去保護(hù)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正如我們以前曾經(jīng)談到過(guò)的，在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬業(yè)的員工、試驗(yàn)性設(shè)備、消化和驗(yàn)證所學(xué)內(nèi)容需要的時(shí)間。如果一家公司沒(méi)有建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的明確目標(biāo)，它也許不會(huì)做出這樣的投入?！　〈送猓绻驹诂F(xiàn)有業(yè)務(wù)中估計(jì)達(dá)到了40％，但是其最終產(chǎn)品的品牌份額，不管是空調(diào)還是冰箱，都非常小?！　∮捎谌蚋?jìng)爭(zhēng)在不同的層面上遵循的規(guī)則不同，爭(zhēng)奪的利益也不同，所以分清核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品非常重要。為了長(zhǎng)期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很可能要在各個(gè)層面都成為勝利者。在核心競(jìng)爭(zhēng)力層面，公司的目標(biāo)是在某個(gè)具體類(lèi)別的產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)方面謀取世界領(lǐng)先地位，比如在光盤(pán)數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和檢索(比如飛利浦的光介質(zhì)技術(shù)能力)，或者體積的緊湊性和使用的方便性(比如索尼的微型發(fā)動(dòng)機(jī)和微處理器控制裝置)方面領(lǐng)先全球?！　榱吮Ｗ『诵母?jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位，這些公司都力圖使核心產(chǎn)品在世界上的制造份額達(dá)到最大。核心產(chǎn)品往往擁有各種各樣的內(nèi)部和外部客戶，從事核心產(chǎn)品制造帶來(lái)的銷(xiāo)售收入和市場(chǎng)反饋至少部分地決定了核心競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)和擴(kuò)展的速度。正是出于這種考慮，20世紀(jì)70年代中期，JVC決定與歐美領(lǐng)先的電子消費(fèi)品公司建立錄像機(jī)的供貨關(guān)系。在為法國(guó)的湯姆森公司、英國(guó)的索恩公司，德國(guó)的德律風(fēng)根公司(Telefunken)，以及美國(guó)的合作伙伴供貨的過(guò)程中，JVC獲得了現(xiàn)金并積累了多方面的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，這使得JVC最終超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手飛利浦與索尼。(雖然飛利浦與JVC同時(shí)開(kāi)發(fā)了錄像帶技術(shù)，但由于它沒(méi)有建立世界性的OEM網(wǎng)絡(luò)，所以無(wú)法通過(guò)銷(xiāo)售核心產(chǎn)品來(lái)加快錄像帶技術(shù)能力的改進(jìn)和完善)　　JVC的成功之道為韓國(guó)公司所效仿，像金星(Goldstar)、三星(Samsung)、起亞(Kia)以及大宇(Daewoo)等韓國(guó)制造商也是通過(guò)與歐美公司簽訂OEM合同來(lái)建立自己在顯示器、半導(dǎo)體以及汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)等各種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。它們對(duì)外公開(kāi)宣稱自己的目標(biāo)是把投資項(xiàng)目從潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，多半是美國(guó)公司手中奪過(guò)來(lái)。這種做法使它們能夠在掏空對(duì)手的同時(shí)，加快核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)。亞洲公司通過(guò)專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)并且把它們注入到核心產(chǎn)品中，在元件市場(chǎng)上已經(jīng)積累了優(yōu)勢(shì)。接著，它們又利用優(yōu)越的核心產(chǎn)品向下游進(jìn)軍，以謀得自己的品牌份額。它們不大可能永遠(yuǎn)只停留在做低成本供應(yīng)商上。隨著品牌聲譽(yù)的提升，它們的價(jià)格也可能會(huì)提升。本田的豪華車(chē)Acura就已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，其他的日本汽車(chē)制造商也在打同樣的牌?！　】刂坪诵漠a(chǎn)品如此關(guān)鍵還有其他的原因。如果一家公司在核心產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù)了主導(dǎo)地位，它就有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的發(fā)展。諸如數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)器、激光器之類(lèi)與CD相關(guān)的核心產(chǎn)品，就使得索尼和飛利浦能夠影響計(jì)算機(jī)光存儲(chǔ)外設(shè)的發(fā)展。隨著核心產(chǎn)品向更多的應(yīng)用領(lǐng)域挺進(jìn)，公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上能夠不斷減少成本、縮短時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。簡(jiǎn)而言之，定位準(zhǔn)確的核心產(chǎn)品可以帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)(economiesofscope)。　　戰(zhàn)略事業(yè)部的專制　　如果我們拘泥于20年前設(shè)計(jì)的用來(lái)管理多元化公司的分析工具，是無(wú)法理解新競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下出現(xiàn)的新概念和新術(shù)語(yǔ)的。當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)基本上是在國(guó)內(nèi)展開(kāi)(比如，通用電氣對(duì)西屋，通用汽車(chē)對(duì)福特等)，所有的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)的都是來(lái)自同一批商學(xué)院和咨詢公司的語(yǔ)言。但是，老藥方會(huì)有潛在的毒副作用。那些把戰(zhàn)略事業(yè)部作為惟一組織形式的公司尤其需要新的思維方式。副欄“兩種公司概念：戰(zhàn)略事業(yè)部或者核心競(jìng)爭(zhēng)力”總結(jié)了兩種公司概念的含義。　　顯然，多元化企業(yè)擁有一系列的產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合。但是，我們認(rèn)為企業(yè)也應(yīng)被視為能力的組合。美國(guó)企業(yè)并不缺少用來(lái)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)資源，但是美國(guó)企業(yè)的管理層常常缺乏打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的遠(yuǎn)見(jiàn)，并且缺少有效的管理手段來(lái)整合分散在多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的資源。一旦管理層轉(zhuǎn)變了工作重心，那么多元化的模式、技能的準(zhǔn)備和調(diào)用、資源的分配以及聯(lián)盟和外包的方式都不可避免地會(huì)受到影響?！　∥覀冋劦竭^(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)層面：核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品。企業(yè)必須了解自己在每個(gè)層面上的輸贏狀況。僅僅通過(guò)加大投資力度，一家企業(yè)也許會(huì)在某些基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)上領(lǐng)先對(duì)手。盡管如此，它或許仍然會(huì)輸?shù)魻?zhēng)奪核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)賽。相反，如果一家企業(yè)能夠在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力方面贏得競(jìng)賽，而不是在少數(shù)幾項(xiàng)技術(shù)上領(lǐng)先，它幾乎必定會(huì)在新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)上勝過(guò)對(duì)手。如果企業(yè)的核心產(chǎn)品在世界上的制造份額能夠領(lǐng)先對(duì)手，那么它很有可能在提高產(chǎn)品的功能和性價(jià)比上勝過(guò)對(duì)手。　　由于產(chǎn)品的市場(chǎng)份額未必能反映公司內(nèi)在的多種競(jìng)爭(zhēng)力，所以我們很難通過(guò)這類(lèi)指標(biāo)來(lái)確定公司在最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中到底是贏還是輸。事實(shí)上，如果企業(yè)試圖依靠別人的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)獲得市場(chǎng)份額，而不愿意把力氣花在核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上，那么就好比踩在危險(xiǎn)的流沙上。在全球品牌大戰(zhàn)中，3M、百得、佳能、本田、NEC以及花旗集團(tuán)等通過(guò)從核心競(jìng)爭(zhēng)力中派生出來(lái)的各種產(chǎn)品，為自己撐起了全球性的品牌傘(brandumbrella)。這使它們下轄的各個(gè)事業(yè)部能夠樹(shù)立產(chǎn)品形象、贏得客戶忠誠(chéng)并順利進(jìn)入分銷(xiāo)渠道?！　‘?dāng)你重新思考公司的概念時(shí)，目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部——這個(gè)曾經(jīng)影響了一代人的組織結(jié)構(gòu)教條，顯然已不合時(shí)宜。在戰(zhàn)略事業(yè)部已成信條的地方，任何人對(duì)分權(quán)稍有異議都會(huì)被斥為異端。在很多公司，狹隘的戰(zhàn)略事業(yè)部觀點(diǎn)意味著高層管理人員只能看到全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)層面，那就是爭(zhēng)取把具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品今天就放到貨架上。這種扭曲的認(rèn)識(shí)會(huì)造成怎樣的后果?　　核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)投入嚴(yán)重不足。當(dāng)組織被視為戰(zhàn)略事業(yè)部的集合時(shí)，其中任何一個(gè)事業(yè)部都不會(huì)獨(dú)自承擔(dān)起做強(qiáng)做大核心產(chǎn)品的職責(zé)，也無(wú)法提出充足的理由獲得必要的投資來(lái)打造某種世界領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于總部管理層不能把更為全面的視角傳達(dá)到戰(zhàn)略事業(yè)部，事業(yè)部的經(jīng)理傾向于少投資。最近，柯達(dá)和飛利浦等公司已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，并開(kāi)始尋找新的組織形式，以使它們能夠?yàn)閮?nèi)外客戶開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品?！　≡跉W美企業(yè)中，戰(zhàn)略事業(yè)部的經(jīng)理們看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式與看自己的方式是一樣的。總的來(lái)講，他們沒(méi)有意識(shí)到亞洲企業(yè)對(duì)謀取核心產(chǎn)品領(lǐng)先地位的重視，或者不知道在制造業(yè)中保持世界領(lǐng)先地位與維持核心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)速度之間存在著重要聯(lián)系。他們既沒(méi)有把握代工生產(chǎn)的機(jī)會(huì)，也沒(méi)有在自己的各產(chǎn)品分部之間尋找協(xié)調(diào)整合的機(jī)會(huì)?！　≠Y源受到禁錮。隨著戰(zhàn)略事業(yè)部的發(fā)展，它會(huì)逐漸積累起自己獨(dú)特的能力。一般而言，蘊(yùn)涵這些能力的員工會(huì)被看做該事業(yè)部獨(dú)有的資產(chǎn)。其他事業(yè)部的經(jīng)理如果想借用這些人員很可能會(huì)碰釘子。事業(yè)部的經(jīng)理們不僅不愿意把懷揣獨(dú)特能力的人才外借出去，也許還要把他們隱藏起來(lái)，防止公司在開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)時(shí)把他們調(diào)走，這好比不發(fā)達(dá)地區(qū)的居民把大部分現(xiàn)金藏到床墊下一樣。核心競(jìng)爭(zhēng)力與貨幣一樣，其效用的大小不僅取決于公司有多少存量，還取決于其流通速度。　　在技能儲(chǔ)備方面，西方企業(yè)通常都具有優(yōu)勢(shì)。但它們是否能夠快速地重新配置這些技能以響應(yīng)新的機(jī)遇呢?雖然日本的佳能，NEC和本田在構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)和人才儲(chǔ)備上遜色于歐美企業(yè)，但是它們卻能以更快的速度把資源在事業(yè)部之間調(diào)進(jìn)調(diào)出。公司總部的研發(fā)支出不能完全反映佳能的核心競(jìng)爭(zhēng)力儲(chǔ)備規(guī)模。并且，如果不仔細(xì)觀察，你也根本無(wú)從判斷佳能調(diào)動(dòng)核心競(jìng)爭(zhēng)力以把握商機(jī)的速度有多快?！　∫坏┠芰Ρ唤d，掌握著關(guān)鍵能力的員工就無(wú)法參加充滿機(jī)遇的項(xiàng)目，而他們的技能也就逐漸退化和萎縮。只有充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力，像佳能這樣的小型公司才能與施樂(lè)這樣的行業(yè)巨頭相抗衡。令人奇怪的是，在制訂公司預(yù)算時(shí)全力爭(zhēng)奪資金的戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理，卻不情愿爭(zhēng)奪人才這種公司最寶貴的資產(chǎn)。我們看到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)往往傾注大量的精力做資本預(yù)算，但是對(duì)于分配人力資源似乎漠不關(guān)心，殊不知后者才是核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正體現(xiàn)。企業(yè)高管中幾乎沒(méi)有人能夠走下四五個(gè)職級(jí)，去發(fā)現(xiàn)具有關(guān)鍵能力的人才，并跨越組織界限調(diào)配他們?！　?chuàng)新受到限制。在沒(méi)有找出核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，各戰(zhàn)略事業(yè)部只會(huì)追求手邊的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，比如，沒(méi)有多少新意的產(chǎn)品線延伸或者地理上的擴(kuò)張。而那些屬于混合業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，比如傳真機(jī)、手提電腦、手持式電視機(jī)和便攜式鍵盤(pán)樂(lè)器等等就會(huì)被忽視，除非經(jīng)理們摘掉他們的事業(yè)部眼罩。記住，當(dāng)佳能準(zhǔn)備進(jìn)軍復(fù)印機(jī)市場(chǎng)大展身手時(shí)，它給外界的印象是經(jīng)營(yíng)照相機(jī)業(yè)務(wù)的公司。顯然，從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行思考，能夠拓寬創(chuàng)新的領(lǐng)域?！　?zhàn)略架構(gòu)的制定　　在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā)展道路、管理層報(bào)酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競(jìng)爭(zhēng)力就必然是支離破碎的。因此，我們認(rèn)為，高層管理人員應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司戰(zhàn)略架構(gòu)上，從而確定打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)是未來(lái)的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力以及這些核心競(jìng)爭(zhēng)力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的?！　?zhàn)略架構(gòu)可以激勵(lì)組織不斷從聯(lián)盟關(guān)系中學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，并且?guī)椭M織確定內(nèi)部開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)，因此公司為獲得未來(lái)市